[일간 애자일#530](8/3) 넷플릭스 문화에 대한 오해와 진실 등

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넷플릭스 문화에 대한 오해와 진실

넷플릭스의 기업 문화는 널리 알려진 만큼 오해도 많이 받는 것 같습니다.

“사람을 그렇게 잘 자른다며?”

“아주 냉혈한이라던데?”

그래서! 대중이 넷플릭스의 문화를 어떻게 오해하고 있는지 정리해봤습니다. 위에서 리드 해이스팅스 CEO가 했던 말들을 기반으로 오해에 대한 답변을 내봤습니다.

오해 1. 경쟁이 심하다

넷플릭스는 스포츠 팀으로서 경쟁을 장려하고 조장한다는 이미지가 강해요.

리드 해이스팅스 CEO는 ‘가족’과 대비되는 개념으로 회사가 ‘스포츠 팀’과 비슷하다고 주장합니다. 가족은 구성원 중 한 명이 실패를 해도 너그러이 용인하는 분위기잖아요. 심지어 범죄자여도, 도덕적으로 타락해도 보듬어주기도 합니다. 그러나 회사는 그렇지 않죠. 리드 해이스팅스 CEO는 이 생각만 회사에 열심히 퍼뜨려도 된다고 말합니다. 경쟁하라는 내용도, 파벌을 형성하라는 내용도 아니죠.

또 구성원의 퍼포먼스를 단기적으로 확인하지 않습니다. 스포츠 팀과 비슷한 측면을 꼽으라면 오히려 이 부분이겠죠. 한번의 시즌으로 팀과 멤버의 전력을 수직상승 시키거나 수직하락 시키는 방식으로 평가하지는 않죠. 미디어는 그럴 수 있지만 팀 내부에서의 퍼포먼스 평가는 그렇지 않습니다.

리드 해이스팅스 CEO는 외부와의 경쟁에 대해서도 예상치 못한 말을 합니다. 콘텐츠 업계는 경쟁이 아니라고요. 넷플릭스가 흥한다고 HBO가 망하는 게 아니라고 이야기합니다. 다만 콘텐츠/엔터테인먼트 회사는 인류의 지루함 및 외로움과 치열하게 싸워야 한다고 주장해요. 내부에 재미있고 긍정적인 에너지를 품고요.

오해 2. 지나친 실력 중심주의 때문에 전혀 인간적이지 않다

넷플릭스는 얄짤없다는 이미지가 강하죠. 잘하면 큰 보상, 못하면 해고. 극단적이고 인간적인 면이라곤 없을 것 같아요.

리드 해이스팅스 CEO 실력을 중시하는 것은 맞지만 그만큼 채용을 공들여서 한다고 말합니다. 실력 뿐만 아니라 넷플릭스에 맞는 인재를 채용하려고 최선을 다한다는 말입니다. ‘어떤 환경에서도 우리가 정말 옳다고 확신할 수 있는 원리는 무엇인가?’, ‘무엇이 우리 회사에게 최선일까?’를 생각하는 First principle thinker가 그 인재입니다. 실리콘밸리에서 일론 머스크에 이어 이러한 인재를 찾아다니는 대표를 또 한번 만나게 되는군요😉

이때 중요한 것은 ‘급한 채용 건들을 마무리하기 위해 당장 실력만 있는 영업사원, 디자이너, 개발사, 회계사를 찾지만 다음부터는 꼭 First principle thinker를 찾아야지’라고 생각하고 넘어가지 말아야 한다는 점입니다. 리드 해이스팅스 CEO는 채용 담당자들이 이러한 유혹을 뿌리칠 수 있어야 한다고 강조합니다.

한편으로는 ‘컬쳐 데크’에 실력 중심의 조직임을 암시하는 조항을 너무 많이 적어놔서, 잠재적인 지원자들이 지레 겁을 먹는 것 같다는 생각도 듭니다. 리드 해이스팅스 CEO는 이에 대해 다음과 같이 이야기합니다.

“채용한 직원들이 하나같이 ‘넷플릭스가 생각보다 따뜻하네요?’ 그래요. 컬쳐 데크만 보면 저희가 실제보다 차가워 보이는 모양이에요. 그래서 회사의 실제 모습을 더 잘 반영하기 위해 문서를 업데이트 하고 있어요. 컬쳐 데크로 관심을 받은 것은 좋지만 ‘살아 있는’, ‘가치를 더 잘 담아내는’ 문서가 되길 바라요”

모든 조직에는 채용이 있으면 평가도 있을텐데요. 리드 해이스팅스 CEO는 ‘우리는 솔직하다!’며 키퍼 테스트를 언급했습니다. 직원이 매니저에게 “만약 제가 퇴사하겠다고 하면 저를 붙잡기 위해 애써주실 건가요?”라고 물어보는 제도입니다. 여러 번 묻고 답하는 과정에서 매니저와 직원은 상호평가를 하게 됩니다. 이렇게 일상적으로 서로의 핏을 맞춰가는 제도가 있는 것을 보면, 넷플릭스의 문화에 대해서 ‘잘하면 보상, 못하면 해고라니 잔인하다’고 단순하게 판단을 내리기는 어려울 것 같습니다.

