[일간 애자일#547](8/31) 8월 결산 특집

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매월 마지막 날에는 그 달에 가장 인기있었던 기사들을 순위와 함께 다시 소개드립니다.


1위. [56회 백상] TV부문 남자 조연상 – 오정세│동백꽃 필 무렵

지금까지 한 100편 넘게 작업을 해왔는데요,
어떤 작품은 성공하기도 하고
또 어떤 작품은 심하게 망하기도 하고
또 어쩌다 보니까 이렇게 좋은 상까지 받는 작품도 있었습니다.
그 100편 다 결과가 다르다는 건 신기한 거 같습니다.
제 개인적으로는 100편 다 똑같은 마음으로
똑같이 열심히 했거든요.
돌이켜 생각을 해보면,
제가 잘해서 결과가 좋은 것도 아니고
제가 못해서 망한 것도 아니라는 생각이 들더라고요.
세상에는 참 많은,
열심히 사는 보통사람들이 많은 거 같습니다.
그런 분들을 보면
세상은 불공평하다는 생각이 듭니다.
꿋꿋이 열심히 자기 일을 하는 많은 사람들이
똑같은 결과가 주어지는 것은
또 아니라는 생각이 들어서
좀 불공평하다는 생각이 드는데요.
그럼에도 불구하고,
실망하거나 지치지 마시고
포기하지 마시고
여러분들이 무엇을 하든 간에
그 일을 계속 하셨으면 좋겠습니다.
자책하지 마십시오.
여러분 탓이 아닙니다.
그냥 계속 하다보면
평소와 똑같이 했는데
그동안 받지 못했던 위로와 보상이
여러분들에게 찾아오게 될 것입니다.
저한테는 동백이가 그랬습니다.
여러분들도 모두, 곧, 반드시,
여러분만의 동백을 만날 수 있을거라고 믿습니다.
힘든데 세상이 못알아준다고 생각을 할 때,
속으로 생각했으면 좋겠습니다.
곧 나만의 동백을 만날 수 있을 거라고요.
여러분들의 동백꽃이 곧 활짝 피기를
저 배우 오정세도 응원하겠습니다

– 56회 백상예술대상 TV부문 남자 조연상,
오정세 수상 소감
(작품: 동백꽃 필 무렵)

원문: https://bit.ly/3arQRdl


2위. 난 대기업 상무직을 내려놓고 스타트업의 개발자가 되었다

실리콘밸리에서 직급은, 큰 의미가 없다

2016년 여름, 대략 2년 넘직히 노력했던 창업의 길을 접고 나는 애플에 입사하였다. 비록 운영하던 스타트업은 문을 닫게 되었지만, 애플은 나의 창업 경력과, 또한 창업 전 수년 구글에서 검색 엔진을 개발한 경력을 높게 쳐 주어서 애플 사내의 검색 엔진 부서에 상무급 연구원직을 주었다. 애플은, 나에게 사내에서 새로운 사업을 시도해 볼 수 있는 좋은 기회를 제안해 주기도 하였지만, 솔직히 수년간 창업을 하면서 자본이 바닥난 나에게, 애플이 제안한 짭짤한 연봉을 거절하기는 힘들었다. 이러한 덕분에 나는 만 33살의 나이에 애플의 상무로 입사하는 경험을 얻게 되었다.

하지만, 그러고 불과 2년 뒤, 애플의 상무직을 사임하고, 조그마한 스타트업 기업에 개발자로 입사하였다.

나는 한국에서는 바로 와 닿지 않을 수 있는 이러한 실리콘밸리 방식의 커리어 선택들을 설명하고, 한국에서 커리어 고민을 하는 사회 초년생들에 새로운 발상의 전환을 주고자 이 글을 쓰게 되었다.

원문: https://bit.ly/3kSL5Xd


3위. 성공한 사람들의 아주 비효율적인 습관

원문: https://bit.ly/3hsOoSP


4위. 팀장이 아니지만 괜찮아

백발이 휘날리며 코딩하는 개발자로 남는 것이 많은 분들의 꿈입니다. 반대로 경력이 올라가면 팀장 혹은 리더라는 (듣기엔 그럴듯한) 새로운 역할에 대한 요구가 많아지게 되는데요. 오늘은 팀장이 되지 않아도 개발자 그 자체로서 행복할 수 있는 방법을 한번 이야기해볼까 합니다. (제목은 최근 아주 재미있게 본 드라마 ‘사이코지만 괜찮아’의 오마주입니다.)

