[일간 애자일#681](4/9) “팀장님을 직장 내 괴롭힘 가해자로 고소할래요!” 등

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“팀장님을 직장 내 괴롭힘 가해자로 고소할래요!”

지나치게 떼쓰는 팀원 어쩌나..

홍팀장 산하에 유독 자기 주장이 강한 팀원이 한 명 있다. 일할 때 본인 의견을 소신있게 표현하는 게 아니라, 개인적인 부분들에 대해 유독 그렇다. 예를 들면, 중요한 팀프로젝트 발표를 코앞에 두고 담당자인 본인이 휴가를 쓰겠다거나, 한참 바쁜 시기에 2박3일 교육을 보내달라거나, 고생되는 업무는 본인이 맡지 않으려고 버티는 경우들이 자주 있다.

일일이 설명하고 안 된다고 말하며 부딪히는 것도 서로 스트레스라, 홍 팀장은 그간 웬만하면 팀원 본인이 원하는 대로 내버려두었다. 하지만 올해 시작된 프로젝트에서 본인 역할을 다하지 않아 다른 팀원들을 힘들게 만드는 걸 보니 더 이상 두고볼 수 없게 됐다. 홍팀장은 해당 팀원과 면담일정을 잡고 그 동안의 일에 대해 이야기를 나누었다.

“팀장님, 지금 저 괴롭히시는 거예요?”

대화 도중 팀원이 입술을 꼭 깨물더니 갑자기 “괴롭히는 거냐”고 되물었다. 그러더니 “지금 저를 부당하게 괴롭히시는 것 같아요. 저 팀장님을 직장내 괴롭힘 건으로 고소할 수도 있습니다”라고 말했다.

그 말을 듣는 순간, 홍팀장은 눈앞이 캄캄해졌다. 팀 내에서 원만히 협업하라고, 함께 일하는 타 팀원들도 배려하자고 말하던 자리에서 갑자기 뜬금없이 직장내 괴롭힘이란 단어가 왜 나오는가! 혹시 면담 중에 홍팀장 스스로 강압적인 태도나 언행이 있었는지를 돌아봤지만, 평소 홍팀장의 리더십평가결과를 보더라도 그런 타입은 아니었다. 팀장으로서 해야 할 말을 하고도 일종의 협박을 받았다고 생각하니 화도 났지만, 한편 팀장의 자리가 한층 감당하기 무겁고 힘겹게 느껴졌다.

원문: https://bit.ly/39SC1ha


대기업 임원하다 작은 스타트업에 온 이들이 욕먹다 끝나는 이유

이직을 하면 새로운 회사에 적응하는 것이 만만한 일은 아니다. 문화적인 변화가 주는 부담감이 적지 않다. 개인적으로도 그랬던 것 같다.

잉글랜드 프리미어리그에선 잘 나가던 축구 선수가 스페인 프리메라리가로 이적하면 기대 이하의 성적을 보이는 경우가 종종 있는 것처럼 기업도 마찬가지지 싶다. 특히 회사 규모가 다를 경우 변화의 충격은 더욱 클 수 있다.

큰 회사가 다니다 작은 회사 들어간 사람들, 특히 임원급들이 의외로(?) 고전하는 경우가 많은 것도 이와 무관치 않을 것이다.

실리콘밸리 유력 벤처 투자회사인 안드레센 호로위츠 공동 창업자인 벤 호로위츠가 쓴 책 ‘하드씽’을 봐도 대기업 임원은 스타트업과 물과 기름 같은 사이일 가능성이 높다. 저자는 대기업 임원 영입에 부정적이다.

이유는 이렇다.

여기서 가장 중요한 사실은 대기업 임원이 하는 일과 작은 회사의 임원이 하는 일이 너무도 판이하다는 점이다. 옵스웨어를 매각한 뒤 휴렛패커드에서 수천 명의 직원을 관리할 당시 나는 무지막지하게 많은 일들에 시간을 쪼개서 매달려야 했다 말 그대로 모든 일들이 나를 필요로 했다.

협력 관계나 매각을 논의하는 중소기업들이 나를 찾았고 사내 직원들이 내게 이런저런 승인을 받으러 찾아왔고 다른 부서에서 내게 도움을 요청했고 고객들도 내가 관심을 기울여 주길 원했다. 당장 생각나는 건 이 정도지만 이건 빙산의 일각에 불과하다. 나는 현재 돌아가고 있는 일이나 거래들을 조율하고 최적화하는데 하루의 대부분을 보내야 했다. 내가 하는 일 대부분은 시급한 것이었다.

