[일간 애자일#526](7/28) 조직문화, 집단에 공유된 가정들의 조합 등

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조직문화, 집단에 공유된 가정들의 조합

Culture eats strategy for breakfast. by 피터 드러커(Peter Drucker)

문화가 대체 뭐길래 전략을 아침으로 먹을까
문화의 사전적인 정의를 보면 인간의 관습 또는 그들이 집단적으로 발전시킨 특별한 형태의 지식으로 인류가 한 지역에 정착하면서 여러 사람이 평화롭고 안전하게 공생하기 위해 발전시킨 특정 지식, 규약, 관습을 뜻합니다. 그 나라의 고유한 문화에 따라 구성원의 가치관이 다르고 그로 인해 태도와 행동이 달라집니다. 문화는 오랜 시간에 걸쳐 생성되고 견고해지기에 잘 변하지 않고 원인과 결과를 구분하기 어렵습니다. 또한 대부분 눈에 잘 보이지 않아서 존재한다고 느끼긴 하지만 어디에 있는지 알 수 없습니다. 특히 그 심층적인 작동원리는 무의식에 존재하기에 말로 설명하기 어렵습니다. 조직은 특정한 목적을 가진 목표 지향적인 집단입니다. 어느 개인의 독자적인 행위보다 다수의 사람이 모여서 협력하는 행동이 더 많은 것을 달성할 수 있을 것이라 믿을 때 조직이 탄생합니다. 학자들은 개인의 고유한 특성을 성격이라고 한다면 조직의 고유한 특성을 문화라고 표현할 수 있다고 말합니다. 문화는 조직 안에서 오늘을 살아가는 리더와 구성원들의 인식, 생각, 태도, 행동을 촉진하거나 지배합니다.

조직문화의 정의와 세 가지 차원

‘기업문화의 아버지’로 인정받는 세계적인 석학 에드거 샤인(Edgar Schein)이 말하는 조직문화(Organizational Culture)는 한 집단이 외부환경에 적응하고 내부를 통합하고 문제를 해결하는 과정에서 그 집단이 학습하여 공유된 기본 가정(Shared basic Assumptions)으로 정의합니다. 조직의 특정한 현상을 관찰할 때 구성원의 지각 수준에서 벌어지는 문제를 뜻하는 조직풍토와는 구별되는 개념으로 ‘어떤 이유로 그런 일이 발생한 건지’에 대한 답을 제공해줄 수 있습니다. 이러한 심층 수준의 문화를 볼 수 있는 안목을 키워야 하는데 조직문화에는 이를 구성하는 세 가지 차원이 있습니다. 첫째, 그들의 물리적 공간과 겉으로 드러난 행동 등 인공물을 살펴보고 둘째, 그 집단이 표방하는 신념이나 가치관을 조사하며 셋째, 그 신념과 가치관 이면에 깊숙이 숨겨져 있는 이런저런 가정을 파헤치는 일입니다. 기본 가정은 지극히 당연하다고 믿는 것을 말합니다. 구성원들에게 너무도 당연하게 여겨져 ‘우리가 그런 신념을 가지고 있다.’라는 의식조차 못하는 경우가 많아 설문조사나 인터뷰로도 이를 파악하거나 어디서부터 시작되었는지 알기 어렵습니다.

원문: 원문에 표절 이슈가 있어 삭제 합니다(20.08.02)


체계적인 회사에 가고 싶어요

*아래 대화는 ‘체계적 회사의 환상을 가진 이’와 상담에서 나눈 대화를 압축하여 전해드립니다.

Q. 다음 회사는 지금 다니는 곳보다 ‘체계적인 회사’로 가고 싶어요. 지금의 회사가 여러 가지로 중구난방이라, 가끔은 제가 무슨 일을 하는 사람인지를 잊을 때가 있어요. 그리고, 그것 때문에 원하는 성장으로부터 멀어지는 것이 아닌가 싶고요. 그리고, 체계적 회사로 가야만 지금보다 성장하는 경험을 얻게 될 수 있지 않을까요? 어떻게 생각하시나요?

A. 맞습니다. 당연히 그러셔야죠. 그러려고 매회 이렇게 시간을 내서 저와 함께 커리어, 비즈니스와 관련된 이야기를 하는 것이겠죠. 그런데, 말씀하신 ‘체계적 회사’는 과연 어떤 회사일까요?

Q. 지금 다니는 곳보다 규모가 있는 곳이겠죠. 인원도, 매출도, 역사도 여려 면에서 지금 보다 더 높은 수준을 자랑하면 되는 것 아닌가요? 그리고, 기왕이면 유명하기도 하고요. 게다가, 사람들이 일하는 방식도 지금보다는 조금 더 효과 및 효율적이었으면 좋겠어요. 지금은 너무나 비효율적인 구석들이 많아서 개인적으로 애를 먹을 때가 많거든요.

