[일간 애자일#580](10/28) 최고경영진이 만드는 애자일 리더팀 등

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[HBR Korea] 최고경영진이 만드는 애자일 리더팀

원칙
계속해서 경쟁사보다 앞서 나가고 싶다면 애자일 팀을 많이 만드는 것만으로는 충분하지 않다. 애자일 팀을 만듦과 동시에 회사의 최고경영진들이 애자일 원칙을 받아들여야 한다.

팀 구성
애자일 리더팀은 운영의 표준화와 혁신 추구 사이에 최적의 균형을 이루는 데 초점을 맞춰야 한다.

어려운 점
애자일 리더팀에 들어온 임원들은 다양한 역할을 해내야 한다. (1)애자일 기업 운영체제를 구축 및 운영하고, (2)사업부서와 지원부서들을 계속 관리하며, (3)멘토, 코치, 의사결정자의 역할도 해야 하고, (4)그 과정에서 발생할 수 있는 위기상황에도 대응해야 한다.

원문: https://bit.ly/3e2Ng7g


샌드위치처럼 중간에 낀 당신! 권한이 없어 힘들다고 느끼나요?

중간관리자가 ‘힘’을 가져야 하는 이유

리더십 전문가인 캔 블랜차드Ken Blanchard 는 다음과 같이 말했습니다.

“진정한 리더십은 영향력이다. 하지만 사람들이 현실에서 당신의 영향력을 받아들이는 이유는 당신이 ‘권력’을 가지고 있기 때문이다.”

​무슨 말일까요? 리더십을 펼칠 때 영향력이 중요한데, 그 영향력이 후배들에게 정말로 미쳐지려면 “이 사람이 힘이 있구나”를 느낄 수 있어야 한다는 의미입니다.

요즘 중간관리자들은 옛날 선배들처럼 후배들을 막 대하고 싶지 않아 합니다. 후배들의 말을 조금이라도 경청해 주고, 문제 있으면 해결해 줄 순 없겠지만 같이 고민이라도 해주려고 합니다. 그러나 문제는 그것을 고마워하는 후배도 있지만, 악용하는 후배도 있다는 것입니다. 내가 힘이 있다고 느끼면 찍소리도 못할 텐데, 힘이 없는 것 같으니 덤비는 것입니다. 위에서 소개한 세 가지 퍼스널 파워가 있다면 상사의 지원, 후배들의 지지를 얻을 수 있을 것입니다. 이게 없다면 중간 관리자는 후배 구성원들과 똑같이 일반적인 수준의 성과를 낼 수밖에 없는 거죠.

원문: https://bit.ly/3muuWas


‘중요하지만 긴급하지 않은 일’에서 성공이 갈린다

원문: https://bit.ly/3owJyru


노션으로 나만의 포트폴리오 만들기

회사를 나오고 빠르게 하고 싶었던 일 중 하나가 내 오프라인 포트폴리오를 온라인으로 옮겨오는 것이었다. 2017년에 「나만의 포트폴리오 만들기」란 글이 많은 분의 공감을 받았다. 지금은 디자이너가 아니어도 포트폴리오를 가진 사람이 많지만, 당시만 해도 마케터가 포트폴리오를 가진 경우가 드물었기 때문에, 포트폴리오가 얼마나 나에게 강력한 무기가 되어줬는지를 정리한 글이었다. 오늘 쓰는 글은 나만의 포트폴리오 만들기 ver. 2020이다.

포트폴리오를 만드는 목적
우리는 포트폴리오를 왜 만들어야 할까? 예전 글에도 썼지만, 시간이 흘렀어도 내 포트폴리오의 목적은 변하지 않았다. 내가 보여주고 싶은 나의 모습을 최단 시간에 알려주는 것.

누군가에게 보여주기 위해서 포트폴리오를 만드는 것이지만, 정리를 해두면 나에게 좋은 점도 많다. 과거의 기억이 흐릿해져 갈 때, 내가 참고할 수 있는 자료가 된다. 과거의 경험을 정리하고 돌이켜보며 나를 더 잘 이해하게 되는 것도 장점이다.

노션 포트폴리오 제작을 시작한 뒤로 하루에 3–4시간씩 들여 이틀 만에 완성했다. 아래와 같은 형태로 정리가 되었다. 여러 내용을 비교적 빨리 정리할 수 있었던 이유는 그전에 키노트에 만들어둔 포트폴리오가 있었기 때문이다. 내용과 이미지를 가져와서 노션에 맞는 형태로 정리하면 됐다. 기록과 아카이빙이 이렇게 중요하다. 지금 정리를 해두면, 미래의 나에게 도움을 줄 수 있다.

