[일간 애자일#632](1/20) 나는 어떤 프로덕트 매니저 유형일까? 등

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나는 어떤 프로덕트 매니저 유형일까?

맥킨지에서 2017년에 실리콘밸리의 Product Manager들의 유형과 역량을 조사한 글인데, 지금 읽어봐도 고개가 끄덕여 지는 부분이 있다.
https://www.mckinsey.com/industries/technology-media-and-telecommunications/our-insights/product-managers-for-the-digital-world

이 글의 내용에서 유형에 대한 부분만 발췌해서 요약해보려고 한다. 원문 번역이 아니라 내 이해를 바탕으로 쓴 것이므로, 더 자세히 궁금하다면 원문을 읽어보길 추천한다.

1) Product Manager의 역할
개발, 디자인, 고객 만족, 세일, 마케팅, 운영, 재정, 법, 등등의 프로덕트의 기능들의 전문가들이다. 무엇을 하겠다고 의사결정을 할 뿐만 아니라 무엇을 어떻게 만들고 런칭할 지 영향을 줄 수 있다.

2) Product Manager의 종류
단, 데일리로 개발자의 실행을 챙기는 역할은 엔지니어링 매니저, 프로그램 매니저, 스크럼 매니저가 대행한다. 이렇기 때문에 PM은 12명 이상의 개발자와 한번에 일할 수 있다.
technologist, Generalist, Business-Oriented 3가지 종류의 PM이 나타나면서 기존의 Project Manager 들은 사라져 가는 추세. (Project Manager 는 요청을 받아서 프로젝트만 리드하는 업무)

A. technologist

  • 매우 시스템과 기술적인 부분에 중심적
    • 기술적인 해결책을 중요시함
  • 백엔드 플랫폼 또는 굉장히 복잡한 B2B 프로덕트를 운영한다. 가끔 목표 메트릭에 연결되지 않은 “쿨한 아이디어”에 대한 기술적 리스크를 감수하기도 한다.

B. Generalist
– 기술적 깊이와 더불어서 비즈니스에 대한 실전적 지식 중심

  • 사용자 만족이 제일 중요
  • 최종 엔드유저에 대한 메트릭을 성장시킬 수 있는 가능성을 측정하여 실행한다.
  • B2C 서비스 또는 B2B의 프론트엔드 서비스

C. Business- Oriented

  • 비즈니스 배경 지식 중심
  • 특정한 비즈니스 메트릭을 극대화 시키는 것에 집중
  • B2C 서비스가 가진 자산을 이용해서 창의적인 새로운 비즈니스를 생각해낼 수 있는 프로덕트에 필요

원문: https://bit.ly/2LRbMP7


새로 기능 추가할 때 생각해야 할 질문 3가지

재화와 서비스에 어떤 기능적 요소(feature)를 포함시킬지 정하는 일은 기업에게 매우 중요하다. 기능을 추가하면 비용이 상승하지만 신규 고객을 유인하거나 기존 고객을 유지하는 데 도움이 되므로 수익이 증가할 수 있다. 기업이 ‘추가할 기능’을 결정할 때는 고객 유인에 효과적인 기능과 고객 유지에 도움이 되는 기능이 다를 수 있음을 이해하고 각기 다른 조사 방법을 활용해야 한다. 리베카 W.해밀턴 외 2명의 학자는 이에 대한 연구 결과를 발표했다. DBR 220호에 소개된 내용을 통해 알아보도록 하자.


신규 고객을 유인하기 때문에 필요한 기능이 있는 반면에, 기존 고객을 유지하기 때문에 가치가 있는 기능도 존재한다. 예컨대 강력한 사용자 커뮤니티는 게이머들을 유지하는데 큰 역할을 한다. 하지만 신규 사용자들에게 기존의 강력한 커뮤니티는 부담스럽게 느껴질 수 있다. 동일한 기능이 소비자에 따라 다르게 작용하는 것이다. 따라서 기능적 요소를 더하는 것이 제품에 대한 매력도를 높인다고 보장할 수도 없다. 흔히 기업이 기능을 추가하면 고객이 그 기업의 재화와 서비스를 선택할 가능성이 높아진다고 생각할 수 있다. 호텔, 놀이공원을 선택할 때 위치와 가격 같은 중요 속성뿐만 아니라 편의시설이나 인기 시설에 영향을 받는 것처럼 말이다. 그래서 기업은 최초 선택을 극대화하기 위해 대개 더 많은 기능을 제공하려 한다. 하지만 과도한 기능은 사용 후 제품에 대한 고객 만족도를 감소시킬 수 있다는 결과가 이번 조사에서 나타났다.