팀장이 되라는 유혹을 이겨 내기는 정말 어려운 일입니다. 많은 회사에서 개발 잘하는 사람에게 팀장을 맡기고 싶어하니까요. 회사에서 인정도 받고 연봉도 올라가는 일을 누가 거절할 수 있을까요? 혼자서 일하기 보다 여러 사람을 데리고 일하면, 눈에 보이는 성과도 늘어나구요. 그렇게 매니저(Manager)로 성장해서 임원에까지 이르면 회사에서의 영향력도 커지고 더 많은 일을 해 낼 수 있습니다.

사실 누구에게도 매니저의 기본 자질은 필요합니다. 대개 경력이 올라가면 자신의 개발 능력 만큼이나 소통 및 협업 능력, 그리고 사람에게 동기 부여를 하는 소위 소프트 스킬이 매우 중요해집니다. 어떤 직업에서도 똑같이 해당되는 일이기 때문에 그런 부분도 연마하고 키워져야 합니다. 그렇다면, 스스로 매니저 경력으로 가는 게 맞는지 아니면 탐나는 개발자로 쭉 일하는 게 맞는지 어떻게 알 수 있을까요?

원문: https://bit.ly/30NRTgL


5위. 프로덕트, 프로그램, 프로젝트 매니저? 뭐가 다른가요?

명함을 건네면서 저는 ‘PM 입니다’라고 소개를 하면 대부분의 경우가 두 가지 부류로 나누어집니다.

  • 첫 번째 부류는 많은 분들이 어떤 일을 하는지 직관적으로 이해하시지는 못하는듯합니다.
  • 두 번째 부류는 어떤 업계에서도 들어봤음직한 ‘프로젝 트매니저 Project Manager’라고 이해를 합니다.

또한 기회가 있는 대로 한국의 소프트웨어 산업을 한 단계 성장시키기 위해선 ‘보다 유능한 ‘PM’을 적극적 육성해야 합니다’라고 말씀을 드려도 (여기 사용된 PM은 프로덕트 매니저와 프로그램 매니저를 인용한 것이었습니다.) 어떤 일을 하고 어떻게 유기적으로 상호 간에 일을 하는지에 대한 이해도가 부족함을 느꼈습니다. 또 한 가지 중요한 이유로는, 젊은 청년들이 외국의 글로벌 기업에 진출을 하려고 마음을 먹지만, 글로벌 기업의 엔지니어링 조직구조를 잘 모르고 있구나라는 느낌도 받았습니다. 올해 만나 뵌 소위 개발 분야의 강호의 초고수를 만나서 이야기를 나누었을 때조차, 이 부분에 대한 개념이 부족한 것을 보곤 한 번은 정리해야겠다 싶었습니다.

이런 저런 이유로, IT기업에서의 각각의 PM (프로덕트 매니저 Product manager, 프로그램 매니저 Program manager, 프로젝트 매니저 Project manager)의 업무 정의와 역할에 대해서 설명을 시작해 봅니다.

원문: https://bit.ly/2YBFGua


6위. 리더의 금기어 3가지

” 그래서 결론이 뭡니까? “
” 그래서 핵심이 뭐에요? “
” 무슨 얘기를 하고 싶은거지? “

리더가 종종 내뱉는 위 3가지 말, 어떻게 생각하십니까?

일주일 동안 위와같은 리더의 말에 대해,약 100여명의 리더 및 HR담당자 분들의 의견을 들어봤습니다.

결론적부터 말씀드리면,

‘리더는 그런 말을 하지 말아야 한다’ 라는 의견이 압도적이었습니다.
(다만, 그런 표현을 왜 하게 되었는지에 대한 상황,환경에 대한 고려가 필요하다는 의견도 있었습니다)

원문: https://bit.ly/3gxyvtW


7위. 리더의 과도한 자신감은 무능함의 다른 말

왜 어떤 회사들은 기업 문화도 별로이고, 실적도 잠재력보다 낮고, 결국은 무너지는지 알고 싶나요? 회사 리더들의 자질을 보면 답이 나옵니다. 유능한 리더들은 높은 신뢰와 참여, 생산성을 이끌어내지만 무능한 리더들은 직원들을 불안하게 만들고 소외시켜 업무를 비생산적으로 하게 만들고, 회사 전체에 부정적인 영향을 확산시킵니다. 한번 생각해 보세요. 아무리 일 잘하는 스타 직원을 고용하면 뭐하나요? 조직에 해가 되는 직원이 생기지 않도록 노력하는 게 경제적 효과가 두 배나 큽니다.

