[일간 애자일#525](7/27) 개인의 성장은 곧 이직을 의미할까? 등

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개인의 성장은 곧 이직을 의미할까?

조직을 떠나는 것이 아니라, 리더를 떠나는 것이다.

HR의 입장에서, 기업의 이직률을 좌우하는 의미 있는 요인은 무엇일까? 한국 노동연구원의 자료에 따르면, 이직 의도는 자신이 몸담고 있는 조직의 성과와 내적 매니지먼트 능력, 그리고 현재의 임금 수준을 기준으로 판단한다고 한다. 특히, 리더에 의해서 좌우되는 의사소통 능력과 조직 몰입은 이직 의도를 낮춘다는 연구가 많다. 과거 SHRM에서 발표된 Rosalind Jeffries의 조사에 따르면 이직 원인의 75%는 무능한 리더 때문이라고 하며, Corporate Leadership Council의 조사에서도 우수 인재들에게 가장 중요한 영향을 미치는 요소로 리더의 평판을 꼽았다. 리더십을 잘 나타내는 개념이 LMX(Leader Member Exchange Theory, 상사-부하 교환 관계)인데, LMX에 관한 연구결과들을 살펴보면, 대개 교환 관계의 질이 높은 수준의 구성원은 보다 높은 성과를 나타내는 것으로 알려져 있다. 양질의 리더 구성원 간 교환 관계가 긍정적인 업무평가, 승진의 횟수, 조직 헌신도, 적절한 업무 배정, 직무 태도, 상사로부터 관심과 배려 등의 긍정적인 효과를 가져온다는 것이다. 특히 HR 관점에서 중요한 변수가 아닐 수 없다.

LMX와 관련한 다양한 연구 결과를 정리해 보자면, LMX는 조직 몰입에 긍정적 영향을 미치고, 높은 조직 몰입도는 낮은 이직 의도에 영향을 미친다. 글로벌 기업 구글은 People Analytics를 실무에서 사용하는데, 다양한 데이터를 활용하여 선제적으로 이직을 방지하고자 노력한다고 한다. 실제 이직에 결정적 영향을 미치는 요소는 무엇일까? 앞서 말했듯 ‘리더의 퇴사/이직’ 그리고 ‘가까운 동료의 퇴사/이직’이 이직률을 높이는 중요 변수라고 들었다. (아주 정확하지는 않다.) 결국, 성공적인 리더십을 통한 높은 LMX는 인재들의 고용 가능성을 높이면서도 이직 의도를 낮출 수 있다. 개인과 조직의 딜레마를 극복할 수 있는, 실질적인 (하지만 가장 어려운) 대안이 아닐까 한다.

결론이다. 개인과 조직이 딜레마를 극복하고, 함께 성장하기 위해선 어떻게 해야 할까? 개인들은 자신의 고용 가능성을 높이기 위해서 끊임없이 학습하고, 치열하게 경험을 쌓아야 한다. 조직은 개인들의 경력 성장 기회를 제공하며, 조직에서 100% 몰입할 수 있는 환경을 마련해 줘야 한다. 이를 위해선 무엇보다 내부로부터 변화를 이끌어내고, 혁신 행동을 지속할 필요가 있다. 리더와 구성원 간의 관계는 그 어떤 것보다 중요하다. 원활한 소통 환경은 조직 몰입에 큰 영향을 미치며, 나아가 조직의 평가/보상 시스템 역시 전체 경력 성장과 정렬(Alignment) 되어야 한다. 결국, 조직은 ‘개인과 조직이 함께 성장한다’는 핵심 이념과 의지를 조직 구조와 시스템, 리더십, 공간, 프로세스, 소통 채널 등 모든 곳에 적합하게 반영시켜야 한다. 하나의 정답이 있을 수 없다. 성장하는 개인들과 조직들의 다양한 실험이 펼쳐지기를 기대해 본다.

원문: https://bit.ly/2XeUfmL


부장님의 컨펌을 부르는 설득의 기술

커뮤니케이션을 잘하고 설득을 잘하기 위해서는 자신이 하고 싶은 말 위주로 생각하는 사고부터 바꿔야 한다. 보통 회의나 대화에서 커뮤니케이션 스킬이 부족한 사람은 자신이 다음에 할 말에 대해 생각하느라 다른 사람들이 무엇을 이야기하고, 논지가 무엇인지에 대해서 놓치는 경향이 있다. 이를 방지하기 위해서 상대방에게 답변해야 할 과제나 문제는 무엇인지 명확하게 정의하고, 상대방의 행동을 이끌어내는 것을 목표로 하는 것이 필요하다. 

커뮤니케이션의 목표를 세웠다면 탄탄한 논리를 바탕으로 전달하는 것이 필수적이다. 회의를 하다 보면 진행자나 담당자가 장황하게 설명하는 경우가 있다. 핵심이나 목표가 없는 의사 전달은 시간을 낭비한다. 어떤 논제에 대해서 말할 때, So what(그래서 뭐라는 거야?)에 한 문장으로 핵심을 요약해서 전달할 수 있어야한다. 또한 이 핵심 내용을 뒷받침해줄 객관적인 근거가 충분해야한다. 이것을 Why So?(왜 그런데?)라고 부르는데, 핵심 내용(So what?)에 대한 타당성을 증명할 수 있는 자료나 근거들을 갖추어야 한다.