사실 대기업 임원으로 오래 있어 본 베테랑이라면 누구라도 한 분기에 새로운 프로세스를 셋 이상 추진하는 것은 지나친 욕심이라고 말할 것이다. 결과적으로 대기업 임원은 빈번한 방해 요소들과 더불어 진행하는데 익숙해지기 마련이다. 그러나 신생 기업에는 회사를 저절로 움직이게 하는 관성이라는 것이 없다. 임원이 주도적으로 움직이지 않는 한 그 어떤 일도 일어나지 않는 것이다. 창업 초기의 임원들은 하루에 8~10개 프로젝트를 챙겨야 한다. 그러지 않으면 회사가 돌아가질 않는다. 임원 자신이 전투적으로 움직이지 않으면 회사가 정체되기 십상이다. 그뿐 아니라 신생기업에 대기업 임원을 영입하면 2가지 위험한 부조화가 발생하게 된다. 첫째는 업무 방식의 부조화다. 그 임원은 이메일이 도착하기를, 전화가 울리기를, 회의 스케줄이 잡히기를 기다리는 데 익숙해져 있다. 그러니 작은 회사로 왔다고 해서 기다리지 말라는 법도 없을 것이다. 만일 그 임원이 자리에 앉아 무언가를 기다리고만 있다면 다른 직원들은 그를 이상한 눈초리로 쳐다볼 것이다. 그리고 저 인간은 대체 온종일 뭐 하는 거야?” “왜 그렇게 많은 스톡옵션을 받는 거지?”라고 수군거릴 것이다.

둘째는 업무 기술의 부조화다. 커다란 조직을 운영할 때 필요한 기술과 회사를 새로 만들어 키워 나갈 때 필요한 기술은 완전히 다르다. 대기업 임원은 대개 복잡한 의사 결정, 우선순위 확정, 조직 설계, 프로세스 개선, 조직 내 소통 등에 능숙해야 한다.

반면 이제 막 시작한 회사에서는 설계할 팀도 없고 개선할 프로세스도 없으며, 사내 소통도 비교적 단순하다. 하지만 신생기업의 임원은 수준 높은 채용 시스템을 관리하는데 뛰어나야 하고 자기 분야에 대한 탁월한 전문성을 바탕으로 품질 관리를 직접 책임질 수 있어야 한다. 여기에 아무것도 없는 상태에서 프로세스를 만드는 법 또한 알아야 하며 새로운 프로세스를 추진할 때도 높은 창의성을 발휘해야 한다.

원문: https://bit.ly/3dNYw7P


‘프로젝트’ 방식에서 ‘제품 관리’ 방식으로··· CIO들이 전하는 이야기

프로젝트 대 제품 관리

프로젝트 관리와 제품 관리 방식 사이에는 몇몇 차이점이 있으며, 중복되는 부분도 있다. 프로젝트는 새 ERP 시스템 구현 같은 ‘빅뱅’ 이니셔티브, 수동 데이터 업무를 RPA로 교체하는 것 같은 주요한 프로세스 변경 등에 적용되는 경향이 있다.

반면 제품으로 관리하는 방식은 디지털 비즈니스 역량이나 가치 흐름, 규정한 고객 세그먼트에 가치가 있는 고객 지향형 제품에 적용된다. 이를테면 무접촉 트랜젝션을 촉진하는 워크플레이스 애플리케이션 등이 내부 제품이며, 고객이 브랜드로부터 상품을 구입할 수 있는 모바일 애플리케이션은 외부 제품이다.

전통적인 프로젝트 관리는 리소스와 시간을 기준으로 프로젝트 생애 동안 자금을 제공한다. 제품으로 관리하는 방식도 생애 동안 자금을 제공하지만, 그 기반은 비즈니스 니즈(필요사항)이다. 프로젝트는 지정한 고정된 날짜에 끝나지만, 제품은 ‘퇴역’ 할 때까지 계속 개선된다. 프로젝트는 변화를 회피하지만, 제품은 필요에 따라 변화를 수용한다. 프로젝트는 편차나 불일치를 기준으로 추적하지만, 제품은 비즈니스에 제공한 가치를 기준으로 평가한다.