오해 3. 문화만을 무기로 삼는다

넷플릭스가 컬쳐 데크로 널리 알려져 있다 보니, 비즈니스 모델 자체가 불안한데 오리지널 콘텐츠에 주구장창 투자하는 것밖에 할 줄 모른다, 전략은 없다고 비판적으로 생각하는 시각이 많습니다. 그러나 리드 해이스팅스 CEO는 문화와 전략에서 우선순위는 없다고 말합니다. 다만 스케일업을 고려한다면 문화의 역할을 절대 간과해서는 안된다고 경고해요.

애덤 그랜트(Adam Grant) 와튼스쿨 교수는 우버를 타산지석으로 삼으라고 조언합니다.

애덤 그랜트는 스타트업 업계의 성장을 이끈 우버를 전략의 회사로 상정합니다. ‘파괴적인’ 비즈니스 모델을 밀고 나가기 위해서 지역 정부의 규제 및 택시 회사와 전략적으로 싸워야 했기 때문입니다. 그래서 원하는 것을 어떤 방식으로든 반드시 가져와서 원하는 결과를 낼 수 있는 직원들을 채용했다는 것이죠. 그는 우버가 기업 문화 측면에서는 모범이 되지 못한다고 이야기합니다. 다른 스타트업들은 전철을 밟지 말아야 한다고 조언해요.

넷플릭스는 충돌을 일으키며 회사에 기여할 수 있는 직원을 채용합니다. 충돌은 사람 간에 등을 돌리는 것이 아니라, ‘키퍼 테스트’처럼 솔직하게 소통하고 맞춰가면서 팀의 퍼포먼스를 끌어올릴 수 있는 요소입니다.

한편 리드 호프만은 리드 해이스팅스가 넷플릭스를 DVD 우편 배달 사업에서 온라인 스트리밍 회사로 변모시킬 때 발휘했던 선구안을 강조합니다.

리드 해이스팅스 CEO는 넷플릭스가 DVD 우편 배달 사업을 시작할 때 ‘엔터테인먼트+리테일’ 비즈니스 모델의 매력에 끌렸다고 말합니다. 그래서 적절한 유통망을 구축하고 제 시간에 배달할 수 있는 배송 업체와 협업하며 미국 각지에 퍼진 DVD 스토어 및 반납함을 운영하는 것이 경쟁력이었다고요. 그러나 개발자로서 IT 사업을 주목했고, 사업자로서 다른 것들을 볼 수 있었다고 하죠. 인터넷 속도만 빨라지면 온라인 스트리밍 서비스가 생길 것이라고 봤고, 그 ‘언제’를 전략적으로 준비했습니다.

그러나 그는 스케일업을 하기 전, 문화를 우선 확립해야 한다고 강조합니다.

“‘문화는 아침 식사로 전략을 먹는다’는 피터 드러커의 유명한 말도 있는데요. 저는 사실 전략과 문화가 상충하는 건 아닌 것 같아요. 다만 문화가 결정하는 부분들을 간과해서는 안되겠죠. 저희를 보세요. DVD를 우편으로 집 앞까지 배달하는 서비스로 시작해 스토어 수를 늘렸고, 수백 배 규모의 경쟁사였던 블록버스터가 무너지는 것을 목격했으며 온라인 스트리밍 시장을 만들어서 구독자 0에서 지금의 규모로 성장시켰어요. 이후 저희가 오리지널 콘텐츠를 제작, 유통하는 데까지 이르렀고요. 북미 시장을 기반으로 글로벌 서비스로 성장하는 데도 성공했어요. 제가 퓨어 소프트웨어에서 경험한 것 때문에 문화를 정말 중요하게 생각하는 것일지는 몰라도 스케일업을 하기 전 문화를 확립하는 것은 중요하다고 생각합니다”

오해 4. 너무 타이트하다

124p의 컬쳐 데크, 퍼포먼스 중심의 보상 등 단어만 보면 굉장히 타이트한 이미지가 떠올라요. 넷플릭스가 원하는 인재상은 딱 정해져 있는 것만 같고요. 선뜻 편하게 다가가기 어렵습니다. 답정너 같고요.

오히려 반대입니다. 앞서 언급했듯이 퓨어 소프트웨어에서의 실수를 타산지석 삼아, 타이트한 프로세스를 따르는 직원은 뽑지 않습니다.

리드 해이스팅스 CEO는 퓨어 소프트웨어에서 Dummy-proofing으로 회사의 문화와 시스템을 만들었던 것을 후회한다고 이야기합니다. 이는 ‘멍청한 사람을 색출(?)’하는 방식입니다. 멍청한 사람이란 게 애초에 있지도 않지만, 그보다 심각한 문제는 ‘그들’이 ‘미리 정해놓은’ 멍청한 사람을 거르기 위해 회사가 프로세스를 아주 빡빡하게 만들어야 한다는 점입니다. 프로세스를 만드는 데에도 자원이 소모될 뿐만 아니라, 그 프로세스에 맞지 않으면 어떤 인재라도 낙오자가 되죠. 프로세스 중심적이기도 하고 사람들이 일을 더 잘하게끔 만드는 방식도 아닙니다.

