[일간 애자일#565](9/25) 9월 결산 특집

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매월 마지막 날에는 그 달에 가장 인기있었던 기사들을 순위와 함께 다시 소개드립니다.

차주 개인 휴가라 9월을 조금 일찍 마무리 합니다! 건강한 추석 연휴 되세요.


1위. 애자일 같은 소리하고 있네…“애자일 전도사도 애자일 버렸다”

스포티파이는 애자일(Agile) 전략의 선구자적인 역할을 해온 기업으로 알려져 있다. 스포티파이의 독특한 조직문화가 흔히 애자일 백서로 불리는 ‘Scaling Agile@Spotify’를 통해 널리 알려진 뒤에 회사의 명성도 더 커졌다.

당시 애자일백서에 담긴 조직문화 혁신 전략은 IT업계 뿐만 아니라 은행권 등 보수적인 기업문화에도 시사점을 던지면서, 확산돼 나갔다. 스포티파이식 애자일 전략은 전통적인 조직문화가 가진 경직성에서 탈피할 것을 추구하고, 동시에 실패와 실험을 용인하는 기업문화의 육성을 강조한다는 점에서 새로운 기업문화를 옹호하는 논리로서 작동했다.

그러나 최근 스포티파이에서 근무한 이력을 가진 전직 직원이 실제 스포티파이에선 애자일 백서를 폐기했다고 주장하고 나섰다. 프리랜서 IT 에디터인 제리미아 리는 스포티파이에서 근무한 이력을 토대로, 강한 어조로 스포티파이 애자일 백서의 허구성을 지적하는 글을 써 논란에 불을 지폈다. 그의 주장에 따르면, 스포티파이의 애자일 모델은 회사 내부서조차 미래 이상향이었을 뿐이다. “스포티파이조차 스포티파이 모델을 쓰지 않고 있습니다” 회사에 몸을 담았던 그의 주장이다.

원문: https://bit.ly/3lMbVAJ


2위. [HBR Korea] 아빠가 딸에게 인정받는 방법

변화하기 위해서는 먼저 다른 사람들이 우리를 어떻게 생각하는지 이해하는 게 중요합니다. 직장에서는 물론이고 가정에서는 특히 더 그렇습니다. 가정에서 우리는 부모나 배우자 역할을 하는 데 급급한 나머지 우리가 가족들에게 어떤 영향을 미치고 있는지에 대해서는 간과하기가 쉽죠.

그럼, 우리가 부모 역할을 얼마나 잘 수행하고 있는지는 어떻게 평가할 수 있을까요? 직장에서 활용 가능한 모범 사례들을 그대로 적용해 아이들에게 상향 피드백(upward feedback)을 받는 방법이 있습니다. 아이들의 피드백은 부모로서 어떤 행동은 계속 유지해 나갈지, 개선해 나가야 할 점은 무엇인지를 두루 파악하는 데 도움이 될 수 있습니다.

저는 두 딸과의 대화를 통해 이 피드백 방식을 시험해 보기로 했습니다. 대화는 5분에서 10분 남짓한 길이로 비교적 짧게 나눴습니다. 제 아이들은 매우 솔직한 의견을 들려줬고, 중차대한 문제가 아닌 주로 일상과 관련된 것들에 대해 피드백해줬습니다.

‘좋은 부모 되기’는 늘 염두에 두고 가족들과 자주 논의하던 주제이기는 하지만 이번에는 새로운 접근법을, 그동안 컨설턴트로서 리더 수천 명과 함께 일궈 온 프로세스를 적용해 아이들과 대화를 나누는 데 중점을 뒀습니다. 그리고 그 과정에서 직장에서와 마찬가지로 가정에서도 여러 모범 사례를 적용할 수 있다는 사실을 확인하게 됐죠.

그럼, 자녀들과 의미 있는 대화를 나누기 위해 필요한 4가지 단계를 함께 살펴볼까요.

원문: https://bit.ly/3iFoBHG


3위. [HBR Korea]불안 속에서 리더십 발휘하기

심란한 가운데 직원들의 사기를 드높이는 방법

급성장 중인 한 스타트업 CEO가 얼마 전 임차한 사무실에 앉아 있다. 러시아워인데도 건물 밖 도로는 한산하다. CEO 집무실 밖 600개의 칸막이 자리에도 정적이 흐른다. 바로 어제 경영진은 당분간 전 직원이 재택근무를 실시한다는 어렵고 중대한 결정을 내렸다. 그녀는 30분 뒤 화상회의를 열어 직원들을 안심시켜야 한다. 하지만 그녀는 지금 허탈하고, 불안하고, 그저 두렵기만 하다.

