[일간 애자일#536](8/12) 팀장이 아니지만 괜찮아 등

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팀장이 아니지만 괜찮아

백발이 휘날리며 코딩하는 개발자로 남는 것이 많은 분들의 꿈입니다. 반대로 경력이 올라가면 팀장 혹은 리더라는 (듣기엔 그럴듯한) 새로운 역할에 대한 요구가 많아지게 되는데요. 오늘은 팀장이 되지 않아도 개발자 그 자체로서 행복할 수 있는 방법을 한번 이야기해볼까 합니다. (제목은 최근 아주 재미있게 본 드라마 ‘사이코지만 괜찮아’의 오마주입니다.)

팀장이 되라는 유혹을 이겨 내기는 정말 어려운 일입니다. 많은 회사에서 개발 잘하는 사람에게 팀장을 맡기고 싶어하니까요. 회사에서 인정도 받고 연봉도 올라가는 일을 누가 거절할 수 있을까요? 혼자서 일하기 보다 여러 사람을 데리고 일하면, 눈에 보이는 성과도 늘어나구요. 그렇게 매니저(Manager)로 성장해서 임원에까지 이르면 회사에서의 영향력도 커지고 더 많은 일을 해 낼 수 있습니다.

사실 누구에게도 매니저의 기본 자질은 필요합니다. 대개 경력이 올라가면 자신의 개발 능력 만큼이나 소통 및 협업 능력, 그리고 사람에게 동기 부여를 하는 소위 소프트 스킬이 매우 중요해집니다. 어떤 직업에서도 똑같이 해당되는 일이기 때문에 그런 부분도 연마하고 키워져야 합니다. 그렇다면, 스스로 매니저 경력으로 가는 게 맞는지 아니면 탐나는 개발자로 쭉 일하는 게 맞는지 어떻게 알 수 있을까요?

원문: https://bit.ly/30NRTgL


[DBR] 직장 울타리 벗어나면 당신 ‘몸값’은?, 직장인 아닌 직업인돼야 살아남는다

정년은 갈수록 짧아지고 평균 수명은 늘어난다. 평생직장이라는 개념은 사라지고 오히려 전문가들은 프리랜서의 시대가 올 것이라고 공언하고 있다. 하지만 많은 사람이 미래에 대한 대비를 제대로 못한 채 열심히 시키는 일만 하다 직장에서 쫓겨난다. 이후 행보는 대부분 치킨집이나 카페 창업이다. 코로나19로 인해 많은 직장인이 회사 밖으로 내쳐질 위기에 몰린 상황에서 필자는 우리가 일을 대하는 태도가 달라져야 한다고 주장한다. 그러면서 ‘직장인’이 아닌 ‘직업인’이 돼야 한다고 조언한다. 그리고 직장이 있을 때 이를 잘 활용해 자신만의 직업을 개발해야 한다고 말한다.

직장인에서 직업인으로 갈아타기 위한 10가지 질문

  1. 나는 직장인인가? 직업인인가? 직업인으로서 나를 정의할 수 있는가?
  2. 의도적으로 혼자만의 시간을 가지고 있는가?
  3. 일을 하면서 과정과 결과에 만족했던 10가지 장면이 있는가?
  4. 남이 아닌 내가 진짜 욕망하는 삶과 일은 무엇인가?
  5. 직장 생활의 끝을 어떻게 마무리하고 싶은가?
  6. 조직에 기대지 않고 팔 수 있는 개인기를 가지고 있는가?
  7. 나는 직장에서 경쟁이 아닌 성장을 위한 공부를 하고 있는가?
  8. 직장 동료들에게 나는 어떤 리더로 기억될 것인가?
  9. 내 성장을 가로막는 장벽은 무엇이고, 이를 넘기 위한 방법을 찾고 있는가?
  10. 나는 쉬고 떠나는 문제에서 주도적인가?

원문: https://bit.ly/31G7SMV


[HBR Korea] 회복탄력성(Resilience)이 중요한 이유

코로나19 위기를 맞으면서 우리는 공급망, 의료, 공중보건 등 우리 사회 주요 시스템들이 얼마나 취약한지를 절실히 깨닫게 됐습니다. 많은 비즈니스 리더는 앞으로 이런 위기에도 잘 회복할 수 있는 기업으로 거듭나겠다고 얘기하지만 사실 회복탄력성(Resilience)을 어떻게 구축해야 할지를 아는 사람은 많지 않습니다. 회복탄력성은 경영대학원도 가르치지 않는 주제죠. 학교에서 가르치는 대부분의 경영 이론과 방식들은 재무성과를 관리하는 데 치우쳐져 있기 때문입니다. 따라서 회복탄력성을 명시적으로 설계하고 측정, 관리할 수 있는 기업은 거의 없다고 해도 과언이 아닙니다.

