[일간 애자일#508](7/2) 매니지먼트 3.0의 다양한 실천법 등

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매니지먼트 3.0의 다양한 실천법

아마도 2005년이나 2006년 경이었던 것 같다. 제일 먼저 애자일에 관심을 갖게 되었던 계기는 다양한 애자일 방법론 중 하나인 익스트림 프로그래밍(XP, eXtreme Programming)을 통해서였다. XP를 통해서 지속적 통합(CI, Continuous Integration)이라는 개념을 처음 접했고, 나는 곧바로 회사에 굴러다니던 여분의 PC에 CruiseControl.NET을 설치하고 빌드 과정을 자동화했다. 그리고 신세계를 만났다.

한참 후에야 알게 된 사실이지만, XP에는 의사소통, 단순성, 피드백, 용기, 존중이라는 다섯 가지 가치가 있다. 이런 가치를 지키지 않는다면 당연히 XP를 제대로 실천하고 있다고 말하기 어렵다. 하지만 그 때는 그게 중요하지 않았다. 내게는 애자일 실천법들이 오랫동안 골머리를 앓아왔던 문제를 시원하게 해결해주었다는 사실이 훨씬 중요했다. XP를 통해 지금은 너무나 당연하게 여겨지는 함께 앉기, 정보 방열기, 짝 프로그래밍, 사용자 스토리, 점진/반복적 개발, 리팩토링, CI, TDD 같은 애자일 실천법들을 처음으로 만났다.

(손가락으로 달을 가리키면 대부분의 사람들이 손가락을 쳐다본다는 치명적인 문제가 있음에도 불구하고) 전 세계 애자일 전문가들이 다양한 애자일 실천법을 만들어 전파하는 데 온 힘을 쏟는 것은 어찌 보면 당연한 일이다. 사람들에게 “팀이라면 서로 투명하게 소통 하세요.”라고 말하는 것은 모호해서 별로 도움이 안된다. “매일 아침에 15분씩 모여 서서 회의를 하세요.”가 훨씬 더 현실의 문제를 잘 해결해줄 수 있다.

원문: https://bit.ly/2NJmVyT


사장님, 직원들 욕하기 전에 이 질문해보셨어요?

“무언가 잘못됐다”

나는 십여 명이 함께 일하는 작은 영업장을 운영하는 자영업자다. 어쩌다 보니 장사를 시작하게 됐고 어쩌다 보니 나보다 나이도 경력도 많은 십여 명의 사람들을 이끄는 역할을 맡게 됐다. 처음에는 아무것도 몰랐으니 최일선에서 가장 열심히 뛰었다. 영업장 지붕 아래 내 일이 아닌 일은 없었고 빈틈이 보이는 곳은 모두 내가 뛰어 메웠다. 잠도 안 자고 쉬는 날도 없이 일만 하는 내가 딱해 보였는지 함께하는 분들께서도 열심히 일을 도와주셨다. 의도하지 않았지만 겸양적인 태도로 일했다. 그때는 불만이 없었다.

문제는 어느 정도 일이 손에 익고 내 머리가 커지면서 생기기 시작했다. 나름대로는 리더십 테크닉을 공부하며 그럭저럭 현장에 적용하고 있다고 생각했다. 그럼에도 불구하고 도대체 왜 이렇게 사람들은 주인의식 없이 일하는 것인지, 도대체 왜 이렇게 빈틈없고 야무지게 일처리를 하지 못 하는지 불만은 계속 쌓여만 갔다. 나의 불만과 고민을 밖으로 내색하지 않았지만 초기 때처럼 함께 웃고 떠들며 으쌰 으쌰 하던 시간은 자연스럽게 줄어들고 있었다. 어쩔 때는 함께 얘기를 하다 가끔씩 어색한 분위기가 흐르기도 했다.

무언가 단단히 잘못되어가고 있다는 것을 감지했다.

