[일간 애자일#506 ](6/30) 6월 결산 특집

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매월 마지막 날에는 그 달에 가장 인기있었던 기사들을 순위와 함께 다시 소개드립니다.


1위. 직장 생활이 더 이상 재미없는 이유

“왜 퇴사하려고 해요?”

“회사에서 더 이상 배울 게 없어요. 일도 너무 재미 없고.”

커리어 컨설팅 때 자주 나누는 대화 중 하나다. 왜 많은 직장인들은 산업과 직무를 막론하고 같은 불만을 토로할까. 원인을 깊이 들여다보았다. 고민을 정리해본 결과 아래와 같은 그래프가 도출됐다.

X축은 시간이고 Y축은 배움의 기쁨이다. 업무 초기에는 시간이 갈수록 배움의 기쁨이 커져 일이 재미있고 나랑 잘 맞는 일이라는 생각이 들지만 어느 정도 업무가 익숙해지면 배움의 기쁨이 더 이상 올라가지 않는다. 업무 난이도에 따라 그래프가 꺾이는 시점은 달라진다. 누군가에겐 몇 년이지만 또 누군가는 고작 며칠만에 그래프가 꺾이기도 한다.

‘업무 초기의 만족도 착각’이라 이름 붙인 이 그래프는 언젠가는 꺾인다. 직장에서의 업무는 언젠가 익숙해지기 마련이다. 배움의 기쁨이 평행 상태를 지속하게 되면 소위 말하는 매너리즘에 빠지게 된다. 일에서 흥미를 잃고 종국에는 이 일이 나랑 맞지 않는다고 생각하게 된다. 이 그래프를 아는 것만으로 현재 자신의 상황을 이해하고 커리어 고민을 해결하는 데 도움이 된다.

원문 : https:bit.ly/3crpvDH


2위. 업적평가, 진짜 일과 가짜 일 감별하기

평가 시즌이 돌아오면 팀장은 팀장대로, 팀원은 팀원대로 스트레스가 쌓이기 시작한다. “금년도 당신의 평가점수는 어느 정도입니까?”라고 물으면 100이면 100 기본 B는 했다고 생각한다. 하려고 했던 업무가 달성되지 않았으니 B는 아니지 않느냐라고 되물으면 모두 이유를 말한다. 그 어려운 상황에서 그 정도 했으면 연초에 계획한 목표가 달성되지 않았다 하더라도 A는 아니어도 B는 한 것이라고 말한다.

공부한 만큼 성적이 오르면, 시간만 늘리면 된다.

일한 만큼 성과가 나오면 얼마나 좋겠냐만, 투입과 성과는 꼭 비례하지 않는다.

평가는 냉정하여 목표 미달이면 C가 되는 것이고, 내가 잘했다 하더라도 나보다 더 잘한 사람이 많으면 B가 못될 수도 있다. 이럴 때 팀장은 팀원의 진짜 일과 가짜 일을 구분하는 감별사가 되어야 한다. 본부장은 팀장의 그것을 감별하고, 사장은 본부장을, 사장은 시장에서 감별 받을 것이다.

팀원은 기본적으로 “일 년 내내 뼈빠지게”를 속마음에 두고 열심히, 성실하게 일했다는 것을 어필하고, 온정적인 팀장은 비슷한 평가를 내리게 되기 싶다. 이어서 평가 무용론이 나오고, 실제로 카카오의 경우 계량적인 평가를 폐지해 버렸다.

일, 즉 업무는 투입된 것만으로 평가할 수 없다. 성과와 연관 지어야만 의미가 있다.

원문: https://bit.ly/2NmPLoM


3위. 훌륭한 리더는 아니었지만 위대한 리더였던 마이클 조던

원문 : https://bit.ly/2MqpXaO


4위. 맡긴 일도 제대로 못 하는 팀원? 문제는 ‘팀장’에게 있을지도

“팀장님 말씀하신 거 여기 있습니다.”

팀원이 가져온 보고서에 아찔해진다. 다음날 보고해야 하는데 어디부터 다시 해오라고 지시를 해야 할지 막막하다. 일단 수고했다 말하고 돌려보낸 뒤 잠시 고민에 빠진다. 그리고 혼자 남아 야근하며 보고서를 마무리한다.

혹시 이런 일이 반복된다면 팀원을 탓하기 전 자신을 돌아봐야 한다. 일 못하는 팀원 때문이 아니라 일을 잘 못 맡기는 자신 때문에 오늘도 6시 넘어 책상에 앉아 있는 걸지도 모른다.