직원들의 업무 의욕을 떨어뜨리고, 결국 일을 그만두고 창업을 하게 만드는 주된 이유가 바로 무능한 리더입니다.

7년 전 제가 이 문제를 처음 제기했을 때, 많은 사람이 무능, 특히 리더가 무능하다는 의미가 무엇인지 궁금해했습니다. 사람마다 관점은 다르지만 무능한 리더의 핵심은 사실 정의하기 쉽습니다. 무능한 리더는 부하직원, 지지자들, 혹은 조직에 어떤 해로운 영향을 미치는지에 따라 정해집니다. 무능한 리더가 어떤 사람인지 이해하는 데 도움이 되는 특징 중 하나가 바로 자만심입니다. 일반적인 생각과 달리 대부분의 사람은 자신감이 부족하기보다는 넘칩니다. 리더가 자신감이 넘치면 직원들에게 좋지 않습니다. 자신감(내가 잘났다고 생각하는 정도)은 능력(실제로 내가 얼마나 잘났는가의 정도)과 비례해야 유익합니다. 하지만 많은 연구에서 정말 형편없는 사람들도 자신의 능력을 정말 탁월한 사람들만큼이나 높게 평가한다고 나타났습니다. 그 이유는 자기 주제 파악이 안됐기 때문입니다.

리더들 스스로의 자기 능력 평가 결과는 믿을 수 없다는 말이 되는데요. 그렇다면 과연 누가 리더의 무능력을 예측하고, 가능하다면 줄일 수 있을까요?

원문: https://bit.ly/30sAr11


8위. 실리콘밸리 수평적 조직이 문제를 해결하는 방법

어떻게 일하는가? 일하는 방식, 특히 일하는 속도 서울의 팀보다 5배, 심지어 10배는 빠르게 일을 처리한다.

그리고 문제 해결 방법이다.

회사의 일을 하다 보면 항상 문제가 발생한다.

실리콘밸리 방식
: 문제 발생 원인 파악 -> 원인분석 -> 문제 해결방안 수립 -> 문제를 해결함
이 상황에서 끝나는게 아니라 …

그 문제가 향후 발생하지 않도록 ….

– 프로세스를 만들고
– cross-check 하는 방식으로
만들어 문제가 발생하지 않도록 하며, 발생해도 어떻게 처리할지 대응 가능함

서울 방식
: 문제 발생 -> 다다다 해결 -> 문제 발생 -> 해결 … 이 과정을 계속 반복
도무지 원인을 해결할 생각을 안함… 문제는 인지는 하나 아무도 해결하지 않음 덮어버림…

원문: https://bit.ly/312AVtG


9위. Big5 혹은 OCEAN (by Agile 夜想)

“제니퍼~ 오늘 안색이 안 좋아 보여요. 무슨 일 있나요?”

“네 대표님. 이번 달 매출이 빵구가 나게 생겨서요 어제 밤에 그 걱정하느라 밤잠을 설쳤어요”

“제니퍼~ 너무 걱정하지 말아요. 어제 다 같이 모여서 충분히 이야기해서 많은 대안들을 찾았으니 그거대로 한번 시도해보면 좋은 결과가 있을 거에요.”

“아… 네 그건 그렇지만 구체적으로 들어가면 비어있는 부분이 한 두 가지가 아니어서요. 걱정을 안 할래야 안 할 수가 없네요.”

“아…저런… 그렇군요. 디테일한 세부계획은 업무를 분장해서 추가 진행해보면서 수정하면 될 거라고 전 생각했어요. 제 생각에 제니퍼는 너무 걱정이 많은 거 같아요.”
– 어느 스타트업의 일상 중에서 by Gedwarp

사람의 성격은 후천적으로 형성되는 것인가? 아니면 선천적으로 그 사람이 가진 신경시스템의 물리적인 특징에 기인한 것인가?