개발의 경우, 대부분 프로젝트가 여전히 폭포수 방법론을 사용한다. 비즈니스 부서가 사업 명세 요건을 작성, IT가 완료하도록 넘겨주는 방식이다. 이에 반해 제품은 IT와 비즈니스 부서 직원들로 구성된 팀이 애자일 소프트웨어 개발 방식을 이용해 만드는 경우가 많다.

한편 진화하는 제품 방식의 경우, 소유권 문제가 생산성에 부정적인 영향을 주는 발목을 잡는 요소가 되기도 한다. 대부분의 프로젝트 관리 모델은 비즈니스 이해관계자가 프로젝트를 지휘한다. IT에 주문을 하고, 납품 주기를 결정한다. 그러나 제품 중심 모델에서는 반드시 그런 것이 아니다. 소유권을 점차 공유하는 모델이기 때문이다.

액센츄어(Accenture)의 기술 전략 및 자문 담당 매니징 디렉터인 다이애나 버손에 따르면, 일부 상황에서는 제품 소유자가 현업 부문에서 IT로 재배치되는 경우도 있다. 중요한 비즈니스 노하우와 제품 지식을 이식하기 위해서이다. 그녀는 “IT와 비즈니스 사이의 경계는 더 이상 중요하지 않다”라고 말했다.

소유권이 원하는 비즈니스 성과를 달성하는 데 있어 그리 중요하지 않은 요소로 보일 수 있다. 그러나 프로젝트 관리 체계에서 일하는 데 익숙한 직원들 사이에 혼란을 야기한다. 이 밖에도 제품 관리로의 변화라는 여정에는 위험과 함정이 가득하다. 에퀴닉스의 웨이글은 “많은 사람들이 이런 어려움을 겪고 있다. 다른 CIO들도 유사한 우려를 표명했다”라고 말했다.

원문: https://bit.ly/3fVEwmo


고민을 아무에게나 털어놓으면 안되는 이유

여러분은 고민이 생기면 어떻게 하시는 편인가요? 저는 곧바로 친구나 지인에게 털어놓는 편입니다. 저를 소중하게 여기는 사람에게 제 고민을 털어놓으면 그들은 진심으로 공감해주고 필요한 조언을 해주기 때문입니다. 여러분도 저처럼 고민이 생기면 빠르게 친구에게 털어놓으시나요? 아니면 혼자 최대한 안고 있다가 부분적으로만 풀어내곤 하나요?

아마도 몇몇은 고민을 털어 놓았다가 오히려 기분이 상하거나, 약점이 잡히고, 소문이 나는 등 부정적인 경험을 했을 수도 있습니다. 이는 고민을 털어놓을 때 꼭 알아야 할 기술을 쓰지 않았기 때문에 발생하는 일이랍니다. 오늘은 알아두면 평생 도움이 되는 ‘고민 털어놓기의 기술’에 대해서 다루어보겠습니다. 이번 글은 조지선 선생님의 글 「내 고민을 남에게 털어놓아도 될까?」를 참고했습니다.

누군가는 고민을 털어 놓는게 아무 의미가 없다고 주장할 지 모르지만, 많은 연구들에 따르면 고민을 털어 놓았을 때 확실히 기분이 나아지는 효과가 있습니다. 여러분의 경험도 이와 다르지 않겠지요. 나의 부정적인 감정을 누군가에게 나누면서 조금은 경감되고, 상대방의 공감과 위로로 힘이 나곤 하니까요.

그러나 심리학자 버나드 리메의 연구에 따르면, 사정을 타인에게 호소한다고 해서, 부정적인 감정상태가 호전되는 건 아니라고 합니다. 고민을 털어놓음으로서 일시적으로 감정이 나아지지만, 부정적인 감정을 발생시키는 문제가 사라지진 않았기 때문입니다.

또한 남에게 과도하게 고민을 털어놓았을 경우, 사람들이 당신에게서 더 멀어지도록 만들기도 합니다. 수천 명의 중학생들을 7개월간 관찰한 실험에 따르면, 속마음을 친구들에게 지나치게 털어놓았을 때 다양한 위험 즉, 이상한 소문과 가십거리의 대상이 되고 왕따로 이어지는 경우가 있다고 합니다. 중학생들을 대상으로 한 실험이지만 우리도 일상적으로 이와 비슷한 결과를 종종 보기도 한다는 데에서 성인에게도 해당되리라고 이해할 수 있습니다.