<일을 잘 맡긴다는 것>(저자 아사노 스스무)에 보면 팀장이 일을 잘 맡기기 위해 단계별로 지켜야 할 것들이 정리되어 있다. 먼저 어떤 업무를 맡겨야 하는지, 어떤 팀원에게 맡기는 게 좋은지를 파악해야 한다. 일을 지시하고 보고를 받을 때도 노하우가 필요하다. 일을 시키는 범주엔 업무 종료 후 제대로 피드백을 주는 것까지 포함된다.

원문: https://bit.ly/2Mv5iSE


5위. 생각나는대로 기록하고 정리하는 방법, 생기정법 #1 – 롬 리서치(Roam Research) 활용법

새로운 생각정리 도구가 등장해서 소개합니다. ‘롬 리서치’라는 도구로 자유롭게 자료를 정리할 수 있습니다.

자료정리, 노트정리, 메모 등 생산성 관련 도구 활용에 관심이 많은 분들이 관심을 가질만한 도구가 있어 소개합니다. ‘롬 리서치(Roam Research)’라는 도구이게 줄여서 롬(roam)이라고 부릅니다. 필자도 그동안 많은 노트 정리 도구들을 사용해 왔는데 롬을 발견하고는 한달 이상 롬을 열심히 사용하고 간단한 사용법과 활용법 등을 소개하려고 합니다.

생각정리의 끝판왕, 롬 리서치


롬(roam)은 한 마디로 자료 정리와 생각정리의 끝판왕이라고 할 수 있습니다. 롬 공식 사이트 roamresearch.com 에는 이 도구를 ‘A note-taking tool for networked thought.’ 라고 표현하고 있습니다. 네트워크로 생각을 연결시켜주는 노트 작성 도구라는 의미입니다.

원문: https://bit.ly/30k0pUV


6위. 의욕이 넘치는 사람은 채용하지 않습니다

오프라인 매장을 운영하고 있는 대다수 기업의 가장 큰 관심사는 ‘더 많은 매출을 올릴 수 있는 방법’일 것이다. 하지만 매출증대 방안을 찾았더라도 정작 그 프로세스에 ‘사람’을 염두에 두는 경우는 드물다. 최저시급 인상과 고용시간 단축도 골치 아픈 마당에, 언택트(untact) 소비는 더 확산될 테니 ‘매장근무자=잉여인력’이라 여기는 기업도 적지 않을 것 같다.  

와중에 매장 근무자를 채용하면서 “의욕이 넘치는 사람 따윈 필요 없다“고 하는 기업이 있다. 그럼에도 이 기업의 매장 당 효율은 업계 최고 수준이다. 우선 매장 면적이 작고, 높은 회전율로 재고를 남기지 않아 직원의 노동 시간도 최소, 잔업도 제로지만 급여는 대형 백화점 정직원과 차이가 없다. 일본의 외식기업 ‘햐쿠쇼쿠야(佰食屋)’ 이야기다.

이곳이 유명해진 이유는 기본적으로 음식 맛이 좋아서였겠지만 소매 판매 목적의 ‘상점’이 가진 보통의 비즈니스 모델과 상식을 깨뜨렸기 때문이다. 자타공인 성공 전략이 ‘매출 지상주의와의 결별’이라고 할 정도다. 하세가와 요시유키 KOTRA 도쿄무역관은 “파격적인 화이트 기업”이라고 언급했다.

<햐쿠쇼쿠야 창업자 나카무라 아케미가 지난해 낸 책 ‘매출을 줄이자(売上を、減らそう)’에서 설명한 ‘간신히 실적 지상주의에서 해방된’ 이야기, 그리고 KOTRA 도쿄무역관 자료와 日 소매유통전문매체 DCS의 소개글을 바탕으로 했다.> 

원문: https://bit.ly/2B3uXzm


7위. PM/PO가 되어서는 안되는 사람

1. 이 일을 왜 하는가를 이해하지 못하는 사람
2. 납기와 최소스펙 개념이 없는 사람
3. 전체 판을 보지 못하는 사람
4. 우선순위를 설정하지 못하는 사람
5. 수면 위에 드러난 것만 보는 사람
6. 질문을 하지 못하는 사람
7. 문제를 인식하지 못하는 사람
8. 압박을 견디지 못하는 사람
9. 끝을 보지 않는 사람
10. 실패했다는 것을 알지 못하는 사람.