고객 유인을 위해 다양한 기능을 제공하는 것과 고객이 다시 찾아오게 만드는 기능을 제공하는 것 사이에 차이점이 있다. 더 많은 기능을 원했던 고객이 제품 사용 후 기능이 적은 제품이 낫다고 답하는 경우가 비일비재하다. 이렇다 보니 기업은 고객이 제품 사용 전에 자신이 원한다고 생각하는 기능과 추후 재구매하게 만드는 기능을 구별해야 한다.

원문: https://bit.ly/2KtucEY


관련부서 담당자에게 전투적으로 대하는 직원을 어찌하리요?

구글에서 ‘Project Aristotle’이라는 프로젝트를 실시한 적이 있다. ‘도대체 완벽한 팀은 어떤 특성을 가지고 있는 걸까?’ ‘무엇이 완벽한 팀을 만들게 하는 걸까?’에 대한 답을 찾기 위해, 2년간 180개의 팀을 대상으로, 3만 7000여 명의 직원을 조사하고 분석했다. 심리학자, 사회학자, 통계학자가 참여해 완벽한 팀을 만드는 원칙 5가지를 발견했다.

1, psychological safety(심리적 안전감)

: Team members feel safe to take risks and be vulnerable in front of each other

2, Dependability(믿음, 신뢰)

: Team members get things done on time and meet Google’s high bar for excellence

3, Structure & Clarity(구조와 명확성)

: Team members have clear roles, plans, and goals

4, Meaning(의미)

: Work is personally important to team members

5, Impact(영향력)

: Team members think their work matters and creates change

눈 여겨 봐야 할 것은 1번이 ‘심리적 안전감’이다. 나머지 원칙이 가능하려면, 심리적 안전감이 전제되어야 한다는 것이 핵심이다. 심리적으로 안전감을 느끼지 못하면, 신뢰할 수도 없고, 구조와 명확성도 불가능하고, 의미도 없게 되고, 영향력도 미치지 못하게 된다는 말이다.

하버드 대학교 leadership professor인 ‘Amy Edmondson’은 ‘심리적 안전감’을 ‘대인관계의 위험으로부터 근무환경이 안전하다고 믿는 마음’이라 정의한다. 같이 일하는 동료로부터 안전하다고 느껴지는 마음, 업무와 관련해서 상사에게 그 어떤 벌을 받거나 보복을 당하지 않을 거라고 믿는 마음이 ‘심리적 안전감’인 것이다.

그렇다면 어떤 말들이 심리적 안전감을 해칠까. “그걸 아이디어라고 내?” “이걸 보고서라고 써왔어?” “그거 이미 2년 전에 시도해 본 거야!” “우리 회사는 예산이 없어서” “우리 팀은 인원이 부족해서…” 등이 모두 해당된다. 흔히 쓰는 “좋아, 그런데 내 생각에는” 여기에도 문제가 있다. ‘좋아’라는 말의 진정성을 해치기 때문이다. 듣는 사람은 ‘좋다는 건 어쩔 수 없이 쓰는 말이고, 결국 네 얘기를 하겠다는 거잖아’라고 받아들이게 된다. 두 가지 중 어떤 말이 더 와닿는가.

“넥타이 멋지다. 근데 셔츠 색깔이랑 잘 안 어울린다”

Vs.