BIG5는 수많은 성격 요인들을 통계학적 요인 분석 기겁에 따라 분석하여 상호 독립적인 요인 5가지로 추출하여 만든 모형으로 1976년에 심리학자 폴 코스타(Paul Costa Jr.)와 로버트 맥크래(Robert R. McCrae)에 의해 개발되었다. 5가지 요인의 앞글자를 따서 OCEAN이라고 불리우기도 한다. 학계에서 통계적으로 검증된 이론으로 전세계 성격 심리학자들에게 엄청난 신뢰를 받고 있다.

원문: https://bit.ly/3ajAoYA


10위. 파워풀한 직원은 무엇이 다른가

스타트업에서는 조직 구성원이 중요하다. 일당백의 파워풀한 용사들이 뭉쳐 하나의 팀을 이룬 게 스타트업이다. 그래서 식당이나 프랜차이즈 창업이 아니라 기존 방식과 차별화된 비즈니스 모델로 창업하는 스타트업이라면 혁신과 변화를 만들어낼 수 있는 직원이 필요하다.

스타트업은 새로운 모델을 시장에 안착시키기 위해 시장 반응에 빠르게 반응해야 한다. 때문에 실무 담당자가 빠르게 판단하고 결정 내리는 게 중요하다. 이를 위해 3가지 Agile 조직 문화가 생겨났다.

1) 권한 위임
: 실무자가 빠르게 의사결정 내릴 수 있도록 권한을 위임함.

2) 수평적인 의사소통
: 실무자가 위임받은 권한을 실제로 집행할 수 있도록 CEO나 다른 팀의 팀장 등 직급에 상관없이 소통함.

3) 투명한 정보 공개
: 실무자가 의사결정을 내릴 수 있도록 회사의 정보들을 공개함.

직원들이 위와 같은 환경에서 활약하도록 만들려면 어떻게 해야 할까. 위 모델에서 직원은 일개 부품처럼 일하는 게 아니라 마치 작은 CEO처럼 권한을 행사하고 성과를 주도해낸다. 그야말로 파워풀한 직원이 되어야만 한다. 그렇다면 어떻게 해야 직원들을 파워풀한 직원으로 만들 수 있을까? 그 고민을 공유해본다.

직원들을 파워풀한 로켓으로 만들기 위해 조직이 채용 이후에 할 수 있는 노력이 무엇일지 정리해보겠다.

원문: https://bit.ly/3a12Het


[일간 애자일#546](8/28) 언택트 리더십. 재택근무 강제소환 등

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언택트 리더십. 재택근무 강제소환

재택근무에 대한 리얼 보이스

TC, Video call 등의 회사 지원이 매우 원활하게 갖춰져 있고, 주 52시간 제도의 변화로 인한 자율근무제 등이 이미 시행 중이었습니다. 이미 대다수의 직원들이 함께 재택근무를 경험하고 있기 때문에 나름 효율적으로 재택근무 환경하에서의 1:1, 그룹 미팅이 잘 운영되고 있는 것 같습니다

원격근무 관련 인프라와 경험을 보유한 A사 임원

개인 만족도는 높으나 업무에 집중할 수 있는 환경이 뒷받침되지 않아 업무 효율성/집중도 측면은 낮은 편입니다. 꼭 필요한 작업들 이외의 개인적 만남이나 사교적 활동이 제한되어 자연스럽게 공유되는 정보나 의견 조율 측면은 약화될 수밖에 없다고 생각합니다. 개인의 관점에서의 워라밸 만족도는 높아지지만 업무 상 협업을 통한 시너지 부분은 약화될 수밖에 없다고 생각합니다.

갑작스럽게 재택근무를 시작한 B사 리더

개인의 업무에 보다 집중할 수 있어 remote working이 활성화되는 부분은 매우 좋다고 생각합니다. 다만 빠른 의사결정이나 중요한 업무 진행에 있어서 아무래도 딜레이가 되는 부분들이 생기게 되는 것 같습니다. 원격 근무 상황과 관련된 명확하고 세부적인 가이드라인 등이 있으면 좋을 것 같습니다.

이미 재택근무를 고려하고 준비해 왔던 C사 사원

재택근무를 포함하는 원격근무와 관련하여 많은 의견들이 생겨나고 있다. 말 그대로 좋다는 사람도 있고 불편하다는 사람도 있다. 상황이 발생하였으니 억지로 참여하는 직원도 있고 적극적이고 진취적인 태도로 이를 대하는 구성원도 있다. 또한 가정이 있으며 육아를 해야 하는 경우에는 또 받아들이는 입장이 다르다.