원문: https://bit.ly/2NGec0x


[HBR]코로나 때문에 어쩔 수 없이 ‘애자일’을 맛봤다면?

위기는 혁신의 불을 지피는 계기가 될 수 있습니다. 제2차 세계대전에서 미국인 병사들은 부품을 구하기 어려워지자 자체 제작한 패치로 항공기와 지프를 수리했습니다. 아폴로 13호가 폭발한 후 나사 엔지니어들은 우주비행사를 안전하게 지구로 데려올 기발한 솔루션을 개발해냈지요.

오늘날의 팬데믹도 이미 수많은 혁신을 낳고 있습니다. 다이슨은 열흘 만에 새로운 환풍기를 개발했습니다. 알리바바와 종바이Zhongbai는 협업을 통해 무인 스토어를 열어 필수품과 소독제를 판매하고 있습니다. 테이크아웃 음식의 수요가 치솟는 가운데 치킨 전문점 칙필레Chick-fil-A는 드라이브 스루 주문 과정을 개선해서 안전과 효율성을 극대화했습니다.

사실 이런 사례들이 크게 놀랍지는 않습니다. 우리는 애자일 경영의 원칙과 실천을 연구하고 많은 기업에 컨설팅해 왔는데요, 많은 기업이 이미 관료제의 굴레를 벗어나 애자일 방식을 택하면서 빠른 혁신을 이뤄내는 것을 숱하게 목격했습니다.

기업들은 어쩌다 우연히 애자일의 힘을 발견하는 것 같습니다. 혁신을 이룬 기업 임원들이 전략적으로 계획한 것은 아니었다고 말하는 경우도 종종 있습니다. 그래서 혁신을 이뤘다고 보상을 받는 직원도 없습니다. 혁신이 고위 임원이나 기획팀의 작품인 경우는 거의 없습니다. 전형적인 의사결정 관문을 거치지도 않습니다. 대개 직원 몇 명이 모여 긴급한 니즈를 발견하고, 우선순위가 낮은 활동을 멈추죠. 전형적인 관료제적 절차를 탈피해 평범한 회사원이 아닌, 기업형 맥가이버로 변신해 스스로도 놀라고 보스도 놀라게 하죠. 애자일도 비슷합니다.

오늘날 기업이 얼마나 애자일한지를 보여주는 현상은 또 있습니다. 기업의 ‘에너지 대사율’이 높아지고 있습니다. 대형 유통업체의 한 임원은 매일 30분 정도 여러 부서의 직원들로 구성된 그룹과 미팅을 열고 그날그날의 과제를 해결한다고 합니다. 이 팀은 ‘안전’ 같은 핵심 원칙만을 세우고 운영 관련 세세한 결정은 각 부서의 관리자에게 일임합니다. “과거에는 한 달에 다섯 가지 정도의 큰 의사결정을 내렸는데 요즘은 매일같이 다섯 가지의 의사결정을 내리고 있어요. 그런데 그런 결정이 크게 잘못된 경우는 별로 없는 것 같아요.”

그렇지만 이런 갑작스런 순간의 애자일의 힘은 약하다는 점을 명심해야 합니다. 혁신이란 체계적으로 일어나지 않고 돌발적으로 나타납니다. 긴급 상황이 해소되고 나면, 사람들은 대부분 명령과 통제 형태의 전통적인 혁신으로 복귀하죠. 다음 위기가 또 닥치면 그제야 다시 애자일 방식을 고려할지 모르겠습니다. 그렇다면 위기가 끝난 후에도 애자일을 유지하는 방법은 무엇일까요?

핵심은 다음과 같습니다.

첫째, 애자일한 시스템을 애자일한 방법으로 구축하세요.
둘째, 혁신의 속도를 높이세요.
셋째, 정상적 운영 방식과 혁신 사이의 밸런스를 다시 맞추세요.

원문: https://bit.ly/2BTZWP9

글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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