“넥타이 멋지다. 그리고 셔츠를 노란색으로 하면 더 어울릴 것 같아”

구글에서는 새로운 구글 입사자들(newglers라고 부른다)에게 ‘yes, and~’를 꼭 교육시킨다고 한다. ‘좋은 의견입니다. 그리고~’ 이른바 plussing 기법. 상대의 의견에 부정적인 의견이 있다하더라도, 일단 ‘좋은 의견입니다. 그리고~’라고 이야기를 하면서, 아이디어를 덧붙여주는 방법이다. “주 4일제 근무를 해 보면 어떨까요?”라고 팀원이 이야기하면, “그걸 말이라고 해? 지금 바쁜 거 안 보여? 생각이 있는 거냐? 없는 거냐?”가 아니라 “좋은 의견입니다. 일단 주 4일 출근, 1일 재택근무를 6개월 정도 해 본 다음에 실시하면 좋을 것 같습니다!” “좋은 의견입니다. 수요일을 쉬는 날로 하면 좋을 것 같습니다” 등과 같이 대답하는 것이다.

원문: https://bit.ly/3p0n95O


[일간 애자일#631](1/19) 직장에서 ‘심리적 안정감’의 중요성 등

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직장에서 ‘심리적 안정감’의 중요성

주위를 둘러보면 보수적인 회사에서도 두려움 없는 팀(fearless team)이 존재하는 경우가 있다. 이런 경우는 대개 팀 리더가 심리적 안정감의 필요성을 깨달은 경우이다. 예를 들어 팀 리더 본인이 신사업 기획을 위해 몇 날 며칠을 아등바등했으나 실패했는데, 팀원 중 한 사람이 제안한 아이디어가 채택이 되어 좋은 성과를 낸 것을 경험하면 그다음부터도 팀원들이 적극적으로 말할 수 있는 분위기를 낼 수 있도록 노력한다.

이처럼 심리적 안정감은 성과와도 떼려야 뗄 수 없는 관계이다. 그리고 이제는 리더들도 복잡하고 예측 불가한 경영 환경에서 훌륭한 성과를 내기 위해선 심리적 안정감이 필요하다는 사실을 깨닫는다.

팀원에게 심리적 안정감을 주고 싶은 리더에게 주고 싶은 팁 하나. 직원의 행동에 즉각적인 대응을 하지 말아 보자. 직원의 말에 습관적으로 처벌하듯 성급하게 다가갈 때가 있다. 그러기보다는 잘했든 못했든 칭찬을 해주면서 가능성을 찾아서 접목할 수 있는 부분을 일러 주면 어떨까?

내가 속한 조직을 두려움이 없는 조직으로 만들기 위해서 내가 노력하는 방법 하나는 ‘그래서 네 의견은 어떤데?’라고 묻는다. 이전 상사에게서 배운 방법이다. 나에게 솔루션을 구하는 팀원에게 ‘그래서 네 의견은 어떤데?’라고 묻고 그 방법이 80% 수준만 되어도 본인의 의견대로 진행해보도록 한다. 이를 통해 팀원들은 자신의 의견이 반영되어 결과로 나오는 것을 보게 되고, 이후로는 자신의 의견을 보다 자신감 있게 얘기하기 시작했다.

원문: https://bit.ly/38TCWxt


연초부터 스트레스… 팀장님, 이렇게 해소하세요!

팀장님들을 만나다 보면 마음이 짠해진다. 회사에서 월급 받으며 일하는 직장인들 중 어느 누가 안 힘들까. 신입은 신입대로, 대리는 대리대로, 임원은 임원대로 힘들다. 하지만, 역할상 중간에 끼어서 사방 눈치를 봐야 하는 팀장님들의 마음은 상처투성일 때가 많다. 회사에서도 집에서도 “당연히 알아서 잘 해야 하는 위치”에 있다.

하지만 그 와중에, 절대로 놓쳐서는 안 될 것이 있다. 바로 팀장님의 마음이다. 계속 쌓여만 가는 스트레스와 부정감정들을 방치하면, 팀장님의 마음속은 어느 순간 잡초와 뿌리가 엉키고 설켜 피폐해진 숲처럼 변한다. 이런 상황이 오면, 손을 쓸 수 없다. 안타깝지만, 내가 코칭하는 리더들 중에 이런 분들이 꽤 많다. 그러니, 성과도 가족도 팀원도 중요하지만 올해부턴 내 마음이 우선 안전하도록 스트레스 관리에 신경을 써보자.