리드 해이스팅스 CEO는 경험에서 절실하게 배웠고, 전과 같은 실수를 저지르지 않기 위해 노력했습니다. 지금의 넷플릭스 문화는 이러한 CEO의 철학에서 비로소 시작되었습니다.

원문 : https://bit.ly/2Ph7jDv


실리콘밸리 수평적 조직이 문제를 해결하는 방법

어떻게 일하는가? 일하는 방식, 특히 일하는 속도 서울의 팀보다 5배, 심지어 10배는 빠르게 일을 처리한다.

그리고 문제 해결 방법이다.
회사의 일을 하다 보면 항상 문제가 발생한다.

실리콘밸리 방식
: 문제 발생 원인 파악 -> 원인분석 -> 문제 해결방안 수립 -> 문제를 해결함
이 상황에서 끝나는게 아니라 …

그 문제가 향후 발생하지 않도록 ….

– 프로세스를 만들고
– cross-check 하는 방식으로
만들어 문제가 발생하지 않도록 하며, 발생해도 어떻게 처리할지 대응 가능함

서울 방식
: 문제 발생 -> 다다다 해결 -> 문제 발생 -> 해결 … 이 과정을 계속 반복
도무지 원인을 해결할 생각을 안함… 문제는 인지는 하나 아무도 해결하지 않음 덮어버림…

원문 : https://bit.ly/312AVtG


좋은 UX를 위한 12가지 법칙

UX분야를 새로 배우는 사람 또는 오랫동안 UX분야에서 일하고 있지만 리프래시를 원하는 사람에게 이 UX원칙들은 디자이너로써 사용자를 놀라게 하고 즐겁게 해 줄 훌륭한 경험을 디자인할 수 있도록 도와줄 것이다.

모든 훌륭한 UX 디자이너들은 디자인의 전 과정에 걸쳐 이 모든 콘셉트들을 의식적으로 또는 무의식적으로 염두에 두고 작업을 한다. 이 글을 읽고 나서 당신이 이미 따르던 원칙들과 앞으로 업무에 활용해보고 싶은 원칙들 사이에서 연결점을 찾을 수 있기를 바란다.

당신의 제품과 솔루션이 사용자 중심적이고, 뛰어난 사용성을 가지고 있고, 사용자의 생활을 더 낫게 해 주기를 원한다면, 다음의 UX원칙을 따라라.

사용자 중심(User-Centerd)
“나 자신이 아닌, 사용자를 위해 디자인해야 한다.”

단순함(Simple)
-“사용자 인터페이스는 농담과 같다. 농담을 설명해야 한다면, 좋은 농담이 아닌 것이다.” Martin LeBlanc

일관된(Consistent)
– “일관성은 가장 중요한 사용성의 원칙 중 하나이다. 사물이 항상 똑같은 방식으로 동작한다면, 사용자는 무슨 일이 일어날지 걱정하지 않아도 된다.” – Jakob Nielsen

확인과 피드백(Confirmation and Feedback)
– “시스템, 어플리케이션, 웹사이트를 디자인할 때 사용자에 의해 행해지는 액션에는 리액션이 있어야 한다는 것을 명심하라. 사용자에게 적합한 타이밍에 올바른 피드백을 제공하여 항상 액션에 대한 정보를 제공하는 것이 중요하다.

관용(Forgivenss)
– “관용적인 디자인은 사용자가 실수를 하는 것을 방지해 준다.”

접근성(Accessible)
– “UX가 모든 사용자를 고려하지 않는다면, Some User Experience로 불려야 하지 않을까? 또는 SUX로? (Sucks와 동일한 발음)” – Billy gregory

소화할 수 있는(Digestible)
– “컴퓨터처럼, 인간의 뇌는 처리할 수 있는 능력에 한계가 있다.” – Kathryn Whitenton

친숙한(Familiar)
– “사용자에게 새로운 동작을 학습하게 하는 것은 물론, 기존의 동작을 변경하여 수행하도록 하는 것도 정말 어려운 일이다.” – Khoi Vin

탐색하기 쉬운(Navigable)
– “내비게이션은 갈 수 있는 곳을 보여줄 뿐 아니라, 지금 어디에 있는지도 보여줄 수 있어야 한다.”

데이터에 의한(Data-Driven)
– “데이터가 없다면, 당신은 그저 어떤 의견을 가진 한 사람일 뿐이다.” – W. Edwards Deming

제어할 수 있는(Control)
– 디자인은 인간의 행동과 연결되어야 한다. 디자인은 행동을 녹여내야 한다. – Naoto Fukasawa

도움을 주는(Helpful)
– “사용자가 우리의 소프트웨어를 좋아하기를 원한다면, 제품이 호감이 가는 사람처럼 행동하도록 디자인해야 한다. 존경스럽고, 관대하고, 도움을 주는 사람처럼.” – Alan Cooper

원문 : https://bit.ly/3hOMyeL


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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