원문: https://bit.ly/2OZOncc


고객을 이해하라. 조직도를 바꿔서라도

조직을 구성하는 방법에는 크게 두 가지가 있습니다. 제품(서비스) 별로 조직을 가르는 사업부 체제가 하나입니다. 삼성전자가 반도체, 스마트폰, 가전 등으로 조직을 나눈게 대표적 사례죠. 다른 하나는 기능별로 나누는 겁니다. 개발팀, 기획팀, 디자인팀 이런 식으로요. 많은 IT 서비스 기업들이 이 방식을 택합니다. 글로벌 기업의 경우에는 국가나 지역별로 조직을 나누기도 합니다.

중고거래 앱 번개장터는 다릅니다. 고객 여정 별로 조직을 구성했습니다. 처음 번개장터를 경험하는 고객의 문제를 해결하는 조직, 상품을 찾는 고객의 문제를 해결하는 조직, 실제로 제품을 거래하는 고객의 문제를 해결하는 조직 등입니다. 조직 자체가 “이 제품(서비스)을 어떻게 생산하느냐”는 공급자 마인드가 아니라 “소비자가 이 제품을 어떻게 어떤 단계를 거쳐 경험하는가”의 수요자 마인드로 구성된 겁니다.

 “조직을 구성하는 요소가 많잖아요. 문화, 일하는 방식, 평가/보상체계… 그게 전부 고객 만족을 향해있습니다. 지금의 성과도 그런 환경에서 비롯됐다고 할 수 있죠.”
문화든 조직 구조든 성과로 증명이 돼야 합니다. 번개장터는 얼마 전 다운로드 1500만 회, 가입자 1000만 명, 월간 활성 이용자 수 450만을 돌파했습니다. 스타트업으로선 드물게 4년 연속 영업이익 흑자를 내고 있는 기업이기도 합니다.

원문: https://bit.ly/3eZqbkR


더 현명한 결정을 내리는 법. 심리적 거리를 ‘조절’하거나 ‘이것’하거나!

중요한 고객과 협상을 하고 있다. 고객은 예산이 빠듯하다고 버티는데 당신의 보스는 마진율을 높이라며 부담을 준다. 어떻게 계약을 마무리지어야 할까? 또 다른 상황을 보자. 몇 주 전 대학 동문회에서 행사 중 연설을 해달라는 요청을 받았다. 흔쾌히 수락했는데 연설할 때가 다가오니 회사 일이 너무 바빠져 그때의 결정을 후회하고 있다.

현실에서 흔히 만나는 상황이다. 이런 상황에서 어떻게 해야 가장 합리적인 결정을 내릴 수 있을까. 심리학자 월터 미셸Walter Mischel, 니라 리버만Nira Liberman, 야코프 트로프Yaacov Trope등은 ‘심리적 거리’를 어떻게 조정하느냐에 따라 일의 성패가 결정된다고 주장한다. 심리적 거리란 자신과 타인(사회적 거리), 현재와 미래(시간적 거리), 물리적으로 멀리 떨어진 장소(공간적 거리), 예상과 실제 경험(경험적 거리) 사이의 간극을 말한다. 연구진은 연구를 통해 심리적 거리를 이해하고 상황에 따라 그것을 좁히거나 늘리기 위해 두 가지 특별한 전략을 사용하는 리더들이 다양한 업무 상황에서 더 나은 성과는 얻을 수 있음을 밝혀냈다. 관련 내용을 HBR 2015년 3월호를 통해 알아보자.

원문: https://bit.ly/30NtLcW


애플이 축출된 12년 지난 잡스를 다시 데려온 이유는?… CEO 뽑는 이사회의 ‘혜안’

조직을 이끄는 사령탑인 CEO를 잘못 둔 기업이 잘 될 리는 없다. 아무리 멘토링과 코칭을 제공하고 CEO의 부족한 점을 보완해 줄 믿음직한 고위 임원진이 곁에 있고 이사회의 특별한 지원이 뒷받침된다 해도 나쁜 CEO가 미치는 악영향을 수습하기에는 역부족이다. 이런 CEO의 실책과 오류는 치명적이며 그 영향은 개인 차원을 넘어선다.

그런데도 CEO를 잘못 선택하는 실수를 되풀이하는 이사회가 있다. 멕 휘트먼이 CEO로 부임하기 전의 HP, 스티브 잡스가 CEO로 돌아오기 전의 애플, 그리고 지난 10년 동안 야후에서 목격된 수장의 잦은 교체는 최근 사례의 일부에 지나지 않는다.
다른 한편으로는 IBM의 루 거스너, 포드의 앨런 멀랠리, 애플로 복귀한 스티브 잡스의 경우처럼 파격적인 CEO 인사가 단행된 뒤 놀라운 성공을 거둔 기업들의 사례도 볼 수 있었다. 어떤 이사회는 CEO를 잘 고르고 어떤 이사회는 CEO를 선임하는 데 애를 먹는 이유는 대체 무엇일까?

원문: https://bit.ly/32RQRlg


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

“[일간 애자일#525](7/27) 개인의 성장은 곧 이직을 의미할까? 등”의 2개의 생각

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