  1. 나만의 장소에서 영화 1-2편 보기

(단, 지나치게 오랜 시간 시청할 경우, 무력감을 느낄 수 있다. 술을 곁들이는 경우, 1잔 이상 마시지 않는 걸 원칙으로 한다.)

  1. 마음 편한 사람과 대화/수다떨기

(나를 정죄하지 않고 무조건 내 편이 되어줄 수 있는 대상이 적합하다)

  1. 집중할 수 있는 취미 만들기

: 건담조립, 피규어수집, 그림그리기, 뜨개질, 음식만들기 등

(스트레스 초점전환이 가능해지므로, 부정감정의 강도가 완화된다)

  1. 집안 정리정돈하기

(정리 후, 성취감을 느껴서 스트레스로부터의 회복이 빠르다)

  1. 운동하기 / 자전거, 근력운동, 등산 등

(단, 운동 후 반복적으로 기력이 소진되는 느낌이 있다면, 스트레스 상황에서는 자제한다)

  1. 심호흡하기

(몸을 이완시키면, 마음도 이완된다)

  1. 산책하기

(차가운 공기, 걷는 행위, 주변환경으로 인해, 기분전환이 가능하다)

원문: https://bit.ly/3qBA66z


원격근무로 가장 타격 입은 건 관리자? MS 사례보니

장기화된 코로나19 상황과 맞물려 마이크로소프트도 원격근무 전환을 즉각 시행했다. 그들은 홈오피스를 마련하고 홈스쿨링을 하게 된 아이들을 어떻게 할지 고민하는 등 향후 업무방식을 다각도로 재검토하기 위해 움직였다.

마이크로소프트에서 일하는 데이터 과학자, 경영 컨설턴트, 엔지니어는 이 시기가 일 자체에 대해 배울 수 있는 보기 드믄 기회라는 사실을 깨달았다. 그들은 일을 어느 정도까지 유연하고 적응성있게 할 수 있는지, 원격 근무 환경에서 협업과 네트워크가 어떤 식으로 변화하는지, 서로 다른 공간에 있는 사람들이 어떻게 민첩성을 발휘하는지 연구했다. 무엇보다 위기 상황에 직원의 웰빙을 도모하고 개선하는 방법을 알아내고자 했다.

이들은 Microsoft365(예전의 Office 프로그램) 사용자들의 업무활동을 매일 측정하는 ‘워크플레이스 애널리틱스’와 익명 심리 설문조사를 통해 마이크로소프트 직원들의 업무 패턴이 어떻게 변화했는지 분석하는 실험에 돌입했다. 실험 결과가 어떻게 나올지는 예상할 수 없었지만, 이것이 회사, 파트너사, 고객사, 기타 조직들이 변화의 각 단계를 잘 헤쳐 나가는 데 도움이 될 거란 확신은 있었다.

….

성공적으로 변화의 씨를 뿌린 조직과 리더들은 전체 직장문화를 재구상하는 대신, 단 하나라도 좋으니 소수의 도전과제를 선별해 해결에 나섰다는 공통점이 있다. 이들이 선택한 도전과제는 보통 직원의 웰빙, 사업연속성, 고객중심주의에 가장 큰 위험을 제기하는 문제적 규범들이다. 마이크로소프트 또한 조직의 건강과 사업 연속성을 위해 필요한 변화에 연구 초점을 맞추고 있다. 새로운 프로세스와 정책, 툴링(tooling)과 업무공간, 협업규범, 직원 웰니스 자원이 이런 변화에 포함된다.