지난 몇 달 사이 코로나19 감염자가 급증하고 경제가 봉쇄되면서 비슷한 일이 세계 곳곳에서 벌어지고 있다. 창업자, 기업체 임원, 중간관리자, 직원 모두가 이제껏 이뤄낸 것들이 하루아침에 위태로워질 수 있음을 목격했다.

3월 어느 날 저녁이었다. 내 남편이 말했다. “나는 지금 너무 무서워. 그렇지만 나에게 의지하고 있는 사람들 앞에서 이런 모습을 보일 순 없잖아.” 남편은 직원과 동료들에게 이번 위기를 헤쳐 나갈 수 있다고 설득하느라 몇 시간 동안 줌 화상통화를 붙잡고 있었다. 먼저 침착함을 보여야 하는 남편 역시 겁에 질려 있었다.

리더가 불안감에 시달리는 상황에서도 권위와 강인함을 잃지 않으려면 어떻게 해야 할까? 걱정 때문에 가슴을 졸이는 리더가 어떻게 사람들에게 영감과 의욕을 불러일으킬 수 있을까? 리더다운 모습을 보이기 위해 두려움을 숨기면 어떤 결과가 나타날까?

원문: https://bit.ly/2GuJd75


4위. [DBR] RPA는 경쟁자 아닌 파트너, ‘내 편’이라는 긍정적 마인드 확산이 관건

RPA가 국내에 빠르게 확산되고 있는 배경에는 한국 특유의 조직문화가 있다. 어떤 디지털 트렌드가 새로 부상하면 일단 시작부터 하고 보는 문화가 강력한 추진 동력으로 작용하고 있는 것. 이처럼 기업들에 스며들고 있는 RPA가 완전히 뿌리내리려면 자동화로 직원들의 역량을 끌어올리려는 경영진의 강력한 의지, 그리고 사내 소통과 인식 제고를 통한 현업 직원의 참여가 전제돼야 한다. 이런 토양에 RPA에 대한 긍정적인 경험이 쌓여야 자동화가 나의 업무를 도와줄 것이라는 ‘긍정의 마인드’가 조직 내에 퍼질 수 있기 때문이다. 동시에 취약성과 예외 처리, 명확한 프로세스 분석과 현업-IT 간 협의를 통해 자동화에 적합한 업무를 취사선택함으로써 ‘부정의 마인드’가 생기는 것을 미연에 방지해야 한다.

원문: https://bit.ly/3iayCwl


5위. [HBR Korea] 제대로 거절하는 법

기업들이 내부적으로 보다 수평적이고 협력적으로 일하기 시작하면서, ‘하향식 관리 시스템’은 책임 소재가 불분명한 ‘직접 보고(報告) 시스템’으로 바뀌었으며, 업무는 훨씬 복잡해졌다. 우리는 매일 다른 사람들의 요청을 처리하며 하루를 보낸다. 요청의 규모와 성격도 다양하다. 공적인 것도 있고 사적인 것도 있다. 직속 상사와 팀원들뿐만 아니라 조직 내 다른 부서의 ‘사내(社內) 고객’들도 이런저런 요청을 해온다. 여기에 외부 이해관계자, 가족, 친구와 지인, 때로는 전혀 모르는 사람들의 도움 요청이 더해진다. 이런 요청이 책상을 너머 줌 화면, 전화, 이메일, 인스턴트 메시지를 통해 끝없이 들어온다.

정말 벅찰 정도로 도와달라는 말이 쏟아져 들어온다. 따라서 당신의 직업적 성공과 개인적 웰빙은 이런 요청을 어떻게 처리하느냐에 달렸다. 해달라는 대로 다 받아주면서 모든 일을 잘 해낼 수는 없다. 일을 너무 많이 하거나 잘못된 일을 떠맡으면 시간, 에너지, 돈을 낭비할 뿐 아니라 정작 중요한 업무에 집중하지 못한다. 그렇지만 어느 누구도 동료나 다른 사람들을 화나게 하거나, 실망시키거나, 중요한 커리어와 삶의 기회를 거절하고 싶어하지는 않는다.

따라서 우리는 언제 어떻게 승낙하고 또 거절해야 하는지를 배워야 한다. 잘 고민해서 판단한 거절은 나를 보호해 준다. 올바른 승낙은 다른 사람을 돕고, 변화를 일으키고, 성공적으로 협력하고, 영향력을 높일 기회를 가져다준다. 우리는 타당한 이유로 적절한 시점에 거절한다는 평판을 얻고 싶어하며, 동시의 남의 도움 요청을 받아들일 때마다 그 행동이 가치를 가져다주기를 바란다.