원문: https://bit.ly/3ozZ7i4


[일간 애자일#579](10/27) 아니, 회사는 일잘러만 필요하지 않아 등

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아니, 회사는 일잘러만 필요하지 않아

일잘러. 일 잘하는 직원을 가리키는 말이다. 반대말은 일못러. 태어날 때부터 일잘러인 사람도 없고, 한번 일못러가 영원한 일못러도 아니다. 나 역시 신입사원 시절 일못러였다. 글쓰기를 좋아해 홍보팀에 들어왔지만 소위 말하는 말랑말랑한 글만 쓰다가 회사에서 정한 형식과 틀에 맞춰 글을 써야 했으니 적응하지 못해 자괴감이 들 정도였다. 반대로 MBA를 다녀와서 컨설팅을 했을 때는 마치 날개를 단 것처럼 활약하면서 당시 일잘러를 뜻하는 에이스로 불리기도 했다.

일잘러에 대한 정확한 정의는 없다. 나름의 정의를 하자면 주도적이고, 신념이 강하고, 센스가 뛰어난 직장인이 일잘러라고 할 수 있다. 당연히 회사는 일잘러를 필요로 한다. 일잘러가 아닌 사람은 회사와 면접 자리에서 눈치만 봐야 하는 걸까?

회사에는 임원들과 직원들 모두에게 사랑받는 일잘러가 있다. 직원들은 ‘그 직원과 일하면 정말 든든해요. 책임감, 완벽주의, 포기하지 않는 정신, 거기에 성격까지 좋거든요’라고 말한다. 임원들은 ‘그런 친구가 나중에 대표가 되지 않을까?’라고 평한다. 이런 직원이 조직에 있다는 것은 엄청난 행운이다. 단기적으로는 회사에게 좋은 성과를, 장기적으로는 다른 직원들에게 동기 부여를 가져다주기에 상당한 플러스 요소가 된다.

내 주위에도 늘 일잘러가 있었다. 그들과 대화하면 깜짝 놀랄 때가 있다. ‘아니, 저 나이에 벌써 저런 생각을 하다니!’라고 생각한 적이 한두 번이 아니다. 일잘러에게는 돈 주고 배울 수 없는 무언가가 있다. 업무 센스나 일머리로 표현하기엔 부족하다. 이는 본인이 좋아하는 일을 하면서 일 욕심이 있고 거기에 타고난 두뇌 회전에 활달한 성격까지 더해졌을 때 나오는 그런 종류의 것이다. 여기서 이런 상상을 해보게 된다.

원문: https://bit.ly/2Ts1DbT


스타트업에 필요한 사람들 시리즈 #1. 셀프스타터

성공하는 DNA가 따로 있나라는 질문에, 나는 항상 그렇다고 대답한다.
그리고 그 DNA들이 모였을 때 항상 1+1 = 2라는 공식을 깬 채로 그 이상의 힘을 발휘되는 것을 보았다. 그 DNA를 다섯 가지로 정리해보자면 아래와 같다.

첫째, 동기가 풀가동된 셀프 스타터 (본글)

둘째, 전문가를 넘어서 오지라퍼
셋째, 러닝 커브가 가파른 학습 기계
넷째, 통찰력 넘치는 Why맨
다섯째, 오뚝이형 개척자

나는 이 다섯 가지에 대해 누구나 잠재적으로 이러한 성향을 갖고 있다고 생각한다.

다만, 끌어내기 쉽지 않은 환경이었거나, 불필요했을지 모른다. 하지만 이 다섯 가지의 롤모델은 척박한 스타트업 환경에서의 성장 엔진과도 같았음을 강조하고 싶다.

그리고 튜터링팀이 현재 구성에서 더 많은 인원으로 확장된다고 해도 초기에 강조했던 다섯 가지 이 DNA를 지속 간직했으면 하는 바람에서 글을 써본다. 물론 2020년의 현재 기준이고, 이후 더 큰 조직이 되었을 때 또 다른 다양한 롤모델이 필요 해질 것이라 생각한다.