마이크로소프트, 고객사, 파트너사 조직 내부의 각 업무 그룹은 최근의 행동 변화에 대한 대응으로 직원들이 명확성을 확보하고, 인간관계를 쌓도록 돕기 위해 일대일 회의를 일반화했다. 원격근무를 할 때 느끼는 고립감을 해결하기 위해 소규모 회의를 늘리고, 번아웃 문제를 해결하기 위해 늦은 밤 인스턴트메시지 사용을 줄였다. 고객사 중 한 곳은 재택근무 2년 실행 시나리오를 대비하기 위해 마이크로소프트 데이터를 활용해 어떤 팀이 원격근무에 특별히 잘 적응하는지 알아내는 작업을 하고 있다.

미래는 점점 디지털화되고, 유연해지고, ‘재택 친화적(remote-friendly)’으로 변할 것이다. 어쩌면 ‘재택 우선(remote-first)’으로 변할지도 모른다. 전 세계 조직이 오피스로 복귀하고 있는 상황에서, 업무 패턴과 기준점을 비교 평가하고 사람들의 적응 방식을 계속 주시하는 것이 매우 중요하다. 일례로, 많은 직원이 이미 오피스로 복귀한 중국에서 일하는 동료들은 인스턴트 메시지에 대한 의존 증가, 주당 근무시간 증가 등 원격근무를 하며 생긴 습관 중 일부가 오피스 복귀 후에도 이어지고 있다고 전했다.

지금의 직장은 과연 코로나19와 재택근무 이전의 직장과 완전히 달라질까? 아직은 모른다. 사람들의 행동과 일상적 업무방식이 어떻게 변화하는지 이해하는 일은 첫 번째 단계에 불과하다. 중요하고 더 까다로운 다음 단계는, 조직의 기반이 계속 바뀌는 상황에서도 어떤 변화를 적극적으로 해결하고 이에 따라 경로를 수정해야 하는지 파악하는 것이다. 지속적으로 실시간 정보를 제공하는 데이터를 통해 미래를 우리가 원하는 방향으로 이끌 수 있다.

원문: https://bit.ly/3qzDC1k


습관이 되는 주니어의 25가지 실수

주니어 때 실수는 대부분 몰라서 나타난다. 그중에 인지조차 못 하는 영역이 있다. 바로 일에 대한 생각과 태도의 영역이다. 문제는 해당 영역에 대한 중요성은 알지만, 무엇이 올바른 것인지, 어떻게 하면 그 올바름을 가질 수 있는 것인지, 생각할 기회를 스스로 만들지 않는다. 그렇게 우리는 우리의 일을 잘못된 길로 빠져들게 하고, 허우적대면서 일로부터 스스로를 고통받게 만드는 우를 범한다.

세 살 버릇 여든까지 간다. 일도 마찬가지로, 처음에 어떤 직장에서 어떤 이와 함께 어떤 종류의 일을 하는가에 따라 그 ‘버릇 또는 스타일’이 제각각이다. 이는 후에 나쁜 습성(習性)으로 남기도 한다. 쉽게 바꾸기 어려운 일에 대한 생각과 태도, 이를 통해 얻게 되는 기술과 지식(T.A.S.K) 전체에 악영향을 미친다.

주니어 때 확실히 일에 올바른 생각과 태도를 갖추는 것이 중요하다. 그런데 대부분 실수라고 볼 수 없는 실수로 자기 일을 망가뜨린다. 예를 들어, 학생 때 버릇이 그대로 튀어나오는 것이다. 문제는 이때 나만 망가지는 것이 아니라, 일 전체를 망가뜨리거나, 스스로가 조직 속의 병목이 될 수도 있다. 그만큼 조직 전반에 악영향을 줄 수도 있기 때문에 주의해야 한다.

아래의 이야기를 대부분 ‘잔소리’라고 여기고 좀처럼 듣지 않는다. 그저 일을 잘하기만 하면, 주어진 영역에서 나 또는 그들이 하라는 대로만 하면 뭐든 된다고, 괜찮다고 착각한다. 그 부분을 당사자가 착각이라고 깨닫는 순간, 늦었다. 박명수의 명언처럼 ‘늦었다고 할 때가 진짜 너무 늦은 것’이다.