회복탄력적 기업의 특성

다음의 여섯 가지 특성을 강화하는 방향으로 조직의 구조와 의사결정 프로세스를 재구성하면 회복탄력성을 키우면서 지속적인 성과를 이끌어낼 수 있습니다.

  1. 중복성(Redundancy)
    중복성이란 단기적으로 효율성을 일부 희생시키더라도 예상치 못한 충격에 대비해 시스템에 완충장치를 마련하는 것을 말합니다. 동일한 제품을 생산하는 여러 공장을 운영하는 것처럼 핵심 요소를 복수로 가져가거나 같은 목표 달성을 위해 구성 요소는 다르지만 기능의 중복성을 갖도록 설계 하면 회복탄력성을 키울 수 있습니다.
  2. 다양성(Diversity)
    새로운 스트레스에 대응하기 위한 다양성의 확보는 단일화, 표준화를 통해 얻는 효율성을 일부 희생할지 모르지만 그 대신 전체 시스템이 파국으로 치닫는 것을 막을 수 있는데요. 비즈니스 현장에서 서로 다른 배경과 지식, 경력을 가진 사람들을 고용하는 것이나 다양한 사고방식과 행동 방식을 조직 내에 장려하는 문화를 만들 수도 있겠죠.
  3. 모듈화(Modularity)
    전체 시스템을 모듈화 개념에 따라 설계하면 부분에서 장애가 발생하거나 문제가 생기더라도 전체 시스템 붕괴로 이어지지 않을 겁니다. 물론 긴밀하게 통합된 조직 설계로 얻을 수 있는 효율성은 일부 포기해야 될 텐데요. 그래도 모듈형 조직은 인터페이스가 잘 정의된 소규모 단위의 부문으로 나뉘어 있기 때문에 위기, 돌발 상황에서 보다 쉽게 실행할 수 있고 더 빠르게 대응, 그리고 재연결할 수 있는 장점이 있습니다.
  4. 적응성(Adaptability)
    적응성이란 시행착오를 통해 개선, 진화하는 능력을 의미하는데요. 적응성을 키우려면 반복적인 의사결정의 메커니즘뿐 아니라 실험을 통해 일정 수준의 변화나 다양성을 가져갈 필요가 있습니다. 적응형 조직의 프로세스와 구조는 안정성을 추구하고 변화를 최소화하기보다는 유연성을 높이고 지속적인 학습에 유리하도록 설계돼 있습니다.
  5. 신중함(Prudence)
    신중함은 어떤 일이 일어날 거라고 생각되면 결국 언젠가는 일어날 거라는 예방적 원칙에 따른 행동을 포함하는데요. 이런 위험에 대해서는 컨틴전시 플랜을 마련하고 스트레스 테스트를 수행할 필요가 있습니다. 즉, 시나리오 플래닝, 워게임, 조기 경보 신호 모니터링, 시스템 취약성 분석 기법 등을 통해 미리 대응해야 한다는 겁니다.
  6. 내재성(Embeddedness)
    내재성이란 개별 기업의 목표, 활동을 보다 광범위한 시스템의 목표와 일치시키는 것을 말하는데요. 기업은 공급망, 비즈니스 생태계뿐 아니라 경제, 사회, 자연 생태계의 일부이기 때문에 생태계 내에서 공생하면서 장기적인 성장과 번영을 추구해야 합니다. 기업은 이해관계자들과 명확히 소통하면서 중요한 사회적 요구에 부응해야 합니다.

원문: https://bit.ly/3kwXaBf


과거의 힘든 일에서 벗어나지 못했다면, 꼭 보세요 | 회복력, 회복탄력성

원문: https://bit.ly/3acvEE6

[일간 애자일#535](8/11) 신뢰를 주는 리더가 되고 싶다면 스마트폰부터 내려놔라? 등

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신뢰를 주는 리더가 되고 싶다면 스마트폰부터 내려놔라?