A. 말씀하신 것을 정리하면, 지금 다니는 회사보다 외형도 내실도 높은 수준을 갖고 있으면 되는 것이죠?! 그런데, 그런 수준 향상이 말씀하신 ‘체계적’이라는 말과 어떤 연관성이 있는 것이죠?! 그리고, 그게 내가 원하는 커리어 성장에 어떤 관련성이 있나요?

Q.….. 그 부분에 대해서는 잘 모르겠습니다.

A. 그렇다면, 오늘은 ‘체계적 회사란 어떤 회사’인지 알아봐야겠군요.

폼은 떨어져도 클래스는 영원하다. 라는 말처럼 기업도 마찬가지다.
그러나, ‘일부의 조건’이 충족되었을 때나 가능한 이야기다.
그런데, 문제는 그 조건이 ‘영원히 유효’하지 않다는 것에 있다

원문: https://bit.ly/2WZfjNW


A/B 테스트가 뭐길래?

마케팅 업무를 보다 보면 그로스 해킹이라는 표현을 쉽게 접할 수 있습니다. 소셜미디어를 통한 그로스해킹 클래스 광고부터 시작해서 다양한 블로그에서 그로스 해킹을 키워드로 여러 포스트가 발행되는 것도 심심치 않게 볼 수 있는데요.

그로스 해킹에 대한 자세한 이야기는 다음으로 미루고, 이 중에서 가장 다양하게 화두가 되고 있는 A/B 테스트에 대해서 간단히 설명하겠습니다.

최근 더 효과적인 사이트의 전환을 위해 Optimize(최적화) 작업이 필수가 되었는데요. A/B테스트는 이러한 작업을 보다 근거를 포함한 효과적인 수단으로 각광받고 있습니다.

사실 A/B테스트는 리서치 분야에서만 주로 활용되던 기법이었는데, 웹 기술이 발전하고 마케팅을 포함한 다양한 운영 전략이 고도화되면서 더 다양한 분야에서 보편화된 기법이기도 합니다.

A/B테스트란?
쉽게 설명해서 타겟에게 A 또는 B를 보여주고 더 좋은 반응이 나오는 형식이 무엇인지를 테스트하는 것을 말합니다.

원문: https://bit.ly/32VuR99


팀워크에 대한 5가지 오해

원문: https://bit.ly/3jMPmei


스프린트에 UI 디자인을 포함하는 것

이 글은 아래 Mike Cohn의 블로그 글을 번역한 것입니다.

최근에 많이 들었던 질문 중 하나는 UI 디자이너가 스크럼 팀에 속해야 하는지, UI 디자이너의 작업을 스프린트의 일부로 포함해야 하는지에 대한 것이다. 큰 주제다. 바로 본론으로 들어가자.

스프린트의 두 가지 목표

팀이 각 스프린트에서 해야 하는 두 가지 목표가 있다.

  • 새로운 기능을 구현하는 것
  • 새로운 지식을 쌓는 것

우리 모두는 팀이 각 스프린트마다 새로운 기능을 구현해야 한다는 것을 알고 있다. 즉, 대부분의 프로젝트 목적은 결국 새로운 기능을 사용자에게 제공하는 것이다.

그러나, 팀은 또한 새로운 지식을 쌓아야 한다. 팀은 시작한 것보다 훨씬 더 스마트하게 스프린트를 끝내야 한다. 때때로 팀은 사용 중인 기술이나 팀이 개발한 기능을 사용자가 어떻게 바라보는지 학습한다. 다른 경우, 팀은 팀 스스로에 대해 그리고 팀의 성과가 어떤지 학습할 수 있다.

두 가지 목표 모두 중요하다.

스프린트 기간 동안 UI 디자이너가 해야 하는 것

각 스프린트 동안, UI 디자이너는 기능을 구현하고 지식을 쌓는 두 가지 목표를 추구해야 한다. 스프린트 내에서 UI 디자이너는 다음 피쳐 (또는 그다음 피처까지)에 대해 생각하는 동안, 동시에 나머지 팀원이 디자인을 개발과 테스트 코드로 옮기는데 도움을 주어야 한다. 이것은 디자이너가 이번 스프린트에 참여하기도 하고 다음 스프린트에서 진행할 작업을 미리 내다보기도 한다는 것을 의미한다.