기초를 잘 닦아야 한다. 일에 대한 생각과 태도부터 나에게 어울리도록, 함께 일하는 이들에게 민폐가 되지 않도록, 제대로 갖추려고 노력해야 한다. 가장 기본이 되는 것부터 최대한 몸에 익숙해지도록 해야 한다. 진짜 늦지 않도록, 올바른 길로 스스로를 인도할 수 있어야 한다.

주니어 때 저지르는 실수 아닌 실수
실수는 반복되고, 습관으로 만성이 되고, 쉽게 지울 수 없는 습성이 될 수 있다.(이것만은 막아야 한다.)

  1. 잘하려고만 한다.
  2. 혼자서만 잘하려고 한다.
  3. 뭐든지 임박해서 한다.
  4. 효율적이어야 한다고 믿는다.
  5. 정답이 있다고 믿는다.
  6. 일할 때 주변을 돌아보지 않는다.
  7. 주변을 보더라도 범위가 좁거나 제한적이다.
  8. 누군가에게 잘 보이려고 한다.
  9. 인정을 받는 것 없이는 일할 줄 모른다.
  10. 일을 위한 스킬과 테크닉에 집착하듯 임한다.
  11. 시간만 채우려고 한다.
  12. 무엇이 중요한지 구분하지도 않고 일한다.
  13. 우선순위가 바뀌는 여러 요인을 고려하지 않는다.
  14. 일하는 뚜렷한 목적과 목표가 없다.
  15. 조직의 목표가 있어도 공감과 이해는 못 한다
  16. 안 하거나, 일부에 대해서만 한다.
  17. 조직의 비즈니스 목표를 커리어와 연계하지 못한다.
  18. 커리어, 또는 그에 관한 생각이 없다.
  19. 시스템에 대한 이해도가 높지 않다.
  20. 일의 수직, 수평적 구조 관계가 있다는 것을 알지 못한다.
  21. 시행착오와 실패를 구분 못 한다.
  22. 무작정 ‘문제없음’의 완전무결을 지향한다.
  23. 순차적으로 완성도를 높여 일하려고 하지 않는다.
  24. 진짜 노력을 하지 않는다.
  25. 디테일을 추구하지 않는다.

원문: https://bit.ly/2XUDlcJ


<니가개낭> 서비스 기획과정 및 PM을 하며 배운 점

What I learned (PM 경험담)

  • PM은 아무나 하는 게 아니다: 단순히 팀원을 관리하고 회의를 진행하는 등의 보이는 역할은 일부에 불과했다. 어떤 문제에 대해 책임을 지고 모든 사람의 의견을 수렴해서 가장 좋은 방향으로 이끌어가는 것이 생각보다 힘들었다. 또한 다른 팀원들과의 커뮤니케이션을 할 때 빠른 일의 이해도와 논리적인 의사전달이 매우 중요했다.

PM 역할을 잘하기 위해선 개개인의 타고난 능력도 중요하겠지만 더 중요한 것은 다양한 이해관계를 경험하고 그 안에서 부딪히고, 깨지고, 배우는 등의 경험치가 많아야 한다는 생각이 들었다. (삶은 배움의 연속이다.)

