[일간 애자일#532](8/6) 초기 디자인 과정 없이, 스프린트에서 일관적인 디자인을 확보하는 것 등

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초기 디자인 과정 없이, 스프린트에서 일관적인 디자인을 확보하는 것

의도적으로 디자인을 가이드하자

첫째, 디자이너는 의도적으로 시스템의 디자인을 가이드한다. 애자일 프로젝트는 초기 디자인 단계를 두지 않기 때문에, 디자인이 창발적이라고 말한다. 즉, 디자인은 시간이 지나면서 점차 나타난다. 디자인은 프로젝트의 어느 하나의 단계에서 만들어지지 않는다.

하지만, 디자인이 무작위로 나오는 것은 아니다. 디자인은 디자이너의 숙련된 의도에 의해 가이드 되어 나타난다. 디자이너는 전체 시스템의 영역을 확인하고 전체 영역을 먼저 디자인한다. 그런 다음 팀이 디자인을 구현하도록 팀과 협력하고, 실제 사용자의 피드백을 반영하여 디자인해야 하는 다음 영역을 발견한다.

이 프로세스는 점진적이고 반복적으로 지속된다. 핵심은 디자이너가 의도적으로 각 영역을 선택하여 남아있는 다지인 이슈에 대한 인사이트를 제공하는 것이다. 즉, 디자인은 무작위로 진행되지 않는다.

조각 그림 퍼즐이 어떻게 완성되는지 생각해보자. 무작위로 조각을 집어 들고 서로 매칭시켜 퍼즐을 완성하지는 않을 것이다. 아마도 먼저 모서리의 퍼즐 조각을 찾고, 그다음 가장자리를 찾는 등의 작업을 할 것이다. 전체 테두리의 윤곽을 그리면, 구체적인 색상 선정이나 패턴으로 이동할 수 있을 것이다. 이 접근법은 창발적이며 의도 적라고 할 수 있다.

원문: https://bit.ly/39W2DfT


수평적 조직문화의 환상과 현실…

많은 스타트업과 기업들은 수평적 조직문화에 대해서 많은 환상을 가지고 있다. 하지만, 기업은 현실이기 때문에 환상을 버리고, 냉정한 시선으로 수평적 조직문화를 실현해야 한다.

먼저, 수평적 조직문화를 목표로 하는 조직이라면 다음의 체크리스트에 해당하는 내용들에 대해서 내부 조직 문화로 잡혀있어야 함을 알아야 한다.

첫째. 직원이 상사에게 언제든지 질문과 회의 호출에 대해서 가능한가?
둘째. 불합리한 상사의 지시에 ‘거부’ 할 수 있는가?
셋째. 나이와 경험과 관계없이 누구에게나 배울 수 있는 자세가 있는가?.
넷째. 젊은 꼰대가 있는가? 없는가?
다섯째. 어설픈 수평적인 조직문화를 표방하면서, 전체적으로 민주적인 동의 과정만을 고집하고 있는가?

….

수평적인 조직문화에서 직원과 동등한 입장에서 직원을 대해야 하며, 회사의 명령에 대해서는 명확하게 전달할 필요가 있으며, 업무가 변경되거나 불합리한 상황에 대해서는 직원들에게 최대한 친절하게 설명하고 설득하는 과정을 가져야 한다.

그렇지만, 대부분의 수평적인 조직문화는 관리자와 의사결정권자들에게 많은 업무 스트레스가 발생하게 되며, 모든 직원들에게 설득과 소통을 통한 시간이 투여되므로 심리적인 스트레스와 업무적인 압박이 반복되게 된다. 아니러니 하지만, 중간관리자를 갈아서 조직이 운영되는 조직들도 많이 발견된다.

하지만, 이 또한 수평적인 조직문화가 제대로 동작한다고 볼 수 없다.

물론, 이러한 상황들을 제어하고 통제하기 위한 프로세스들이 많이 만들어진다.