신뢰의 핵심 동력 3가지_진정성, 논리, 공감

리더십 자본의 토대가 되는 신뢰는 공감, 논리, 진정성 세 가지를 동력으로 작동한다. 사람들은 당신이 진정성을 갖고 의사소통한다고 느낄 때, 당신의 판단과 능력을 믿을 때, 당신이 사람들에게 관심을 갖는다고 느낄 때 당신을 믿게 된다. 신뢰를 잃었다면 대부분은 이 세 가지 동력 중 하나가 망가졌기 때문이다.

모든 사람이 신뢰 취약점이 있다. 리더로서 신뢰를 만들려면 먼저 자신의 취약점이 무엇인지부터 파악해야 한다. 최근에 신뢰받지 못했던 경험을 떠올려보자. 중요한 거래를 망쳤거나 추가 거래를 따내는 데 실패했을 수 있다. 혹은 누군가가 당신의 업무능력을 의심할 수도 있다. 이러한 사건들을 통해 취약점이 나타난 패턴을 생각해보자.

진단 과정에 당신을 잘 아는 사람을 최소 1명 이상 참여시키면 가장 좋다. 분석한 내용을 공유하면 명확성과 자율성이 생길 수 있고, 가설을 테스트해 개량하기도 편하다. 그러니 당신에게 솔직하게 말해줄 파트너를 골라라. 테스트를 다시하고 당신을 회의적으로 생각하는 사람과 공객적으로 분석 내용을 검사해보자. 이 대화 자체도 신뢰 구축에 매우 좋은 방법이다. 취약점이 당신 책임임을 인정하는 순간, 당신이 관계에 대해 심각한 책임을 느낀다는 것을 알리면서(공감) 분석적 기술(논리)과 인간성(진정성)을 보여줄 수 있다.

​원문 : https://bit.ly/3gMF5MW


야놀자에서 일 잘하는 법

“야놀자는 여가 문화를 선도하는 기업으로서 다양한 혁신을 만드는 곳입니다.”

야놀자의 비즈니스는 언제나 업계에서 당연하게 치부되던 것들을 혁신하며 기하급수적으로 성장하고 있습니다. 기하급수적으로 성장하는 야놀자에서는 모두가 도전적이지만 경쟁적이지 않고, 목표지향적이지만 성장의 즐거움이 있는 사람이 일을 잘할 수 있습니다. 그래서 2020년 OKR 구조를 바탕으로 개인, 조직, 회사에 필요한 일하는 방식을 Y-CODE라고 새롭게 정의했습니다. 앞으로 구성원의 의견을 수렴해 비즈니스의 방향성에 맞춰 Y-CODE를 함께 만들어갈 계획입니다.​

항상 성장하고, 성취하고, 성공 경험을 많이 만들고 싶은 분들이라면 누구나 야놀자와 잘 어울리는 분이라고 생각합니다. 야놀자의 일하는 방식인 Y-CODE를 보고 고개가 끄덕여진다면, 당신은 이미 예비 야놀자인입니다 🙂

Y-CODE의 가장 큰 특징은 야놀자가 현재 중요하게 생각하는 핵심 CODE가 4가지 공식(=,0,1,<)으로 이루어져 있다는 점입니다. 4가지 공식만 알고 있으면, 정확한 문장을 모두 기억하고 있지 않아도 누구나 쉽고 빠르게 의미하는 바를 유추할 수 있도록 기획되었습니다.

원문 : https://bit.ly/30LnnUQ


목표에 치여 산다는 생각이 들 때

원문 : https://bit.ly/2DviUNb


‘learn it all’이 ‘know it all’을 이긴다.

자신을 더욱 가치있게 만들기 위해서는 작은 우물 안에서 안다고 교만할 것이 아니라 겸허한 마음으로 호기심을 가지고 새로운 것을 배우고 익혀야 한다. 배우고 익히는 것은 자신의 가치를 높일 뿐 아니라 스스로 성장하고 발전하는 기쁨과 보람을 느낄 수 있다.

얼마 전 기사에서 66세에 로펌을 그만두고 미국에 유학해서 73세에 물리학 박사를 취득한 강봉수 박사에 대한 기사를 읽어보았다. 그는 고등학교 때부터 마음에 품고 있던 물리학자의 꿈을 이루기 위해서 이러한 시도를 했다. 아버지의 권유로 법대에 진학했으나 평생 그 꿈을 잃지 않았다. 안 늙어 보이려고 염색을 하고 운동화만 신으며, 7년간 한국에 한 번도 오지 않고 학업에 전념한 결과 물리학 박사 학위를 받았다.

그러므로 “이 나이에 뭘 더 배웁니까”는 핑계일 뿐이다. learn it all은 know it all을 이긴다.