  • 좋은 사람이 되기 이전에 일 잘하는 사람이 되기: 사이드 프로젝트는 회사에서 만난 사람들이 아니기 때문에 회사처럼 강요에 의한 프로젝트가 진행되기 힘든 시스템이다. 그래서 말도 더 조심하게 되고 좋은 관계를 유지하고 싶은 마음에 해야 할 말도 하지 못하게 될 때가 많았다. 그럼에도 불구하고 사이드 프로젝트에서 만난 사람들은 ‘일로 만난 사람들’이다. 좋은 팀워크를 갖는 것도 중요하지만 효율적인 협업과 결과를 내는 것도 그만큼 중요하다는 것을 알게 되었다.
  • 꼼꼼한 문서 정리 & 업데이트: 애자일 그룹에서는 문서를 최소화하고 프로젝트를 빠르고 효율적으로 진행하는 것이 필요하지만 100% 온라인으로 진행되는 프로젝트에선 꼼꼼한 문서 정리가 꼭 필요하다는 생각이 든다. 진취적으로 진행된 이야기들도 기록되지 않으면 공중으로 흩어져 버리기 일쑤이다. 함께 동의하고 결정한 부분이라도 꼭 문서상의 업데이트를 해서 모든 팀원들이 같은 페이지를 볼 수 있게 해주는 것이 매우 중요하다.
  • 초기 팀워크의 중요성: 사이드 프로젝트가 아무리 ‘일로 만난 사이’이긴 하지만 회사보다는 조금 더 가볍고 편안한 사람들이 함께 하는 모임인 것은 사실이다. 사이드 프로젝트의 정기모임 시간이 퇴근 후 또 출근을 하는 모임이 되지 않기 위해서라도 편안한 팀워크를 만드는 것도 일을 잘하는 것만큼 중요하다고 생각한다.
  • 우리 팀의 우선순위를 항상 상기시켜주기: 같은 목표를 갖고 있더라도 시간이 지나면 우선순위는 사라지고 당장 눈 앞의 일에만 집중하게 된다. PM부터 일의 우선순위를 기억하고 팀원들에게 꾸준히 상기시켜 주는 것이 정말 중요했다.

원문: https://bit.ly/3nX1nyg


[일간 애자일#630](1/18) 실패를 잘 분석할 줄 알아야 혁신할 수 있다 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다

[DBR]실패를 잘 분석할 줄 알아야 혁신할 수 있다

무엇을, 왜 연구했나?

빠르게 변하는 현재의 비즈니스 환경에서 성장하기 위해 기업들은 혁신적인 사업 영역으로의 진입, 혹은 제품 및 서비스 혁신을 강조하고 있다. 하지만 혁신을 이루기 위해서는 많은 도전이 필요하고, 그중 대부분이 실패할 수 있음은 피할 수 없는 사실이다.

‘모든 실패는 성공으로 가는 디딤돌’이라는 말이 있듯이 많은 학자와 기업가는 모두 실패의 중요성에 대해 강조하고 있다. 물론 실패라는 것은 의도한 목표치에 도달하지 못했을 때를 의미하는데 차후의 성공을 위해 의도적으로 얻고자 하는 결과는 아닐 것이다.

이런 실패에 어떻게 접근하는 것이 좋을까? 기존의 연구들은 암묵적인 가정이 있었다. 실패의 경험은 당연히 배움의 기회를 제공하고, 이 배움의 기회를 감사히 받아들이면서 조직 내에서 실패를 너그럽게 바라볼 때 결국 성공으로 이어진다는 것이다.

이 논문에서는 위에서 언급한 실패의 경험이 자동적으로 향후의 성공에 긍정적 역할을 한다는 가정에 대해 의문을 던지고 있다. 우선, 저자들은 실패를 대하는 두 가지 접근 방법을 바라보았다.

연구 결과가 어떤 교훈을 주는가?

위의 연구 결과를 종합하면 배움은 경험을 통해서 이뤄지고, 이 경험들은 향후 발전에 도움이 된다는, 우리가 지극히 단순하게 받아들이는 이 가정이 잘못됐을 수 있다. 이 연구는 실패에 대한 체계적인 분석 없이 새로운 도전만을 지속하는 것은 향후 혁신 성과에 큰 도움이 되지 않는다는 것을 보여줬다.

다시 말하면, 실패의 경험은 자동적으로 배움으로 이어지지 않는다. 실패의 경험에 대해 적극적인 분석이 있어야만 향후 발전에 도움이 된다는 것이다. 실패를 숨기려고 하고 실패를 단순히 값진 경험으로만 여긴다면 실패는 향후 발전에 도움이 되지 않는다는 이 연구 결과는 혁신을 추구하고자 하는 기존 기업들뿐만 아니라 새로운 기업을 일구고자 하는 창업가들에게도 큰 시사점을 준다고 하겠다. 하지만 기업 내 비판적 토론이 불편한 문화라면 실패에 대한 분석 방식은 큰 영향을 주지 않는다는 이 연구의 또 다른 결과는 관용적인 조직문화에 대한 중요성을 다시 한번 일깨워준다고 하겠다.