어떻게 해야 할까? 나는 지난 수십 년 동안 수백 개 조직에서 무엇이 사람들을 가장 중요하고 없어서는 안 될 직원으로 만드는지 연구한 끝에 효과적인 프레임워크를 찾았다. 이 프레임워크는 다음 세 부분으로 구성된다. (1)요청의 가치 평가하기 (2)논리정연하게 거절하기 (3)성공을 위해 승낙하기다.

원문: https://bit.ly/2FEUdij


6위. 넷플릭스 헤이스팅스 CEO “재택근무 절대 반대.. 모여 앉아야 창의성 솟아”

“재택 근무에는 이렇다 할 그 어떤 장점도 없다(I don’t see any positives).”

미국 동영상 서비스 업체 넷플릭스(Netflix)의 리드 헤이스팅스 창업자 겸 최고경영자(CEO)가 ‘재택근무’에 대해 싸늘한 평가를 내놨다. 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 확산 이후 실리콘밸리는 물론 전 세계적으로 재택근무 ‘예찬론’이 힘을 얻는 가운데, 돌연 반대표를 던진 것.

헤이스팅스 CEO는 7일(현지 시각) 월스트리트저널(WSJ)과 인터뷰에서 “새로운 발상을 떠올리려면 구성원끼리 둘러 앉아 토론을 해야 하는데, 재택 근무를 하면 서로 모이기가 어렵다”며 “특히 전 세계적으로 보면 딱히 득(得)될 게 없다”고 말했다.

그는 이어 “코로나19 백신이 (보건당국으로부터) 승인을 받는다면, 임직원들이 12시간 안에 업무에 복귀해야 한다고 생각한다”며 코로나가 잦아들면 바로 재택 근무를 해제할 생각임을 드러냈다.

넷플릭스는 자율성을 중시하는 실리콘밸리에서도 유난히 독특한 기업 문화로 유명하다. 헤이스팅스는 창업 초기부터 ‘최고가 되거나, 자리에서 밀려나거나(Best or Nothing)’라는 인사 방침을 내세웠다. 마치 메이저리그 명문 구단처럼 각 포지션을 철저히 A급 직원들로 채우고, 해당 직원 능력을 최대한 활용한 후 적당한 성과만 내는 평범한 직원들은 퇴출한다. 과거 큰 업적을 세웠더라도 이번 분기 실적을 못 내면 정리 대상이다.

넷플릭스 한 임원은 1년 새 휘하 직원 75명 중 25명을 해고하면서 “지시받은 대로 일하고 현재 상태(status quo)에 의문을 제기하지 않았기 때문”이라고 설명했다.

원문: https://bit.ly/32cp6D8


7위. 팀장님! 부하들에 대한 기대치를 낮춰주세요

코로나바이러스의 위험을 피해 많은 직장인이 재택근무를 시작한 지 꽤 됐습니다. 동거인이나 룸메이트, 가족과 함께 사는 사람들은 집에서 회사 일을 처리하는 데 여러 제약이 있습니다. 반면에 혼자 살면서 재택근무하는 사람들도 있죠.

혼자서 재택근무하는 직원들은 이전보다 더 생산적일 것이라 쉽게 생각할 수 있습니다. 재택근무할 때 생산성이 올라간다는 연구가 있기도 하고요.

재택근무를 통해 생산성이 좋아지는 사례가 물론 있습니다. 하지만 제가 지난 2개월 동안 여러 고객과 동료 수십 명을 직접 인터뷰한 결과, 재택근무에 따른 생산성 향상 효과가 있다고 말하기가 어렵네요. 오히려 예전보다 일 처리가 느려졌고 정서적, 정신적, 육체적 피로를 겪고 있다고 말합니다.