과도하게 나의 이야기를 털어놓는 것은 위험할 수 있다.
앞서 말씀드린 두 실험에 따르면, 고민을 털어 놓는 것은 큰 효과도 없을 뿐더러 오히려 자신에게 악영향을 끼칠수도 있는 것으로 보입니다. 하지만 이는 말씀드린 것처럼 고민 털어놓기의 기술을 몰랐기 때문입니다. 이제 고민을 털어놓기에 앞서 알아야 할 기술 6가지를 알려드릴게요.

원문: https://bit.ly/2Q8NAJU


뛰는 MVP 위에 나는 MLP(MINIMUM LOVABLE PRODUCT). 성장하는 제품 만들기 1편

근래 스타트업 업계를 중심으로 국내에 그로스 해킹(Growth Hacking) 개념이 들어서면서 애자일, AB 테스트, MVP와 같은 갖가지 방법론도 활발하게 사용되고 있습니다. 특히 MVP(Minimum Viable Product; 최소 기능 제품)는 아무리 작은 조직이라도 사용자에게 맞는 제품을 빠르고 정확하고 경제적으로 구현할 수 있다는 점에서 많은 회사의 선택을 받았습니다. 그러나 성공한 MVP가 늘 성공한 제품이 되는 건 아닙니다.

최소 기능 제품, MVP는 어떤 문제를 해결하는 제품을 만들기 위해 가설을 제시하고 사용자와 시장에서 실제로 작동하는지 확인하고 피드백을 받는 순환과정으로 구성됩니다. 이상적인 방법론입니다. 가설 형식의 제품을 제시하니 제작과 수정이 기민하고, 실제로 써볼 사람들이 방향을 잡아주니 틀릴 일이 없습니다. MVP는 완벽한 것처럼 보입니다. 아이러니하게도 MVP의 큰 특징 중 하나는 불완전성입니다.

‘MVP는 제품 형태일 필요도 없다.’1) Jim Brikman(Y Combinator) 이 말은 제품을 구축하는 방법론 MVP의 막강한 경제성을 보여주는 말입니다. 사진, 동영상, 프레젠테이션, 어떤 것이든 사용자가 기능을 이해할 수 있는 형태이기만 하면 됩니다. 그렇게 해서 수용 가능한 제품을 도출해내는 것이 MVP의 역할입니다. 그런데 위 말을 잘못 받아들여 MVP를 부족한 기능의 제품을 단순히 빠르게 내놓는 것으로 해석하는 경우가 많습니다. MVP가 증명해야 하는 건 제품이지 기능이 아닙니다. 스타트업이 망하는 가장 큰 원인은 자금 문제도, 직원 문제도 아니라 시장에 제품에 대한 니즈가 없는 경우입니다.2) CB Insights, 2019 결국 올바른 가설을 갖고 MVP를 사용해야 제대로 된 인사이트를 얻을 수 있는 것입니다. 그러나 이 올바른 가설을 가리키는 방향성은 MVP에서 찾을 수 없습니다. MVP는 가설을 증명하는 방법일 뿐이니까요. 그럼 어디서 찾을 수 있을까요?

MVP의 구조에서 오는 한계도 있습니다. MVP는 수용할 수 있는 제품을 만듭니다. 그리고 사용자는 수용할 수만 있다면 어떤 제품이든 사용할 수 있습니다. 꼭 내 제품이 아니더라도 말입니다. Facebook, Lime, YouTube. 새로운 제품의 개척자 퍼스트 무버(First Mover)가 아닌 영악한 모방자인 패스트 팔로워(Fast Follower)가 승리자가 되는 구도는 이미 우리에게도 익숙합니다. 사용자가 없다면 제품은 성립하지 않습니다. MVP로 ‘먹히는 어떤 것’을 찾아낼 수는 있지만, ‘내 제품’을 사용해야 하는 이유를 찾아내기에는 부족합니다.