이때에 프로세스에 대한 오해를 하면 안 됩니다. ‘프로세스’는 ‘의사결정권’을 명확하게 하는 것이다. 보고 절차와 협의 단계 등을 위임하는 형태로 진행된다.

다만, 비 능동적인 조직원이거나 고객 친화적인 BtoB형태의 업무들은 수평적인 조직체계와 잘 어울리지 못하는 경우가 많다. ( 고객 C/S가 빈번하게 발생되는 상황에서 해당 업무 요청을 따라가야 하는 경우가 대부분 그러하다. )

수평적인 조직문화를 지향하는 조직의 특징은 프로세스의 변화가 빈번한 편이다. 그리고, 그 프로세스의 변화는 대부분 ‘의사결정권자’를 변경하는 것으로 정리가 된다. 그리고, 그것이 맞다.

왜냐하면, 조직의 특징상 꼰대스러운 직원을 도태시키지 못하는 경우에 해당 업무를 봉인하거나, 특정 인적 영역으로 커버하기 위해서 업무 위임 절차와 구성 등을 사용하게 되는 현상들이기 때문이다. ( 보통 인사권자가 착하고, 인정이 많다. )

마지막으로 수평적인 조직문화에서 나오는 작은 오해가 하나 있다.

‘직원이 교육과 소통으로 변화할 수 있다.’라고 착각하는 것이다. 사람은 대부분 변화하지 않는다. 원래 좋은 사람은 계속 좋은 것이고, 원래 소극적인 사람들은 계속 소극적일 뿐이다. 그뿐이다. 대부분 교육이나 분위기로 사람이 변화하지 않는다.

처음부터 좋은 사람을 뽑으시고,
문제가 있는 직원은 빠르게 내보내는 것이 맞다.
그것이 수평적인 조직문화를 가지는 가장 중요한 기준이다.

원문: https://bit.ly/31nsVnd


일의 즐거움과 의미가 중요하지 않은 일이 있을까?

일의 즐거움과 의미를 추구하고, 느끼고자 하는 구성원이 모인 조직이 발휘하는 힘은 상상 이상이다. 이는 지식산업뿐만 아니라 단순 반복적이라고 여기는 생산제조업에서도 마찬가지다. 하지만 업종과 업무에 따라 일의 즐거움과 의미부여의 가능여부가 결정된다고 믿는 사람들이 많다. 모든 구성원들이 자신의 일에 의미를 부여하고 즐거움을 가질 때 일어나는 놀라운 결과를 확인하고 우리가 나아갈 방향을 고민해보도록 하자.

원문: https://bit.ly/2XwZe2e


구성원과 조직을 value up하는 평가제도

일의 즐거움, 의미, 성장은 높이고
타성에 젖어 안주하는 것을 방지하는 인사평가제도를 고민한 결과
‘밸류업(Value-up)’ 평가제도를 도입하였다.
구성원이 성장이 곧 조직의 성과가 될거라는
조직의 가치체계에 따라 설계된 제도이다.

[왜 인사평가 제도를 재설계하게 되었나요?]

올해로 비상교육은 22살이 되었다. 인사평가제도 재설계는 비상교육이 2018년에 20살이 된 시점부터 시작되었다. 20세는 사람으로 치면 성인인데 기업도 그에 맞는 가치관을 정립해야 하지 않느냐는 물음이 제기되었다. 이에 기업의 존재이유인 Mission과 기업의 가치관인 ‘핵심가치’를 새롭게 정비했다. 이후 새롭게 정비된 핵심가치에 기반한 인사제도를 설계하는 일에 착수하게 된다. 인사제도를 설계함에 있어 신호등 역할을 한 것은 핵심가치였다. 비상교육은 모든 구성원의 합의로 만든 핵심가치를 ‘우리의 믿음’이라 부른다. 우리의 믿음을 구체화시킨 HR제도. 구성원들의 신념과 문화가 반영된 제도를 설계하게 된다. 우리의 믿음 즉 핵심가치 중 첫 번째는 “당연한 것도 낯설게 본다.”