공공 의료 체계에도 한계가 있듯이 사람이 감당할 수 있는 수준에도 한계가 있습니다. 재택근무를 효율적으로 하기 위해 직원들이 극복해야 할 유형(有形)의 문제들도 있지만 눈으로 보이지 않은 무형(無形)의 문제들도 있습니다. 그 종류는 다음과 같습니다

  • 정서적, 인지적 피로
  • 동정 피로(Compassion fatigue)
  • 육체적 피로

원문: https://bit.ly/3mfNonH


8위. 범용 질문으로는 말 잘하는 사람만 뽑는다

원문: https://bit.ly/3bGuh17


9위. 화성에서 온 디자이너와 금성에서 온 PM

디자이너로 일하면서 좋은 PM(Product Manager)과 함께 일하는 것만큼 복된 일도 드물다. 아마 반대로 PM들도 좋은 디자이너들을 보면서 비슷한 생각을 하지 않을까 싶다. 그만큼 서로 간의 ‘쿵짝’이 잘 맞아야 프로젝트도 잘 굴러간다는 이야기. 이곳 실리콘밸리에서 일할 정도라면 개개인들의 실력은 좋을 것이고 협업 경험도 나름 풍부하고 프로젝트에 열정도 있고 성격까지 좋은 디자이너 혹은 PM들이 대부분일 것이다. 내 경험상 실제로도 그랬다.

하지만 ‘같이 커피 마실 때는 사람이 다 성격이 좋지’라는 우스갯소리처럼, 아무리 성격 좋고 실력 좋은 사람 둘이 일한들 함께 일하는 프로젝트에서의 시너지가 언제나 비례하라는 법은 없다. 이 글은 디자이너로서 좋은 PM을 가려내는 방법을 논하는 것이 아니라, 디자이너와 PM이 함께 생산성 높은 협업을 할 수 있도록 서로 간의 다른 역할과 기대치를 잘 이해할 수 있도록 내 경험에 의지해서 쓴 글이다.

원문: https://bit.ly/35w71lE


10위. 리더 행동원칙을 만드는 방법

  1. 조직문화에 대한 심플한 정의
  2. 두려움 없는 조직이 성과에 미치는 영향
  3. 구글과 페이스북 리더 행동원칙

원문: https://bit.ly/3hGZlzo


[일간 애자일#564](9/24) 애자일 잘 실천하고 있다?··· CIO가 자신을 속이는 거짓말 10가지 등

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애자일 잘 실천하고 있다?··· CIO가 자신을 속이는 거짓말 10가지

소프트웨어 딜리버리를 가속화하려는 IT 조직 대부분이 ‘애자일(agile)’을 실천하고 있다고 말한다. 하지만 스스로를 바보로 만드는 자기기만(Self-Deception)에 빠져 있을지도 모른다.

오늘날 대부분의 조직이 애자일 소프트웨어 딜리버리 모델을 도입하고 있다. 새로운 기능을 가능한 한 신속하게 제공하기 위해서다.

디지털닷에이아이(Digital.ai)가 2020년 5월 공개한 14차 연례 애자일 현황(The 14th Annual State of Agile) 보고서에 따르면 전체 응답자 가운데 95%가 소속 조직에서 애자일을 실천하고 있다고 밝혔다. 그리고 그 이유로는 소프트웨어 딜리버리 속도 향상, 변화하는 우선순위 관리 역량 향상, 생산성 향상 등이 꼽혔다.

그러나 애자일 전문가 및 실무자들은 많은 조직이 반복적으로 발생하는 문제를 외면하는 탓에 원하는 속도를 달성하지 못하고 있다고 지적했다. 스크럼.org(Scrum.org)의 CEO 데이브 웨스트는 “모든 사람이 애자일을 실천하고 있다곤 하지만 대부분 그렇지 않거나 원하는 만큼 달성하지 못하고 있다”라고 말했다.

애자일을 성공적으로 도입하고 실천하지 못하는 이유는 무엇일까? 소프트웨어 딜리버리 속도를 느리게 만드는 보편적인 거짓말 10가지는 다음과 같다.

  1. “전문용어를 사용하기 있기 때문에 애자일을 실천하고 있다.”
  2. “기술 전문가는 툴 및 프로세스 변화에 관한 교육이 필요하지 않다.”
  3. “회의를 짧게 진행할 것이다.”
  4. “자유로운 툴 및 프로세스 선택이 딜리버리 속도를 향상시킨다.”
  5. “나의 팀은 충분히 유연하다.”
  6. “해당 규칙이 우리에게는 적용되지 않는다.”
  7. “프로세스 변화는 충분하다.”
  8. “예산 책정 프로세스가 속도를 늦추는 것은 아니다.”
  9. “파트너와 벤더가 애자일을 실천할 필요는 없다.”
  10. “애자일을 구현했기 때문에 잘 될 것이다.”