원문: https://bit.ly/3ad9zH1


[일간 애자일#680](4/8) [Interview] 데라오 겐 발뮤다 창업자 겸 CEO 등

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[Interview] 데라오 겐 발뮤다 창업자 겸 CEO

“좋아하는 일, 하고 싶은 일을 하는 것이 무엇보다 중요
고객의 체험을 더 좋게 해주는 도구 계속 만들고 싶어”

최종 디자인을 본인이 모두 결정하나.
“결국 어떤 디자인을 선택할 것인가는 최고경영자 몫이라고 생각한다. 그래서 경영자가 최종 디자인을 결정해야 한다는 것은 거의 모든 회사에 적용된다고 생각한다. 왜냐하면 디자인의 좋고 나쁨에 따라 매출이 크게 달라지기 때문이다. 디자인을 결정할 수 없다고 하는 경영자는 자신이 진짜로 회사의 최종 책임을 지고 있는 것인지 생각해 봐야 한다. 경영자는 디자인을 보는 눈이 있어야 한다. 아름다움에 대해서, 맛있음에 대해서, 기분 좋음에 대해서, 감각을 갈고닦아 예민하게 만들지 않으면 안 된다.”

젊은이들에게 해줄 조언이 있을까.
“‘자신을 강하게 믿고 내 꿈은 꼭 실현될 것이라고 굳게 마음먹으라’고 말하고 싶다. 해보지 않았다는 것은 아직 가능성이 있다는 얘기다. 우리가 어떤 것이 불가능하다고 여기더라도 아직 떠올리지 못한 다른 방법이 있을 수 있다. 나는 그것을 강력하게 믿으면서 비즈니스를 해왔다. 예전에 라이트 형제가 낮은 언덕에서 기묘한 기계를 사용해 여러 차례 아래로 곤두박질치는 것을 본 사람들은 대부분 그들을 조롱했을 것이다. 오늘은 60년 뒤 사람들에게는 60년 전이다. 60년 뒤에는 지금 우리가 상상조차 하지 못했던 일들이 많이 실현돼 있을 것이다. 그렇기에 지금 우리는 정말 많은 것을 새로 만들 기회를 갖고 있는 것이다.”

원문: https://bit.ly/2Ri0INu


부하의 시간

부하의 시간을 존중하지 않는 상사는 위와 같이 부하의 일정을 중요하게 생각하지 않을 뿐 아니라 부하의 집중을 방해하기도 한다.

이런 상황을 가정해 보자. 회의에서 돌아오던 이 팀장이 정수기에서 물을 마신다. 종이컵에 두 번쯤 마시니 물통에 물이 떨어진다. 이 팀장은 정수기에 가장 가까이 앉아 있던 김 대리에게 물통을 교체해 달라고 부탁한다. 이때 김 대리는 엄청나게 큰 엑셀 워크시트에서 잘못된 수식을 찾느라 모니터에 머리를 박고 있다. 물통을 교환하고 자리에 돌아온 김 대리는 처음부터 다시 엑셀 시트의 에러를 찾기 시작해야 한다. 결국 그는 일을 끝내느라 점심을 건너뛴다.

상급자의 급여가 높으니 상급자의 시간이 하급자 보다 가치가 높은 것은 맞다. 그렇다고 항상 그런 것은 아니다. 그 순간에 누구와 무엇을 하고 있느냐에 따라 가치는 달라진다. 다행히 우리의 이 팀장은 김 대리가 커다란 모니터의 엑셀 시트를 눈이 빠져라 들여다보고 있는 걸 보고 자신이 물통을 교체했다.

김 대리가 사장님께 보고 한번 하려면 미리 일정을 잡아야 하지만 사장님은 김 대리를 수시로 호출한다. 사장님의 시간이 중요하고 일정이 예측 가능해야 하는 만큼 김 대리의 시간과 일정도 소중하다. 설사 사장님이라고 해도 “김 대리 보자고 하세요.”가 아니라 “김 대리 다른 약속 없으면 좀 보자고 해 주세요.” 거나 “김 대리 괜찮은 시간에 미팅 잡아 주세요.” 라고 해야 한다.

코로나바이러스가 발생한 이후에 재택 근무가 늘어났다. 집에서 일을 해도 업무에 지장이 있기는커녕 오히려 생산성이 늘었다고 이야기하는 직원들도 있다. 방해 받지 않고 일정대로 일할 수 있어서 그런 것이 아닐까? 사무실로 돌아온 직원들이 일에 집중할 수 있도록 그들의 시간을 존중해 주는 습관이 아쉽다.