원문: https://bit.ly/35BVekh


또라이 상사는 내 운명(?).. 또라이 상사 대응법

또라이 상사 대응법

(1) 또라이 감별
진짜 또라이인지 판단합니다. 그냥 ‘나쁜’ 상사와 ‘또라이’ 상사를 구분하는 것입니다.
상사의 또라이 짓을 두고 이해하려고 하지 마세요. 그건 마치 칼 든 도둑 앞에서 ‘왜 저러나’고 생각하는 것과 같습니다. 어떻게 할지, ‘대응’만 생각하셔야 합니다.

(2) 또라이 상황 파악
팀장의 상사, 즉 임원급이라고 가정하겠습니다. 임원의 니즈는 뭘까요? 사장이 되느냐 안 되느냐가 최우선 니즈일 것 같습니다.

(3) 대응 방법
첫째, 그냥 무시한 채 사는 겁니다
둘째, 직속상사(임원)의 상사(대표)에게 탄원하는 방법입니다.
셋째, 대차게 한 번 붙어보는 겁니다.

원문: https://bit.ly/3mqSPzq


[일간 애자일#578](10/26) MVP & PMF : 빠르게 실패하고, 방향을 찾는 과정 등

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MVP & PMF
빠르게 실패하고, 방향을 찾는 과정

MVP란?

•Minimum Viable Product, 최소기능제품
•해당 시장에 대해 잘 모른 다는 전제에서 유저, 시장의 반응을 확인하기 위한 과정
•실제로 제품을 만들어서 반응을 보고 수집하는 과정
•MVP를 만든 팀 : 시장에 대한 분석 > 가설 수립 > MVP설계 및 테스트
•MVP가 없는 팀 : 특정 가설이 이미 검증 되었다 가정. 너무 많은 리소스를 쓰며 하는 ‘찍기’

PMF

•Product Market Fit, 제품과 시장이 부합된 상태
•MVP를 통해 핵심 가설을 검증한 이후, 해당 방향성으로 시장을 공격하고 사업이 성장하는 단계

어차피 실패한다. 그러니 빨리, 많이 실패하자

스타트업이 MVP 출시를 필두로 Lean하게 움직여야 하는 이유는, MVP = 99.9% 실패할 것이기 때문이다. 어차피 실패 할 거, 많은 리소스 들이지 않고 핵심 가설에 다가설 수 있는 최소한의 제품으로 빨리 실패해봐야 하지 않을까. 내 핵심 가설이 유효하다면, 유저들은 볼품없는 서비스에도 반응할 것이고, 내 핵심 가설이 유효하지 않다면, 몇년을 걸려 서비스를 만들어도 유저들은 사용하지 않을 것이다.

결국 유저가 원하는 과정을 효율적으로 찾아나가는 과정

대표님들의 PMF를 찾아가는 과정의 이야기를 들어보니, 결국 사업이라는 게 유저들이 원하는 것들을 만들어주고, 그들의 주머니에서 돈을 꺼낼 수 있는 일련의 과정을 ‘효율적’으로 해나가는 것인 것 같다. 특히 자금, 사람, 시간 등 모든 것이 부족한 사업 초기에는 더더욱 그 효율성을 극대화 할 수 있는 ‘Hunger Mode’로 PMF를 빠르게 찾는 것이 모든 초기 스타트업의 생존 요건이지 않을까 싶다.

원문: https://bit.ly/3mmzsaR


스타트업에서 애사심까진 아니라도!
이런 사람이랑 일하고 싶다

자기가 하는 일을 사랑하는 사람은 더 잘하려고 한다.
어제보다 조금 더 성장하려고 노력한다. 이런 사람이랑 같이 있으면 나도 자극을 받는다. 달리기도 옆에서 같이 뛰어주는 사람이 있으면 더 잘 뛸 수 있듯이 일도 마찬가지다.

자기가 만드는 제품/서비스를 사랑하는 사람은 무언가 감수해낸다.
서로 의견이 충돌하더라도 자기 생각을 이야기해서, 프로젝트가 더 나은 방향이 되기를 바란다. 그 불편함을 감수하는 것이다. 또한 그들은 일이 많거나 힘들더라도 몰입해서 결과물을 만들어낸다. 그런 사람들 옆에 있으면 나도 더 열심히 하고 싶어 지고, 결과물이 나왔을 때 두 배로 뿌듯하다.

자기가 속한 조직을 사랑하는 사람은 모든 구성원들에게 선물을 나눠주는 것과 같다.
조직에 이로운 방향으로 행동하고, 조직의 문제에도 관심 갖고, 문제를 해결하기 위해 힘을 보탠다. 그 모든 결과는 조직에 속한 모든 구성원들이 누린다. 조직의 효율성이 높아지고, 불만이 건강하게 표출되고, 모두가 쉬쉬하고 못 본 채 하던 문제들이 해결된다. 그들은 조직에 없어선 안 될 존재다.