원문 : https://bit.ly/2XDA4yX


[일간 애자일#534](8/10) 회고의 4가지 일반적인 문제와 해결방법

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회고의 4가지 일반적인 문제와 해결 방법

애자일의 필수적인 부분은 지속적인 개선이다. 오늘날 아무리 민첩한 팀이더라도, 그 팀원들은 미래에 더 나아질 수 있는 방법을 모색해야 한다. 지속적인 개선을 위한 이러한 탐색이 회고의 목적이다.

안타깝게도 모든 회고가 완벽하게 이뤄지지는 않는다. 팀들은 회고를 잘 진행하기 위해 애쓴다. 이 글에서는 회고에서 나타나는 가장 일반적인 4가지 문제를 설명하고, 각각의 문제를 극복하기 위한 조언을 하려 한다.

  • 문제 #1: 사람들이 솔직하지 않거나 믿을 수 없다.
  • 문제 #2: 회고 미팅이 지루하다.
  • 문제 #3: 회고가 효과적이지 않다.
  • 문제 #4: 분산된 팀은 회고가 어렵다.

원문: https://bit.ly/3kerEYx


직원만족 높은 스타트업 조직문화 살펴보니…비결은

직원들에게 만족도가 높은 스타트업은 공통점 중 하나로 남다른 조직문화가 꼽힌다. 일 하는 방식부터 인간관계까지 구성원 모두가 함께 공감하고 소통하고 어울릴 수 있는 문화는 그 기업에 대한 신뢰를 넘어 자긍심을 고취시키고 스스로 더욱 열심히 일하게끔 만드는 원동력이 되기도 한다. 특히 확실하고 세세한 ‘매뉴얼’을 만들어 모든 직원들이 준수하고 실천할 수 있도록 지원하고 있어 눈길을 끈다.

간편투자 서비스를 제공하는 어니스트펀드는 ‘어니스트매뉴얼’이라는 12개의 문화강령을 올해초 새롭게 개편했다. 변화와 혁신을 만들어가는 핀테크 스타트업으로서 기존 기업들이 일반적으로 공유하는 문화 양식에 대해 의문을 품고, 더 나은 방향으로 고민에 고민을 거듭한 결과다. 무엇보다, 고객들의 자산을 다루는 서비스인 만큼, 신뢰와 도덕성을 최우선으로 두고, 불필요한 조직적 스트레스를 최소화하는 환경을 만들기 위해 노력하고 있다.

원문: https://bit.ly/3knltkR


성공적인 OKR 실행을 위한 협업툴 사용법

OKR 달성을 위해 이 글을 읽어야 하는 이유 :

2015년 GE(Singularity)는 더는 전통적인 KPI 시스템을 채택하지 않겠다고 발표했습니다. Microsoft, IBM, Adobe와 같은 굴지의 다른 회사들도 OKR을 새로운 기업 목표로 삼으면서 그 뒤를 이었습니다. 21세기 경영방식이 변하면서, 왜 OKR (Objectives and Key Results)를 새로운 기업 경영목표로 잡았을까요? 새로운 목표관리 시스템을 도입하는 과정에서 JANDI와 같은 협업툴을 어떻게 활용할지 궁금한 분들은 이 글을 읽어주세요.

Microsoft, Google, Linkedin이 왜 OKR을 사용할까요?

“작년에 설정한 KPI의 최종 달성률은 72%였습니다. 원래 목표와의 차이는 …”
“올해 일사분기가 팬데믹의 영향으로 원래 KPI 보다 50%의 달성률 차이가 발생했 …”

많은 사람이 KPI를 달성하지 못한 경우 보고 시 난감할 뿐 아니라 목표 달성에 실패한 타당한 이유를 찾고 설명해야 하는 상황이 생깁니다.

KPI의 단점은 정해진 목표를 달성하기 위해서 유연성, 프로세스 최적화 그리고 기업의 핵심 동력을 무시하는 경우가 많다는 점입니다. 기업이 KPI 달성에 너무 치중하는 경영 문화를 바꾸기 위해 전 인텔 CEO 앤디 그로브 (Andy Grove)는 1999년에 OKR 이론을 제안했습니다. Google이 OKR을 성공적으로 도입하면서 점점 더 많은 회사가 OKR을 시도하게 되었습니다. 한국에서는 한화, SK 그룹도 도입하고 있습니다.

원문: https://bit.ly/3gJ13AF