그렇다면 대체 이와 같은 다양한 목소리를 어떻게 한 그릇에 담아내야 하는가? 결국 원격근무와 관련된 솔루션을 찾아가는 과정은 빅데이터에서 의미 있는 정보를 추론하여 솔루션을 찾는 과정과 같다. 즉, 구성원들의 다양한 요구나 반응들을 고려하여 그 안에서 최대 만족을 얻을 수 있는 방법들을 고안하고 적용해야 한다.

원문: https://bit.ly/34GlD19


pxd의 핵심 역량을 디지털 트랜스포메이션 하기

몇 해 전부터 업계에 디지털 트랜스포메이션이 화두가 되었습니다. 처음에는 한 때의 반짝하는 유행어는 아닐까 생각해보기도 했습니다. 사람들의 일상에 영향을 미칠 수 있는 새로운 기술이나 비즈니스 트렌드가 등장하면 얼마 지나지 않아 관련 프로젝트 의뢰가 들어옵니다. 그리고 사람들의 일상과 기술의 연결지점의 경험에 대해 고민을 해 볼 기회가 주어집니다. 이러한 과정에서 디지털 트랜스포메이션에서의 UX의 역할과 중요성에 대한 이해도 조금씩 깊어졌습니다. 그리고 더 나아가 ‘pxd라는 조직의 관점’에서 디지털 트랜스포메이션에 대해 생각해보게 되었습니다.

많은 전문가들은 디지털 트랜스포메이션은 단지 IT기술에 의한 인프라나 시스템 변화를 이야기하는 것이 아니라고 이야기 합니다. 비즈니스가 바라보는 고객의 접점에서 출발하여 진정으로 고객이 원하는 경험을 이해하고, 새로운 디지털 기술이 만들어내는 가능성에 주목해야 한다고 합니다. 즉, 단순히 생산 효율성이나 업무 자동화에 머무르는 것이 아니라 궁극적으로는 비즈니스의 혁신을 만들어 내는 것을 목표로 해야 한다는 것이죠. 그리고 이를 추진하는 사람들의 마인드와 협업 방식, 조직 문화, 리더십의 중요성을 강조합니다.

이번 글에서는 디지털 트랜스포메이션을 추진하는 조직의 관점에서 생각해 보아야 할 몇가지 키워드를 중심으로 pxd의 조직을 바라보려고 합니다.

원문: https://bit.ly/3gxcPNH


스타트업 PM이 성과 평가를 설계하다

늦은 새벽, 팀 멤버들에게 2019년도 상반기 종합 평가에 대해서 피드백과 함께 메일을 보냈다. 일본 스타트업으로 이직한 후 나도 벌써 5년 차에 접어들었지만 지금까지 이렇게 평가 점수를 메일로 보낸 적이 없었기에 떨리기도 했고 상처를 받으면 어쩌지 하는 마음도 있었다. 하지만, 새로운 평가 제도를 통해서 각 멤버들의 정성적인 부분과 정량적인 평가가 회사와 제품의 성장으로 이어진다는 확신이 있기에 조금은 냉정하게 글을 써 내려갔다.

팀 멤버 한 명 한 명에게 메일을 보낸 후 생각해보니 우리 회사도 스타트업으로서 이제서야 구체적인 평가 기준을 토대로 성과 평가를 할 수 있게 되었다고 생각하니 감회가 새로웠고 부족한 부분도 많이 보였기에 지금 느낀 부분에 대해서 생각을 정리하고자 한다.

원문: https://bit.ly/2D4MYii


애자일(Agile)하게 일하면 누구나 이런 인재가 됩니다

당연히 어느 회사나 조직이나 이런 인재를 원하지 않겠어요?
지금 당장은 애자일과 스크럼이 말하는 인재는 아니어도 돼요.
세상에 완벽이란건 없잖아요. 그저 계속 가까워질 뿐!
이런 인재가 돼야 한다는 걸 안것만으로도 한발 더 가까워졌다!

원문: https://bit.ly/2QulmWV


[일간 애자일#545](8/27) 프로덕트, 프로그램, 프로젝트 매니저? 뭐가 다른가요? 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
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  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다.

프로덕트, 프로그램, 프로젝트 매니저? 뭐가 다른가요?

명함을 건네면서 저는 ‘PM 입니다’라고 소개를 하면 대부분의 경우가 두 가지 부류로 나누어집니다.