원문: https://bit.ly/3s0eBwg


그로스 마케터가 알아야 3가지 지표

내가 썼던 글에서 가장 많이 공유가 된 글을 보니 ‘마케터가 알아야 할’ 시리즈가 인기가 많았다. 5년 전에 쓴 글인데 아직까지 사람들이 검색해서 읽는 걸 보면 이런 식의 콘텐츠를 많이 써야 꾸준한 조회수를 확보할 수 있겠구나 싶다. 이번 글에서는 앞선 2개의 글에서 언급하지 않았지만, 그로스 마케터 내지 분석 담당자라면 꼭 알아야 할 지표에 대해 공유해보려 한다. 마케팅 분야에서 일을 할 때 수학적 사고가 뛰어나면 업무를 비교적 수월하게 할 수 있다. 마케팅의 성과는 정성적인 부분보다 정량적으로 측정되는 게 대부분이다. 지표의 정확한 의미를 모르고 마케팅을 한다는 건 일을 했는데 성과를 설명할 수 없다는 얘기와 같다. 그러니까 본인의 성과를 정확히 설명하려면 지표를 알아두면 좋은 정도가 아니라 빠삭하게 이해하고 있어야 한다.

NPS (Net Promoter Score, 고객 추천 지수)
서비스가 시장에 잘 안착했고 앞으로 성장할 수 있을지를 판가름할 수 있는 지표가 바로 NPS라 불리는 고객 추천 지수다. 이를 측정하려면 ‘다른 사람에게 서비스 혹은 제품을 추천할 의향이 있습니까?’라는 질문에 답변을 0~10점까지 고르게 한다. 그리고 0에서 6점은 detractor(비추천), 7~8점은 passive(중립), 9~10점은 promoter(추천)으로 분류한다. 마케터나 제품 담당자 중 NPS 지표를 모르는 사람이 생각보다 많다. 몰라도 서비스만 잘 성장하면 되는 게 아니냐고 한다면 할 말이 없다만 제품을 성장시키는데 있어 널리 쓰이는 지표이므로 알아서 나쁠 것도 없다. NPS를 계산하는 공식은 다음과 같다.

전체 사용자 중 제품을 추천한 사람 비율(%) – 전체 사용자 중 제품을 추천하지 않은 사람 비율(%)

k-factor (바이럴 상수)
서비스가 얼마나 바이럴이 잘 되는지를 표현하는 지표다. 다른 말로 ‘바이럴 상수’라고 표현한다. 올해 1월 중순쯤 클럽하우스라는 앱 서비스 열풍이 불었다. 주변 사람들한테 물어보면 사용빈도가 많이 줄어든 것 같은데, 불과 몇 달 전만 해도 클럽하우스를 쓰기 위해 아이폰 공기계를 구입하는 분들이 있을 정도였다. 한국 시장에서 안드로이드 점유율이 최소 60%는 넘을 텐데, 클하 앱 세계 다운로드 순위에서 한국이 9위 정도라니 어느 정도였는지 짐작이 간다. 참고로 클럽하우스는 안드로이드 앱을 아직 서비스하지 않아서 iOS 운영체제 환경에서만 쓸 수 있다. 하지만 클하 대표 말에 따르면 2분기 안에 안드로이드 앱이 출시된다고 한다.

북극성 지표 (North Star Metric)
북극성 지표의 다른 의미는 핵심 지표 또는 아하 모먼트(aha moment)다. 서비스가 상장하기 위해 무조건 집중해서 개선해야 할 지표를 의미한다. 커머스를 예로 들어보자. 커머스에서 매출은 북극성 지표가 아니다. 매출은 결과다. 매출이나 구매건수 목표를 달성하기 위해 상품을 구매하는 사람들은 어떤 패턴을 보이는지를 찾고 이를 지표화 한 게 북극성 지표라고 볼 수 있다. 이를테면, 페이스북은 가입하고 1주일 안에 7명의 친구를 추가했는지를 핵심 지표로 본다고 알려져 있다. 슬랙은 가입 후 2000개의 채팅 메시지를 보냈는지를 핵심 지표로 본다고 한다. 다시 말해, 이런 패턴을 가진 유저가 많아져야 서비스가 성장할 수 있다고 보는 것이다.

원문: https://bit.ly/3sW9A9j


최고 혁신 책임자(CINO)에게 요구되는 16가지 특질

조직들이 내부 혁신 프로그램을 구축하거나 기존 프로그램의 범위를 확장하는 경우가 많다. 그 과정에서 최고 혁신경영자(Chief Innovation Officer, CINO)의 역할이 점차 중요해지고 있다.