결과는 아래 그림과 같다. 이 그림은 제품 백 로그의 일부분을 구현하고 테스트하는 동안 UI 디자이너는 다가오는 제품 백로그를 좀 더 자세히 들여다보는데 일부 시간(아마도 대부분 시간)을 할애하는 것을 보여준다. 그러나, 여전히 한 번에 하나의 스프린트에서 일하는 한 팀이다.

UI 디자이너의 최우선 과제는 현재 스프린트의 작업이어야 한다. 팀원이 현재 스프린트에서 작업중인 제품 백 로그 항목에 대해 디자인 설명이 필요하다고 하면, 디자이너는 다음 스프린트에 대해 생각하는 것을 잠시 멈추고 현재 스프린트의 작업에 대한 질문에 답한다.

다른 역할은 어떤가?

잠시 멈추고 방금 UI 디자이너에 대해 언급한 모든 것을 고려하자. 그러나 이제 제품 소유자, 분석가, 데이터베이스 디자이너, 건축가 또는 프로젝트에 다가오는 것에 대해 미리 생각해야 하는 중요한 책임이 있는 사람에 대해 생각해보자.

모든 것이 여전히 적용된다. 다만 양의 차이일 뿐이다. 다자이너는 지식을 쌓는데 대부분의 시간을 할애할지도 모르지만, 기능을 구현하는 것에 여전히 시간을 할애한다. 그리고 직전에 언급 한 다른 역할 중 하나는 그 반대 일 수 있다. 애자일 프로젝트의 모든 역할자들은 자신의 시간을 기능을 구현하는 것과 지식을 쌓는 것에 나눠서 할애할 것이다.

디자인을 완벽하게하는 것을 피하자

UI 디자이너에게 앞을 내다볼 수 있는 권한을 주었을 때, 팀은 디자이너에게 디자인을 완료하도록 요구하지 않는다. 대신에, 디자이너는 제품 백로그 아이템이 다음 스프린트에서 팀원들에 의해서 완료될 수 있을 만큼만 미리 해둔다.

스프린트 끝에, 팀은 “디자이너로부터 충분한 정보를 얻지 못했다면, 스프린트 내에 제품 백로그 아이템을 완료하는 것이 불가능했을 거야”라고 느껴야 한다. 이것은 일부 제품 백로그 아이템은 방대한 세부 사항 (그리고 하나 이상의 앞 선 스프린트)으로 여겨야 하는 반면, 다른 것들은 미리 할 필요가 전혀 없다는 것을 의미한다.

또한 디자이너가 현재 스프린트를 넘어서 살펴보게 되는 아이템은 제품 소유자와 상의하여 선택해야 한다. 디자이너는 제품 소유자가 후에 불필요하다고 여기는 작업을 피하고 싶어 한다.

이것이 나쁜 디자인을 유도하는가?

일반적인 우려는 이것이 나쁜 설계로 이어질 수 있다는 것이다. 디자이너가 전체 시스템에 대해 앞서 총체적으로 생각할 수 있다면 더 좋지 않을까? 다음 주 블로그 글에서 이런 방식으로 하는 작업이 나쁜 디자인으로 이어지지 않는 이유를 설명할 것이다.

여러분의 생각은 어떤가요?

여러분의 팀은 UI 디자이너와 어떻게 협력하나요? 여러분이 디자이너인 경우, 팀과 어떻게 협력하나요? 여러분의 생각을 공유해주세요.

[일간 애자일#525](7/27) 개인의 성장은 곧 이직을 의미할까? 등

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개인의 성장은 곧 이직을 의미할까?

조직을 떠나는 것이 아니라, 리더를 떠나는 것이다.

HR의 입장에서, 기업의 이직률을 좌우하는 의미 있는 요인은 무엇일까? 한국 노동연구원의 자료에 따르면, 이직 의도는 자신이 몸담고 있는 조직의 성과와 내적 매니지먼트 능력, 그리고 현재의 임금 수준을 기준으로 판단한다고 한다. 특히, 리더에 의해서 좌우되는 의사소통 능력과 조직 몰입은 이직 의도를 낮춘다는 연구가 많다. 과거 SHRM에서 발표된 Rosalind Jeffries의 조사에 따르면 이직 원인의 75%는 무능한 리더 때문이라고 하며, Corporate Leadership Council의 조사에서도 우수 인재들에게 가장 중요한 영향을 미치는 요소로 리더의 평판을 꼽았다. 리더십을 잘 나타내는 개념이 LMX(Leader Member Exchange Theory, 상사-부하 교환 관계)인데, LMX에 관한 연구결과들을 살펴보면, 대개 교환 관계의 질이 높은 수준의 구성원은 보다 높은 성과를 나타내는 것으로 알려져 있다. 양질의 리더 구성원 간 교환 관계가 긍정적인 업무평가, 승진의 횟수, 조직 헌신도, 적절한 업무 배정, 직무 태도, 상사로부터 관심과 배려 등의 긍정적인 효과를 가져온다는 것이다. 특히 HR 관점에서 중요한 변수가 아닐 수 없다.