  • 첫 번째 부류는 많은 분들이 어떤 일을 하는지 직관적으로 이해하시지는 못하는듯합니다.
  • 두 번째 부류는 어떤 업계에서도 들어봤음직한 ‘프로젝 트매니저 Project Manager’라고 이해를 합니다.

또한 기회가 있는 대로 한국의 소프트웨어 산업을 한 단계 성장시키기 위해선 ‘보다 유능한 ‘PM’을 적극적 육성해야 합니다’라고 말씀을 드려도 (여기 사용된 PM은 프로덕트 매니저와 프로그램 매니저를 인용한 것이었습니다.) 어떤 일을 하고 어떻게 유기적으로 상호 간에 일을 하는지에 대한 이해도가 부족함을 느꼈습니다. 또 한 가지 중요한 이유로는, 젊은 청년들이 외국의 글로벌 기업에 진출을 하려고 마음을 먹지만, 글로벌 기업의 엔지니어링 조직구조를 잘 모르고 있구나라는 느낌도 받았습니다. 올해 만나 뵌 소위 개발 분야의 강호의 초고수를 만나서 이야기를 나누었을 때조차, 이 부분에 대한 개념이 부족한 것을 보곤 한 번은 정리해야겠다 싶었습니다.

이런 저런 이유로, IT기업에서의 각각의 PM (프로덕트 매니저 Product manager, 프로그램 매니저 Program manager, 프로젝트 매니저 Project manager)의 업무 정의와 역할에 대해서 설명을 시작해 봅니다.

원문: https://bit.ly/2YBFGua


좋은 전략을 위한 5가지 질문

회사에서 새로운 기획안을 세워야 하는 일은 잦습니다. 하지만 잘 된 기획안을 마주하기는 드뭅니다. 기획이란 게 정답이 없는 성격의 일이기에 누구나 말할 수 있고 누구나 아니라고도 할 수 있습니다. 회의실에 우르르 들어가서 발화량이 많은 사람의 이야기 중심으로 새로운 그림을 그리거나 부족한 시간에 리서치 몇 개를 토대로 사업 방향을 결정해서는 좋은 기획을 하기 어렵습니다. 그렇다고 마냥 예전 모델을 가져와서 몇 개만 튜닝하고 해치우기에는 실제적인 변화가 없습니다.

회의실에서 잠깐 흐름을 놓치면 산으로 가기 쉬운 좋은 기획안, 좋은 전략을 짜기 위한 몇 가지 질문을 소개하려고 합니다. 누군가가 이야기하고 있는 기획안이나 내가 세우고 있는 기획안을 아래 질문을 속으로 하면서 좋은 전략인지 살펴봅시다. 제가 회의실에서 쥐고 있는 질문이기도 합니다.

  1. 우리 강점에 기반하고 있는가
  2. 분산된 공급자-소비자 모델을 만족시키는가
  3. 기존에 단계를 만드는 것에 불과한 것인가
  4. 지속적으로 데이터가 쌓이는 구조인가
  5. 유사 모델이 없거나 있어도 존재감 없는가

원문: https://bit.ly/2Qo9oOJ


오늘 당신의 회의는 몇 점?… 당신의 회의가 별로인 이유

회의가 잘 진행된다고 여기는 리더는 피드백을 요청하거나 개선의 기회를 찾으려 들지 않는다. 그 결과 참석자들이 설문조사에서 흔히 언급하는 불만사항(관련 없는 회의 주제, 지나치게 긴 회의 시간, 집중도 부족)은 개선되지 않은 채, 불만과 참여도가 떨어지는 문제는 계속 남는다. 비효율적인 회의를 지속해서 주변 인재의 역량을 최대로 활용하지 못하는 리더는, 결국 팀을 소모하고 자신의 힘과 영향력이 줄어드는 것을 지켜볼 수밖에 없다. 따라서 리더는 회의에서 자기가 잘하거나 잘못하는 행동을 파악해야 한다. 하지만 대부분 조직은 그런 점을 자각하게 만드는 노력을 거의 하지 않는다. HBR 2019. 1-2월호에 실린 기사를 통해 자신의 회의 진행 능력을 객관적으로 평가하고 개선해 긍정적 변화를 만드는 방법을 제시한다.

원문: https://bit.ly/2EtcMFy


성공한 사람들의 아주 비효율적인 습관

원문: https://bit.ly/3hsOoSP