CINO는 CIO, CTO, CDO와는 역할과 책임이 다른 직책이며 오늘날의 많은 조직에 필수적이다. CDO와 마찬가지로 CINO 역할은 비즈니스 및 IT 부문의 업무에 관해 잘 파악하고 있는 동시에 협력적인 인물이 요구된다.

이런 역할을 내부 또는 외부적으로 충원할 때 고려해야 하는 16가지 특성과 자질에 관해 살펴본다.

원문 : https://bit.ly/3muPIYo


[일간 애자일#679](4/7) 좋은 부모와 좋은 직원은 양립 불가? 일하는 부모의 생존 가이드 등

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좋은 부모와 좋은 직원은 양립 불가? 일하는 부모의 생존 가이드

김 과장은 최근 중요한 프로젝트에 참여했다. 동시에 두 달 뒤 아빠가 된다. 그런데 출산일이 가까워질수록 점점 불안해진다. 변호사인 아내도 일하는 시간이 길고 출산 후 빠른 복귀를 희망한다. 이런 상황에서 김 과장은 회사에서 부정적인 평가를 받지 않으면서 배우자 출산 휴가를 사용할 수 있을까?

옆 부서 이 부장도 마찬가지다. 이 부장은 10대 아들을 둔 엄마인데 빡빡한 업무 일정에 맞추면서도 아들의 대학 입시때문에 골머리를 앓는다. 야근을 할 때마다 좋은 엄마가 되지 못했다는 죄책감에 시달리기도 한다. 스트레스가 커지면서 이 부장은 회사에서 쉽게 화를 내게 됐고, 경영진도 이를 눈치채기 시작했다.

결코 둘만의 문제가 아니다. 2015년 퓨 리서치센터 연구에 따르면 대졸 이상의 일하는 부모 중 65%가 일과 가정의 요구를 동시에 충족시키기가 ‘조금 어렵다’ 또는 ‘매우 어렵다’고 답했다. 일하는 부모가 겪는 딜레마는 현실적이고 만연해 있다. HBR 2019년 7-8월호에 실린 기사는 딜레마의 핵심 문제와 해결 방법을 소개한다.

원문: https://bit.ly/3uwSEGL


일잘러의 메일 쓰기

업무상 커뮤니케이션에는 룰 같은 것이 있다. 간단한 내용이면 글로, 복잡한 내용이면 말로, 상호 간 이익 따져야 하는 등, 불편한 내용이면 대면 미팅을 한다는 것이다. 이중 업무를 하면서 제일 잘 안 되는 부분이기도 하면서, 가장 공감하는 부분은 불편한 내용일수록 대면 미팅을 해야 한다는 것이다. (하지만 실상은 반대로 하는 경우가 많다. 불편할수록 만나기 싫으니 메일을 쓰고, 편하고 간단한 일은 만나서 논의하고)

미팅이나 통화 등에서 사용되는 표정과 제스처, 어감이나 어투, 뉘앙스 등도 하나의 커뮤니케이션의 표현이다. 커뮤니케이션에 사용되는 수단이 많을수록 오해의 소지가 적고, 반대로 커뮤니케이션 수단이 줄어들수록 오해의 소지는 많을 수밖에 없다. 당연히 “메일 < 통화 < 미팅” 순으로 오류 가능성이 적다.

글의 경우 나는 예의 있게 쓴 것인데 상대방은 단호하게 받아들인다거나 하는 오해를 불러올 수도 있다. 따라서 상대방의 오해를 불러올 수 있거나, 불편한 이야기를 해야 하는 경우, 가급적 메일보다는 전화나 대면 방식의 커뮤니케이션을 추천하는 이유다.

이처럼 ‘글’로 하는 커뮤니케이션과 ‘말’로 하는 커뮤니케이션, 그리고 말·표정·제스처’까지 사용하는 커뮤니케이션 중 어떤 게 더 전달력이 높고, 원활한 커뮤니케이션이 이루어질 가능성이 높은지는 굳이 말하지 않아도 안다. 하지만 우리는 시간적인 제약과 공간적인 제약 안에서 일을 하기 때문에 모든 커뮤니케이션을 미팅이나 전화로 할 수는 없다. 사안에 따라, 환경에 따라, 또는 업무에 따라 다른 커뮤니케이션 방법을 택해야 한다.