누구에게나 처음은 있고, 그 처음에 우리는 준비가 되어 있지 않은 경우가 많다. 그리고, 설령 문제가 있고 실패했다고 하더라도 한 사람이 다른 사람에게 ‘당신은 어떤 프로젝트를 맡아서는 안되는 사람이에요’라고 이야기할 수 있을까.

원문: https://bit.ly/2Y1ngmI


8위. 창업자의 철학을 10억불 비즈니스로 만든 2인자

파타고니아 로즈 마카리오 CEO가 새로운 세대에게 자리를 물려주겠다며 사임했다. 그녀가 회사에 몸담았던 12년 동안 파타고니아는 매출이 4배, 순이익이 3배로 성장했다. 파타고니아 전성기를 만든 그녀의 비결을 소개한다.

원문: https://bit.ly/2YQ9diU


9위. 실력만큼 중요한, 일 잘하는 이미지 쌓기

흔히 직장에는 2:8 법칙이 있다. 일은 10명 중 2명이 다하고 8명은 일하지 않고 무임승차한다는 내용이다. 그럼 일하는 2명은 무조건 성과를 인정받을까? 그것도 아니다. 고생한 만큼 승승장구하는 사람들도 있겠지만 묵묵하게 일만 하고 그만큼 보상을 얻지 못하는 사람들도 수두룩하다. 대신 얄밉게도 8명 중에서도 요령 있게 일하는 사람 몇 명만이 성과를 가로채기도 한다. 안타깝지만 현실이다.

선입견은 강력한 힘이 있다. 아무리 공정하게 판단하고 평가하고 싶어도 뇌 속에 심어진 상대방의 이미지는 쉽게 지워지지 않는다. 그래서 일 잘하는 이미지를 만들 필요가 있다. 사소하지만 조그마한 행동들이 선입견을 좌우할 수 있다. 이미지에 조금만 신경 쓰면 본인이 하는 일에 훨씬 신뢰를 얻을 수 있고 실수를 해도 금방 만회할 수 있다.

단, 직장동료들은 바보가 아니다. 요령만 부리며 사람들에게 보여주기식으로 일하며 성과만 얌체같이 가로채려 한다면 미움만 잔뜩 사게 된다. 이미지 메이킹 전에 일에 대한 실력을 갖추어야 한다. 이후 적재적소의 타이밍에 임팩트 있는 모습을 각인시키는 마케팅의 일환으로 이미지 메이킹을 활용해야 한다. 사람도 곧 상품이다. 상품이 잘 팔리고 계속 찾게 만들려면 어떻게 해야 할까? 적극적인 마케팅과 홍보가 필요하다.

일 잘하는 이미지 메이킹은 절대 한순간 혼자의 노력으로 만들어지지 않는다. 계속 주변 사람들에게 긍정적인 이미지를 심어주고 이러한 얘기들이 다른 사람들에게 전달되고 또 전달되어 모든 사람이 자연스럽게 일 잘한다고 인지할 수 있도록 해야 한다. 이를 위해선 어떤 것들이 필요할까?

원문: https://bit.ly/2XrO67d


10위. 변화하는 조직과 변하지 않는 조직, 무엇이 차이를 만들까?

“도대체 우리 조직은 왜 안 바뀌는거야?”


모 대기업에서 도대체 왜 우리 조직이 잘 안 바뀌나 연구를 해달라고 했다. 그래서 반년 가까이 연구를 했다. 해당 기업의 대여섯개 대표적인 계열사를 다방면으로 연구했다. 자료 수집, 코딩, 분석에만 몇 백 시간이 넘게 들어갔다.

연구 방법 중 하나는 인터뷰를 중심으로 한 grounded theory 연구. 변화를 위한 시도가 있었으나 1년 후에 봤을 때 변화가 없다고 느꼈던 프로젝트와 실제로 변화가 있다고 느꼈던 프로젝트를 기억하게 해서 그 프로젝트의 과정을 물었다.

원문: https://bit.ly/37G37Wx


[일간 애자일#505](6/29) 애자일 조직 – 조직 생존의 비밀 등

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[책소개] 애자일 조직 – 조직 생존의 비밀

오늘날과 같이 비즈니스 환경 변화가 심한 적은 없었다. 수많은 조직들이 그 변화를 따라가기 위해 무던히 애쓰고 있지만, 변화의 속도가 너무 빨라 그 흐름을 따라잡지 못하고 있다. 많은 조직들이 환경의 변화 읽기는 커녕 조직 내부에만 집중하여 경직된 사고와 느린 의사결정, 위험에 대한 회피 등에서 벗어나지 못하고 있다.