LMX와 관련한 다양한 연구 결과를 정리해 보자면, LMX는 조직 몰입에 긍정적 영향을 미치고, 높은 조직 몰입도는 낮은 이직 의도에 영향을 미친다. 글로벌 기업 구글은 People Analytics를 실무에서 사용하는데, 다양한 데이터를 활용하여 선제적으로 이직을 방지하고자 노력한다고 한다. 실제 이직에 결정적 영향을 미치는 요소는 무엇일까? 앞서 말했듯 ‘리더의 퇴사/이직’ 그리고 ‘가까운 동료의 퇴사/이직’이 이직률을 높이는 중요 변수라고 들었다. (아주 정확하지는 않다.) 결국, 성공적인 리더십을 통한 높은 LMX는 인재들의 고용 가능성을 높이면서도 이직 의도를 낮출 수 있다. 개인과 조직의 딜레마를 극복할 수 있는, 실질적인 (하지만 가장 어려운) 대안이 아닐까 한다.

결론이다. 개인과 조직이 딜레마를 극복하고, 함께 성장하기 위해선 어떻게 해야 할까? 개인들은 자신의 고용 가능성을 높이기 위해서 끊임없이 학습하고, 치열하게 경험을 쌓아야 한다. 조직은 개인들의 경력 성장 기회를 제공하며, 조직에서 100% 몰입할 수 있는 환경을 마련해 줘야 한다. 이를 위해선 무엇보다 내부로부터 변화를 이끌어내고, 혁신 행동을 지속할 필요가 있다. 리더와 구성원 간의 관계는 그 어떤 것보다 중요하다. 원활한 소통 환경은 조직 몰입에 큰 영향을 미치며, 나아가 조직의 평가/보상 시스템 역시 전체 경력 성장과 정렬(Alignment) 되어야 한다. 결국, 조직은 ‘개인과 조직이 함께 성장한다’는 핵심 이념과 의지를 조직 구조와 시스템, 리더십, 공간, 프로세스, 소통 채널 등 모든 곳에 적합하게 반영시켜야 한다. 하나의 정답이 있을 수 없다. 성장하는 개인들과 조직들의 다양한 실험이 펼쳐지기를 기대해 본다.

원문: https://bit.ly/2XeUfmL


부장님의 컨펌을 부르는 설득의 기술

커뮤니케이션을 잘하고 설득을 잘하기 위해서는 자신이 하고 싶은 말 위주로 생각하는 사고부터 바꿔야 한다. 보통 회의나 대화에서 커뮤니케이션 스킬이 부족한 사람은 자신이 다음에 할 말에 대해 생각하느라 다른 사람들이 무엇을 이야기하고, 논지가 무엇인지에 대해서 놓치는 경향이 있다. 이를 방지하기 위해서 상대방에게 답변해야 할 과제나 문제는 무엇인지 명확하게 정의하고, 상대방의 행동을 이끌어내는 것을 목표로 하는 것이 필요하다. 

커뮤니케이션의 목표를 세웠다면 탄탄한 논리를 바탕으로 전달하는 것이 필수적이다. 회의를 하다 보면 진행자나 담당자가 장황하게 설명하는 경우가 있다. 핵심이나 목표가 없는 의사 전달은 시간을 낭비한다. 어떤 논제에 대해서 말할 때, So what(그래서 뭐라는 거야?)에 한 문장으로 핵심을 요약해서 전달할 수 있어야한다. 또한 이 핵심 내용을 뒷받침해줄 객관적인 근거가 충분해야한다. 이것을 Why So?(왜 그런데?)라고 부르는데, 핵심 내용(So what?)에 대한 타당성을 증명할 수 있는 자료나 근거들을 갖추어야 한다.

원문: https://bit.ly/2OZOncc


고객을 이해하라. 조직도를 바꿔서라도

조직을 구성하는 방법에는 크게 두 가지가 있습니다. 제품(서비스) 별로 조직을 가르는 사업부 체제가 하나입니다. 삼성전자가 반도체, 스마트폰, 가전 등으로 조직을 나눈게 대표적 사례죠. 다른 하나는 기능별로 나누는 겁니다. 개발팀, 기획팀, 디자인팀 이런 식으로요. 많은 IT 서비스 기업들이 이 방식을 택합니다. 글로벌 기업의 경우에는 국가나 지역별로 조직을 나누기도 합니다.