원문: https://bit.ly/3mnteaF


이번 역은 승진, 승진역입니다. 내리실 문은 없습니다

승진 제도가 똑같은 회사는 하나도 없다. 승진 제도는 생각보다 복합적이다. 고과 평가 시스템, 직급 체계, 승진 평가 시스템 등 다양한 요소가 반영되기 때문이다. 같은 이유로 자기가 경험한 승진 제도만 가지고 일반화해서 말하기가 어려운 것이 바로 승진이다. 그런데도 직장인들이 모여 각자 회사의 승진 제도에 대한 이런저런 얘기를 할 때면 모두가 마치 자기 이야기인 것처럼 공감하는 이유는 뭘까? 아마도 모두가 정도의 차이는 있지만 승진에 마음을 쓰기 때문일 거다. 아라비안 나이트처럼 천일 동안 이야기해도 끝나지 않을 승진에 대해 이야기해보자.

승진이 주는 가장 큰 선물, 책임감

원했던 승진이든 원치 않던 승진이든, 고속 승진이든 늦깎이 승진이든, 연봉이 전혀 안 오르는 승진이든 연봉 앞자리가 바뀌는 승진이든, 모든 승진은 책임감이라는 폭탄을 선물한다.

회사 안에서는 모든 것이 기브 앤 테이크(give and take)다. 회사는 직원에서 승진을 선물했다고 생각하고 직원에게 그에 따른 성과, 열정, 애사심을 요구한다. 엄밀히 말하면 승진은 회사가 직원에게 선물한 것이 아니다. 직원이 성장한 만큼 그에 합당한 포지션을 부여하는 일종의 의무라고 할 수 있다. 회사가 이 의무를 소홀히 할 때 좋은 직원을 놓치기도 한다. 그럼에도 회사는 승진한 직원들을 내버려 두지 않고, 더 많은 업무와 더 많은 책임감을 요구한다. 회사뿐 아니라 팀 내에서도, 연관 부서에서도 승진한 직원들에 대한 기대치가 많이 올라간다.

특히 첫 승진은 유치원을 졸업하고 초등학교를 입학하는 것과 비슷하다. 첫 회사는 놀랍게도 입사한 지 만 4년이 되면 바로 과장을 달아줬다. 물론 승진해도 연봉은 1원도 오르지 않았지만 5년 차에 과장이 되는 것은 파격이었다. 첫 승진으로 인한 가장 큰 변화는 사수라는 커다란 우산 밑에서 벗어나는 것이다. 사원 때는 본인 업무를 하다가도 모르거나 혼자 힘으로 어려운 일이 있으면 사수 또는 선배를 찾아가 물어보는 것이 허락됐다. 하지만 첫 승진 이후로는 아무리 힘든 경우에도 어떻게든 본인이 먼저 해결하려고 노력해야 했다. 그래서 준비 없이 첫 승진을 한 경우 한동안 고생하기도 한다. 본인이 내년에 첫 승진 대상자라면 홀로서기가 준비되어 있는 지를 점검하고 부족한 부분이 있다면 보강해야 한다.

원문: https://bit.ly/2HBUjrM


회고 없는 성장은 없다

내가 나를 잘 알고, 앞으로 어떻게 나아가야 하는지를 알고 있다면 회고할 이유는 없다. 성장의 길이 눈앞에 보인다면 그 길을 쭉 따라가면 되니까. 그러나 학창 시절에도, 사회에 나와서 내 삶을 일구어 가는 지금도 성장은 항상 어렵다. 나에 대해서 자만심에 휩싸여, 객관적으로 바라보지 못하기도 한다. 나를 모르니, 내가 어떤 면에서 부족하고 성장시켜 나가야 할지도 파악하지 못한다. 그리고 이걸 안다고 해도 어떻게 문제를 고치고, 개선시키는 건 또 다른 도전이다.