이러한 상황에서 살아남을 수 있는 열쇠는 변화에 저항하며 버티는 것이 아니라 변화의 흐름을 타고 ‘재빠르고 유연하게 역동적인 역량을 발휘함으로써 발전하는 역량’, 즉 어질리티(민첩성)이다. GE, 스포티파이 등 변화에 생존한 조직의 특징은 이 어질리티를 조직에 받아들여 민첩하게 변화를 감지하고 유연하게 혁신하는 애자일 조직으로 거듭났다는 점이다.

이 책은 구성원이 협력하고 민첩하게 혁신하는 조직 어질리티를 갖춘 『애자일 조직』의 특징과 이를 구축하기 위해 필요한 조언과 실무적인 체크리스트를 담고 있다. 조직 안의 개인과 팀, 전체 조직의 수준에서 어질리티와 회복력을 어떻게 만들어갈 것인가에 대한 청사진을 사례와 함께 제시한다.

또한 이 책은 캘리포니아 대학교, GE, 영국의 NHS, SNC-라발린 애킨스 등 다양한 사례와 디지털화와 고객에 초점을 맞추어 애자일 조직 설계에 대한 가장 최근의 접근방식을 다루고 있다. 조직을 혁신하고 지속가능한 비즈니스를 구축하고, 구성원의 참여와 회복력을 높이려는 조직의 리더와 관리자, HR 및 조직개발 전문가에게 꼭 필요한 길잡이다.

목차
1장 조직은 왜 애자일해야 하는가?
사례로 보는 어질리티 / 조직 어질리티 / 모든 조직이 애자일해야 하는가? /
어질리티를 요구하는 힘 / 회복력 / 결론

2장 애자일과 회복력
맥락잡기: 어질리티 이론의 진화 / 무엇이 조직의 복잡성을 증가시키는가? /
실행 격차 /조직문화 / 변화에 대한 인문학적 접근 / 인재 부족 / 결론

3장 회복력 있는 애자일 조직
애자일 조직의 역량 / 회복력 있는 애자일 모델 / 애자일 실천 / 애자일한 연결 /
애자일한 구성원의 현장실무 / 결론

4장 애자일 전략화
도전의 크기와 범위 / 복잡계 속에서의 전략적 리더십 / 전략 수립 과정 /
고객에 대한 강력한 집중 / 비용 관리 / 어질리티를 위한 벤치마킹 / 효과적인 거버넌스와 위험관리 / 결론

5장 애자일 실천 기술
애자일 운영 모델의 요소 / 애자일 운영 모델 실험: 탐험의 방식 / 프로젝트 기반 작업 /
애자일 매니저: 감독자에서 코치로 / 결론

6장 애자일한 연결
유연성의 추구 / 제휴의 적용 / 제휴 문화의 형성 / 결론

7장 애자일 조직 설계
애자일 조직 설계의 필요성 / 임파워먼트를 위한 체계적 접근 / 조직 설계의 새로운 접근 /
애자일 조직의 설계 절차 / 결론

8장 구성원과 함께 하는 애자일
애자일 구성원 / 전략적 인력 계획 / 인재 관리 / 필요한 기술을 갖춘 적임자 발굴 /
전략 수립: 인재 풀의 확보 / 애자일 승계 계획 / 결론

9장 고성과 업무를 이끄는 HR
학습 실천의 촉진 / 유연 근무 / 애자일 성과 관리를 향하여 / 결론

10장 구성원 열의와 회복력
구성원 열의와 성과의 연결고리 / 구성원 열의란 무엇인가? / 구성원 열의 문제와 대처 /
열의 모델 / 새로운 심리적 계약의 등장 / 팀의 열의 / 변화 속 열의 유지 /
HRㆍOD가 어떻게 구성원의 열의와 웰빙을 도울 수 있는가? / 결론

11장 변화와 혁신
변화의 유형 / 이해관계자의 참여 / 변화를 위해 사람들을 움직이기: 밀당의 선택 /
전환 관리 / 결론

12장 변화 가능한 문화
문화는 바뀔 수 있는가? / 조직문화 점검 / 이끌어내기: ‘좋은’ 문화란 무엇인가? /
변화를 위한 정서적 에너지 / 사회적 움직임으로의 전환 / 경영과 리더십의 정렬 / 결론

13장 애자일 리더십
왜 가치 기반 리더십인가? / ‘나’에서 ‘우리’로: 공유 리더십의 조성 /
애자일 리더십은 어떻게 개발될 수 있는가? / 결론

원문: https://bit.ly/3iagTFo


직원의 마음과 행동을 변화시키는 심리학 비결

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사람들은 시키는 것은 하기 싫어한다. 심리학에서는 이를 두고 저항감(psychological reactance)이라고 표현한다.