당연한 것도 낯설게 본다는 것은 무슨 일이든 ‘그 일의 목적이 무엇인가?’를 질문하고 시작하는 것을 말한다.

인사부문에서도 ‘당연하게 낯설게 본다’ 가 시작되었다. 평가란 무엇인가? 평가를 왜 하는가?라는 근본적인 질문을 하게 된다. 평가는 왜 할까? 기업 활동의 대부분이 그러하듯 ‘성과’를 독려하기 위한 성과관리 도구로 평가를 활용한다.

평가를 하는 이유는, 인사담당자 모두 알고 있듯

첫째. 보상과 분배기준을 마련하기 위해 평가한다.

둘째. 동기를 부여하기 위해 한다.

셋째. 평가를 통해 자극을 주어 구성원을 성장하게 한다.

즉 당근과 채찍으로 평가가 존재했다. 기존의 평가 제도는 당근과 채찍이 성과를 이끄는데 핵심 요소라는 철학을 기반으로 설계되었다. [당근과 채찍]은 구성원을 동료나 인격으로 보는 시각이 아니다. 당근과 채찍의 대상으로 본다는 말이다. 그렇다면 지금의 [당근과 채찍]의 평가제도는 성과를 견인하고 있는가? 질문했다.

원문: https://bit.ly/30tPjfO


‘빌 캠벨, 실리콘밸리의 위대한 코치’ 리뷰

‘빌 캠벨, 실리콘밸리의 위대한 코치’를 읽고 소회를 정리해 본다. 김영사에서 번역본이 나온다길래 개인적인 기대가 컸었다. 기대가 커서 그런지 아쉬움이 앞선다. 개인적으로는 조금 지루한 면이 없지 않아 있었다. (서문과 챕터 1 이 너무 길다..) 그리고 내용이 전반적으로 돌고 도는 느낌이 있다.

인간적이고 솔직한 리더십, 개인보다 팀을 중시하는 정신 등 그가 풋볼 팀의 감독이었어서 그런지 ‘스포츠 팀으로 스포츠맨십을 가져라’ 라는 게 이 책의 주요 골자다. 실무에 바로 활용 가능한 부분도 있어 이는 도움이 될 것 같다. 별 5개 중 3.8 정도 줄 수 있을 것 같다.

직무로는 리더십과 조직문화, 운영에 관심있는 분들, 직군으로선 CEO, 조직문화 및 HR 담당자와 Product Owner 및 Product Manager 들은 한 번쯤 가볍게 읽어 봄직하다. 그래도 꽤 밑줄을 그으며 봤던 내용들이 있어, 인상 깊었던 문장을 좀 정리해보려 한다.

1.기업의 성공을 결정하는 또 다른 중요한 요소가 있다. 공동체로서의 팀이다. 빌이 말한 공동체로서의 팀은 팀원들의 관심사를 한데 묶고 차이점을 제쳐두는 팀, 개인적으로나 집단적으로나 회사의 이익에 몰입할 수 있는 팀이다.
2.부하 직원들이 당신을 리더로 만들 것이다. 그들이 당신을 리더로 만드는 것이지, 당신 스스로 리더가 되는 것이 아니다.
3.회사는 건전한 사내문화를 만들어야 하지만, 이것의 목표는 결과물을 만들어 내는 것이다.
4.지원이란, 이들이 성공할 수 있도록 적절한 도구, 정보, 훈련과 코칭을 제공하는 것이다.
5.존중이란, 사람이 가진 고유한 커리어의 목표를 이해하고 그들이 삶에서 내리는 선택을 섬세하게 헤아리는 것이다.
6.신뢰란, 사람들이 자신의 일을 하고 의사결정을 내리는 데 자유를 주는 것이다. 그들이 어떤 일이든 잘할 수 있고 잘할 것이라고 믿는 것을 의미한다.
7…..

원문: https://bit.ly/2PnLMZM


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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