중고거래 앱 번개장터는 다릅니다. 고객 여정 별로 조직을 구성했습니다. 처음 번개장터를 경험하는 고객의 문제를 해결하는 조직, 상품을 찾는 고객의 문제를 해결하는 조직, 실제로 제품을 거래하는 고객의 문제를 해결하는 조직 등입니다. 조직 자체가 “이 제품(서비스)을 어떻게 생산하느냐”는 공급자 마인드가 아니라 “소비자가 이 제품을 어떻게 어떤 단계를 거쳐 경험하는가”의 수요자 마인드로 구성된 겁니다.

 “조직을 구성하는 요소가 많잖아요. 문화, 일하는 방식, 평가/보상체계… 그게 전부 고객 만족을 향해있습니다. 지금의 성과도 그런 환경에서 비롯됐다고 할 수 있죠.”
문화든 조직 구조든 성과로 증명이 돼야 합니다. 번개장터는 얼마 전 다운로드 1500만 회, 가입자 1000만 명, 월간 활성 이용자 수 450만을 돌파했습니다. 스타트업으로선 드물게 4년 연속 영업이익 흑자를 내고 있는 기업이기도 합니다.

원문: https://bit.ly/3eZqbkR


더 현명한 결정을 내리는 법. 심리적 거리를 ‘조절’하거나 ‘이것’하거나!

중요한 고객과 협상을 하고 있다. 고객은 예산이 빠듯하다고 버티는데 당신의 보스는 마진율을 높이라며 부담을 준다. 어떻게 계약을 마무리지어야 할까? 또 다른 상황을 보자. 몇 주 전 대학 동문회에서 행사 중 연설을 해달라는 요청을 받았다. 흔쾌히 수락했는데 연설할 때가 다가오니 회사 일이 너무 바빠져 그때의 결정을 후회하고 있다.

현실에서 흔히 만나는 상황이다. 이런 상황에서 어떻게 해야 가장 합리적인 결정을 내릴 수 있을까. 심리학자 월터 미셸Walter Mischel, 니라 리버만Nira Liberman, 야코프 트로프Yaacov Trope등은 ‘심리적 거리’를 어떻게 조정하느냐에 따라 일의 성패가 결정된다고 주장한다. 심리적 거리란 자신과 타인(사회적 거리), 현재와 미래(시간적 거리), 물리적으로 멀리 떨어진 장소(공간적 거리), 예상과 실제 경험(경험적 거리) 사이의 간극을 말한다. 연구진은 연구를 통해 심리적 거리를 이해하고 상황에 따라 그것을 좁히거나 늘리기 위해 두 가지 특별한 전략을 사용하는 리더들이 다양한 업무 상황에서 더 나은 성과는 얻을 수 있음을 밝혀냈다. 관련 내용을 HBR 2015년 3월호를 통해 알아보자.

원문: https://bit.ly/30NtLcW


애플이 축출된 12년 지난 잡스를 다시 데려온 이유는?… CEO 뽑는 이사회의 ‘혜안’

조직을 이끄는 사령탑인 CEO를 잘못 둔 기업이 잘 될 리는 없다. 아무리 멘토링과 코칭을 제공하고 CEO의 부족한 점을 보완해 줄 믿음직한 고위 임원진이 곁에 있고 이사회의 특별한 지원이 뒷받침된다 해도 나쁜 CEO가 미치는 악영향을 수습하기에는 역부족이다. 이런 CEO의 실책과 오류는 치명적이며 그 영향은 개인 차원을 넘어선다.

그런데도 CEO를 잘못 선택하는 실수를 되풀이하는 이사회가 있다. 멕 휘트먼이 CEO로 부임하기 전의 HP, 스티브 잡스가 CEO로 돌아오기 전의 애플, 그리고 지난 10년 동안 야후에서 목격된 수장의 잦은 교체는 최근 사례의 일부에 지나지 않는다.
다른 한편으로는 IBM의 루 거스너, 포드의 앨런 멀랠리, 애플로 복귀한 스티브 잡스의 경우처럼 파격적인 CEO 인사가 단행된 뒤 놀라운 성공을 거둔 기업들의 사례도 볼 수 있었다. 어떤 이사회는 CEO를 잘 고르고 어떤 이사회는 CEO를 선임하는 데 애를 먹는 이유는 대체 무엇일까?

원문: https://bit.ly/32RQRlg