Wharton School의 Jonah Berger 교수는 다른 이에 의해 자유와 자율성을 침해당하면, 미사일 방어 시스템처럼 설득당하지 않으려는 심리적 기제가 작동한다고 강조한다. 자신의 행동을 스스로 통제하지 못할 때 이런 부정적인 감정이 증폭된다. 구매를 강요하는 광고들에 지갑을 쉽게 열지 않는 이유이다.


그런데 이러한 심리적 요인이 조직에도 영향을 미친다. CEO가 아무리 시급한 변화를 역설해도, 직원들은 시키는 대로 행동하길 싫어한다. 조직을 변화시키고 싶은데 노골적으로 지시하면 심리적 저항감이 발동하는 상황에서 어떻게 직원의 마음과 행동을 바꿀 수 있을까?


“선택(choice) 권한을 준다.”
“스스로 옵션을 제시하도록 유도한다.”
​”차이(gap)를 강조한다.”
“사회적 압박(social pressure)을 활용한다.”

원문: https://bit.ly/2Zj4Tc1


추락하는 비행기엔 거대한 리더가 있었다

리더를 거대하게 만드는 요인

심리적 거대함 현상이 반드시 누구의 잘못으로 인해 야기되진 않습니다. 하지만 근원에 대해 생각해보면 이 현상을 줄일 수 있는 여지가 많습니다. 어떤 요소가 심리적 거대함을 유발하는지에 대한 다양한 연구가 있습니다. 몇 가지를 꼽아보면 아래와 같습니다.

  • 막강한 파워를 암시하는 호칭의 지속적 이용
  • 상대의 말을 끊거나 차단하는 대화 습관
  • 조직 생활에서의 공적(Formal) 특성에 대한 강조
  • 의사결정 권한의 집중
  • 같은 직급이나 직책의 동료보다 너무 탁월한 능력
  • 공공연한 비난이나 질책하는 행동의 누적
  • 지나친 자신감

원문: https://bit.ly/31o6wYD


[일간 애자일#504](6/26) 회사를 바꾸는 것은 미션보다 팀워크 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
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회사를 바꾸는 것은 미션보다 팀워크

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흔히들 회사의 뚜렷한 미션, 목적의식이 직원들의 참여를 이끌어내는 가장 중요한 요소라고 생각한다. 그러나 필자들의 연구 결과에 따르면 이런 목적의식이 아니라 개인 간 협업의 수준과 질이 직원 참여도에 더 큰 영향을 미친다. 이 같은 적극적인 협업을 유도하기 위해서는 1) 리더가 심리적 안전과 신뢰를 강화하고 2) 신뢰가 쌓이면 목적을 주입하고 3) 목적이 생기면 직원들에게 활력을 불어넣는 단계적 프로세스를 밟아야 한다. 리더가 이렇게 안전과 신뢰를 확립하고, 목적의식을 고취하고, 활력을 창출하는 활동을 많이 할수록, 혹은 이런 활동을 하는 사람을 칭찬할수록 조직의 협업 수준은 향상될 수 있다.

이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2020년 겨울 호에 실린 ‘A Noble Purpose Alone Won’t Transform Your Company’를 번역한 것입니다.

원문: https://bit.ly/31jFmCq


시키느니 답답해서 직접 하고 있다고요?

여기 흥미로운 통계가 하나 있다. 2019년 세계경제포럼에서 국가경쟁력 평가를 했는데. 한국의 국가경쟁력은 141개국 중 13위였다. 하지만 비교적 높은 국가경쟁력에 비해 ‘권한 위임’ 수준은 85위에 불과했다.

한국의 권한 위임 수준. 왜 이렇게 낮을까? 리더들을 대상으로 교육을 하다 보면 종종 이런 얘기를 듣는다.