업무상 가장 많이 사용하는 커뮤니케이션 수단을 꼽자면 적어도 현재까지는 메신저나 메일이 가장 일반적인 커뮤니케이션 수단이다. 메신저가 휘발성 커뮤니케이션 수단으로 많이 사용된다면, 메일은 비휘발성이며 좀 더 공식화된 툴로서 많이 사용된다.

원문: https://bit.ly/3rY6ArP


HR은 무엇의 약자인가?

조직은 복수의 사람들이 모여 있고, 공식적인 혹은 비공식적인 관계를 맺는다. 그리고 그 관계는 목적이 누구의 것인지, 목표를 어떻게 달성하느냐에 따라서 전혀 다른 모습이 된다.

HR을 Human Resource라고 표현하는 경우가 많다. 사람을 인적 자원으로 본다는 것은 직원을 목표 달성의 도구, 혹은 성과의 도구라고 보는 것이다. 헨리 포드가 ‘나에게 필요한 것은 사람들의 손인데, 왜 머리도 같이 오는지 모르겠다’고 했을 때, 그에게 직원들은 기계나 다름없는 자원이었을 것이다.

교육이나 워크숍에서 조직 구성원들에게 HR이 Human Resource의 약자인데 어떤 느낌이 드느냐고 물어보면, 자원이 아니라 사람이라며 화를 내는 사람도 있고, 그것이 현실이라고 체념한듯 받아들이는 사람도 있다. 그런 누군가의 반응을 보며 대개의 사람들은 살아남은 자의 슬픔과 학습된 무기력으로 침묵한다. 다들 그 느낌 아니까.

사람들에게 HR을 다른 표현으로 바꾸어보자고 하면 자주 나오는 의견은 Human Respect이다. 이 표현에는 존중받고 싶은 욕구와 존중받지 못하고 있는 현실이 모두 담겨 있다. 무엇을 존중받고 싶은지 재차 물어보면, 자신의 관점, 역량, 의견, 감정, 사생활 등 다양하다. 한마디로 자신의 자율성을 존중해달라는 외침이다.

HR을 Happy Relation으로 표현하는 사람도 간혹 있었다. 무엇이 행복한 관계냐고 물어보면, 동료들과 친밀한 관계, 상사와 신뢰 관계에 대해 많이들 얘기한다. 맥킨지의 ‘The boss factor’라는 자료에 따르면, 직무만족의 39%는 대인관계에서 오고, 대인관계의 86%는 상사와의 관계에 달려 있다. 그런데, 직원에게 상사는 스트레스를 부르는 이름이다. 직장인의 75%가 상사 때문에 스트레스를 받고 있으니까. 그렇다고 상사만 탓할 수는 없다. 리더십의 문제는 리더의 개인 탓이 아니라 리더를 선발하고 관리하는 시스템의 문제인 경우가 더 많기 때문이다.

HR을 Human Realization이라고 표현할 수도 있다. 체스터 바너드는 ‘조직은 협력 시스템’이라고 하는데, 나에게는 김용진 대표의 ‘조직은 공동의 목적을 위한 협력 시스템’이라는 표현이 더 와 닿는다. 배종석 교수의 표현을 빌어서, ‘조직은 인간을 위한, 인간에 의한 시스템’이라고 해도 좋을 것 같다. 목적이 내 것이라면 나는 그 일의 주역이지만, 남의 목표라면 나는 용병이나 자원에 불과하다.

원문: https://bit.ly/3cTTxDj


갈등, 원인을 알아야 해결할 수 있다

사람들은 아프면 병원을 찾는다. 코감기에 걸리면 이비인후과를, 골절상을 입으면 정형외과에 간다. 말해 봐야 입만 아픈 얘기를 꺼내는 이유는, 어떤 ‘문제’를 해결하려면 ‘제대로 된 처방’이 먼저라는 걸 강조하기 위해서다.

아주 당연한 사실이지만 사람들은 이것을 쉽게 놓친다. 대표적인 상황이 ‘갈등’에 처했을 때다. 사람들은 갈등이 닥치면 마음이 급해진다. 당장 무슨 수를 써서든 해결책을 만들어 내길 기대한다. 하지만 그래서는 깔끔한 답을 내기 힘들다. 답을 구하기 전에 나와 상대의 갈등은 ‘왜 생겼는지’, ‘어디서부터 잘못됐는지’ 알아야 진짜 해결책을 찾을 수 있다.

원문: https://bit.ly/3wzTDI3