그래서 회고는 나를 알아가는 것부터 시작해야 한다. 회고를 하면, 나는 어떤 일을 할 때 어떤 감정을 느끼고, 그래서 잘하고 있는지 아닌지 알아갈 수 있다. 하루하루 나에 대한 회고가 쌓여가면 내가 무엇을 잘하고 무엇을 못하는지, 그리고 무엇을 두려워하는지 좀 더 명확하게 알 수 있다. 그러면 자신감이 생긴다. 내가 더 잘할 수 있는 방향으로 목표를 세우고, 그 과정을 밟아가고 또 회고하며 더 성장할 수 있는 방향을 찾는다. 나는 회고하는 이유가 여기에 있다고 생각한다.

내 회고는 창업한 회사를 나올 시점부터 시작했다. 위의 더닝 크루거 효과 그래프의 절망의 계곡에서 회고를 시작했다. 다시는 그런 실패를 반복하고 싶지 않았고, 정말 사람들에게 가치 있는 서비스를, 동료들과 즐겁게 만들고 싶었다. 그래서 더더욱 나를 객관적으로 바라보고, 내 과거를 하나하나 뜯어봐야만 했다. 그리고 스타트업에서 Product Manager로 일을 시작하면서는 내가 부족한 부분을 찾고, 피드백을 소화하고, 배운 것들을 기록해나가기 위해 회고를 해나갔다.

회고는 거의 모든 분야에 적용시킬 수 있다. 나는 보통은 주간/월간/연간 회고 등 시기별로 나의 목표와 한 일에 대해서 회고한다. 이따금, 개인사에 대해서 나의 감정을 바라보고, 나에 대해서 이해하기 위한 회고도 진행한다. 3~4년간 제대로 된 연애를 하지 못하던 시절에는 연애에 대한 회고를 하기도 했다. 나는 언제 호감이 생기고, 왜 관계를 오래 유지 못하는지 등 정말 심각하게 고민하며, 알랭 드 보통과 에리히 프롬의 책을 읽으면서 그 이유를 찾기도 했다.

여태껏 혼자서, 그리고 팀과 함께 회고하면서 여러 방법을 시도해 보았다. 여러 경험을 통해 세운 회고의 첫 원칙은 회고의 목적을 정하는 것이다. 회고는 목표/성과에 대한 평가를 목적으로 둘 수도 있고, 특정 사건에 대해서 내가 어떻게 생각하고 느끼는지 정리하는 것이 목적일 수도 있다. 다만, 이런 목적에 따라 회고하는 방법은 조금 달라진다.

원문: https://bit.ly/3kuFWUr


회사에서 말을 잘하는 방법
간단합니다. 의견에 대안이 있으면 됩니다.

저는 신입사원 때부터 사람들과의 커뮤니케이션이 참 어려웠습니다. 저보다 다 윗사람이기 때문에도 어려웠고 말실수를 할까 봐 무서웠습니다.

그래서 은근히 과묵하게 있기도 많이 그랬습니다. 가만히 있으면 중간은 간다는 말은 동서고금을 막론하고 진리입니다.

가만히 있다 보면 ‘제가 잘 아는지 모르는지 사람들이 모르는’ 단점이 있습니다만, 말 잘 듣는 (것처럼 보이는) 신입사원으로 포지셔닝할 수 있는 장점도 있더군요.

뭐 막내 때야 사실 돌아가는 것이 잘 이해도 안 가고, 시키는 거나 잘하는 게 우선이니 회의 때마다 조용히 있었습니다만 고참이 되어가면서 더 이상 과묵하게 있을 수가 없었습니다. 업무의 중심이 되는 경우도 많았고, 의견을 분명하게 말해야 하는 상황도 계속 생겼습니다.

엄청나게 많은 실수를 했고, 혼나고, 상처 주고 상처 받고… 그랬습니다. 모든 커뮤니케이션은 어려웠습니다. 보통의 인간관계에서 대화를 잘한다는 것은 참 어려웠습니다. 업무는 더하죠. 이 세상 어떤 노동자도 일을 더 하는 것을 원치 않습니다. 자기가 한 일을 수정하는 것도 원치 않죠. 그러니 회사 내에서의 말하기는 어렵습니다.

차마 여기 적을 수 없을 정도로 많은 실수를 저도 했습니다. 시간이 지나도 간담이 서늘해지는 그런 것들인데요. 다른 분들은 저 같은 과오를 겪지 않으시길 바라며, 고난의 세월을 겪으며 제가 익힌 회사에서 대화의 방법을 소개해 볼까 합니다.

  1. 대안을 가지고 말하는 습관을 가지세요
  2. 예봉을 피하고 말합시다.
  3. 유머와 미소는 언제나 먹힙니다.

원문: https://bit.ly/3mmq4nD