“권한위임이요? 내가 직접 하면 10분 만에 할 수 있는 일을
구성원에게 맡기면 1시간 넘게 헤매고 있을 때가 많아요.
시키느니 직접 하는 것이 더 나은 것 같습니다.”

물론 더 많은 경험과 지식을 갖춘 리더가 직접 하면 일을 빨리 끝낼 수 있을 것이다. 하지만 리더라면 권한 위임을 꼭 해야 한다. 두 가지 이유가 있기 때문이다. 첫째, 리더가 리더다운 일을 하기 위해서다. 구성원에게 업무를 맡기지 않는 리더는 ‘더 중요한 일’을 할 수 있는 시간을 확보하기가 어렵다. 둘째, 구성원은 권한 위임을 통해 일을 배우고 성장할 수 있기 때문이다. 사람은 직접 어려운 일을 헤쳐나가면서 성장한다. 맡겨야 리더도 더 큰일을 하고, 구성원도 더 성장할 수 있다.

원문: https://bit.ly/3eA5cpA


열등감을 가진 상사가 쓰는 최악의 기술, 가스라이팅

조직 생활에 관한 지적 역시, 잘 생각해보면 객관적인 평가가 아닌 경우가 있을 겁니다. 거의 모두가 그 상사를 꺼려하고 멀리한다면, 그 상사가 당신의 조직 생활에 대한 평가는 신뢰도가 0에 수렴합니다. 그냥 그 사람이 공격하고 싶어서 지어낸 것일 가능성이 높거든요.

이것이 헷갈린다면, 내가 이 상사만 제외하고 잘 지내는지 보시면 됩니다. 솔직하게 주위 동료에게 물어볼 수도 있겠지요. “내가 혹시 주위 사람 불편하게 하는 게 있나요?” 하고요. 보통은 “응? 너 괜찮은데?”라는 반응을 들을 겁니다.

당신은 회사생활의 ‘기본값’을 수정할 필요가 있습니다. 우리가 가진 회사생활의 기본 마인드는 주어진 일을 맡아 성실히 해내고, 조금씩 성장해 승진하는 것이겠지만, 실제로 회사생활에서는 한 가지 업무가 추가되어야 합니다. ‘멘탈이 나쁘지만 끝까지 이직하지 않는 상사를 버티는 것’이죠. 이는 슬프지만 회사 생활의 ‘기본값’입니다. 미친 X 보존 법칙이라고 보셔도 좋습니다.

그렇기에 당신이 마음을 먹어야 한다면, ‘내가 완벽하게 열심히 해서 상사의 질책을 받지 않자’ 가 아니라, “어차피 저 인간은 나를 공격할 테니, 그걸 튕겨내고 능력을 쌓고, 내가 할 수 있는 부분만 하자.”입니다. 오늘도 그 상사 때문에 힘드실 텐데, 마음가짐을 바꿔봅시다.

“쟨 뭔진 몰라도 또 상처받아서 저런다.
쟨 공격하지 않으면 못 살기 때문에 저런다. 불쌍하다 참.
쟨 어차피 바꿀 수 없고, 이직도 퇴직도 안 할 테니, 받아들이자.
난 내 할 일만 하자. 어차피 열심히 잘해도 쟨 또 뭐라 할 게 뻔하다.
능력을 쌓아서 저런 똥을 피해 좋은 곳으로 가자.
(쟨 저러니까 친구가 별로 없다 ㅋ)”

원문: https://bit.ly/3i6XkOy


칸반 추천 도서, ‘업무 시각화’와 ‘퍼스널 칸반’

올해 상반기에 있었던 기쁜 일 중 하나로, 내가 좋아하는 사람들이 내가 좋아하는 책을 번역하여 출간한 일을 꼽고 싶다.

유지은/김혜주님이 번역하신 업무 시각화(Making Work Visible)와, 박성진님이 번역하신 퍼스널 칸반(Personal Kanban)이다. 무려 6년 전에 칸반을 소개한 이후, 그 동안 칸반과 관련한 좋은 책이 국내에 잘 나오지 않아 많이 아쉬웠다. 이제 그 갈증이 한 번에 해결되어 너무 기쁘다. 더군다나 번역한 세 분의 진정성을 잘 알고 있기에 그 기쁨이 두 배다.

두 권의 책에 각각 실려있는 내 추천사를 아래에 옮겨 본다.

원문: https://bit.ly/2BJyseE