원문: https://bit.ly/38Q1kjJ


리더의 소프트 스킬(soft skills)

대부분의 조직에 속한 구성원들은 크게 두 가지 역할 중 하나를 맡게 된다. 리더와 팔로워다. 일반적으로 보면 조직 구조상 리더의 역할을 맡는 경우는 적고 팔로워의 역할을 맡게 되는 경우는 상대적으로 많다.

그런데 이 역할이라는 것은 고정되어 있지 않다. 이는 마치 영화나 드라마에 출연하는 배우가 어떤 경우에는 주연이 되고 어떤 경우에는 조연이 되는 경우와 비슷하다. 신인 배우라고 해서 무조건 조연이나 엑스트라를 해야 하는 것도 아니다. 그리고 거물급 배우라고 할지라도 작품에 따라서는 주연이 아닌 조연으로서의 역할을 하기도 한다. 당연한 말이지만 어떤 작품이든지 간에 시청자들의 관심과 사랑을 받은 작품은 주연과 조연 모두가 맡은 바 역할을 충실히 해냈다는 공통점을 가지고 있다.

아래에 제시된 내용들은 적어도 수많은 경우와 상황에서 리더십 발휘에 도움이 되었던 팁으로서 리더의 역할을 맡게 된 이들이 바로 적용해보거나 자신의 스타일에 맞게 응용해본다면 자신과 함께 작품을 만들어나가는 팔로워들로 하여금 작품에 대한 기대와 만족을 가져다 주는데 일조할 수 있을 것이다.

  1. 구성원의 가족과 관련된 기념일을 챙긴다.
  2. 구성원들이 예상치 못한 선물을 준비한다.
  3. 위임할 수 있는 것들을 파악해서 위임한다.
  4. 구성원들의 이름을 부른다.
  5. 구성원 개인들을 성장시킬 수 있는 프로젝트를 시행한다.
  6. 구성원들의 외부 네트워킹을 확대시켜 준다.
  7. 구성원들이 하고 싶은 일을 부여한다.
  8. 회의 등과 같은 공식적인 시간을 지킨다.
  9. 구성원들이 개인적으로 혹은 팀이 책을 쓸 수 있도록 지원한다.
  10. 구성원들로부터 초대받은 번개 등과 같은 모임은 무조건 참석한다.
  11. 구성원들을 돋보이게 할 수 있는 일을 한다.
  12. 구성원들과 함께 자율적인 독서모임을 한다.
  13. 구성원이 해보겠다고 기획한 것은 일단 시작하게 한다.
  14. 조직에서 중요하게 여기는 것과 관련된 상을 준비한다.
  15. 구성원들에게 사적인 부탁을 하지 않는다.
  16. 책임져야 하는 일이 있다면 제일 먼저 책임진다.
  17. 보상은 팀단위로 한다.
  18. 자신의 일정을 공개한다.
  19. 자신의 기준을 알려준다.
  20. 업무시 의사결정의 기준을 공유한다.

원문: https://bit.ly/3sC8q31


일본의 두 경영 대가가 말하는, 일 잘하는 사람이 꼭 알아야 할 31가지

야마구치 슈는 『철학은 어떻게 삶의 무기가 되는가』로 국내에 알려졌다. 그의 본업은 작가가 아닌, 보스턴컨설팅그룹, AT커니를 거친 유명 컨설턴트이자 대학교수이다. 구노스키 켄 역시 야마구치 슈의 동료교수이자, 일본 북로그 비즈니스 부문 대상을 수상한 베스트셀러 작가이기도 하다.

두 경영 대가의 대담집 『일을 잘한다는 것』이 한국에 출간됐다. 이 책은 아주 구체적인 지침을 알려주지는 않는다. 그럼에도 아래 인용 내역을 보면, 일을 잘하는 사람이 어떤 사람이고, 우리가 어떤 노력을 해야 하는지는 알 수 있으리라.

원문: https://bit.ly/3bMvpCH