원문: https://bit.ly/3hU4vs2


[HBR Korea] 사람들은 도움이 되는 정보를 일부러 피한다

직원들이 유용한 정보를 회피하고 있을지 모른다는 사실을 깨달은 기업 관리자들에게 어떤 조언을 하시겠습니까? 먼저, 자기 자신을 포함해 사람들은 누구나 무엇에 대해 의도적으로 모른 척하는 경우가 비일비재하다는 걸 깨달아야 합니다. 예를 들어, 직장에서 자신이 페이스북을 보거나 다른 일로 딴청을 부리는 시간이 얼마나 될 것 같으냐고 물어봤더니, 40%의 사람들이 알고 싶어하지 않았습니다. 또 20%는 동료가 평가하는 자신의 장단점을 궁금해하지 않았고요. 이건 문제죠! 특히 팀워크가 중요한 회사라면요. 리더들에게 하나 묻고 싶어요. 부하직원의 20%가 스스로의 인사평가 보고서를 읽지 않는다면, 360도 평가 같은 게 다 무슨 소용일까요? 특정 피드백 제도가 있다고 해서 다 끝난 게 아닙니다. 건설적인 비판을 나눌 다른 방법이 있는지 고민해야 해요.

그러면 사람들이 대체로 알고 싶어하는 정보도 있었나요? 우리 연구팀은 업무자동화에 대한 질문을 했습니다. ‘당신이 (자동화 기계에 의해) 대체될 가능성이 궁금한가요?’라는 질문이었죠. 알고 싶지 않다고 답한 사람은 15%에 불과했습니다. 이 결과에서 제가 깨달은 바는 이렇습니다. 사람들은 자신이 바라보는 자신의 이미지를 손상할 수 있는 정보는 회피합니다. 내가 직장에서 얼마나 시간을 낭비하는지, 동료들이 실제로 나를 어떻게 생각하는지 등은 알고 싶어하지 않는 거죠. 하지만 ‘앞으로 몇 년 안에 실직할 가능성’처럼 나에게 중요한 결과를 가져올 수 있는 이슈라면, 사람들은 미리 대비하기 위해서 그 정보를 알려고 합니다. 그 어딘가에 티핑포인트가 있지만 정확히 어디인지는 모르겠습니다.

원문: https://bit.ly/3hLRv7P


스티브 잡스, 팀 쿡, 에릭 슈미트를 수천 조 벌게 해준 코치

[13분54초]

원문: https://bit.ly/3hOPUOs


우리 서비스에서 UX WRITING은 언제 필요할까?

UX 콘텐츠 전략을 짤 때에는 두 가지 목적을 모두 고려해야 한다.

첫 번째, 경험을 만드는 제작자의 목적을 달성하는 것.
두 번째, 경험을 사용하는 유저의 목적을 달성하는 것.

챕터 1에서 저자는 경험 선순환 사이클이라는 틀을 제시한다. 이 사이클은 제품 개발 시 고려해야 하는 요소들로 구성되어있다. 유저 입장에서, 조직(서비스)의 입장에서 각 단계별로 달성해야 할 목적들을 보여준다.

디지털 프로덕트 개발 사이클에서 UX 콘텐츠는 어떤 역할을 할까?

UX 콘텐츠 전략은 현재 자사 서비스가 어느 단계에서 문제를 겪고 있고, UX 콘텐츠로 해결할 수 있는 부분은 무엇인지 고려하여 구축해야 한다.

원문: https://bit.ly/3hXVgqz


[일간 애자일#563](9/23) 목표설정, 쉬워 보이지만 결코 쉽지 않은 등

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목표설정, 쉬워 보이지만 결코 쉽지 않은

구체적이고 어려운 목표가 더 높은 성과를 이끌어낸다는 것은 50년이 넘도록 꾸준히 검증된 불변의 원칙이다. 이 원칙은 매우 간단해 보이지만 막상 목표를 설정하려고 보면 생각처럼 쉽지 않다. 구체적이고 어려운 목표란 무엇인지 좀 더 자세히 들여다보자.

목표를 구체적이고 어렵게 설정하기 전에 따져보아야 할 것은 목표 그 자체이다. 설정하려는 목표가 추구할만한 가치가 있는지, 바람직한 것인지 따져보아야 한다. 바람직한 목표란 “조직이 추구하는 방향과 일치”하는 “성과, 결과”에 대한 목표이자, 나의 “직무에 기대되는 역할, 성과”를 반영한 목표이다.

….

OKR를 도입한 조직의 구성원들로부터 스트레치 목표 설정에 대한 불만을 종종 듣게 된다. OKR은 무조건 높은 목표를 설정하는 거라고 생각하기 보다는 내부 상황과 업종의 특성을 고려하여 조직에 적합한 난이도 수준을 설정하는 것이 필요하다. 구글의 경우 시트킨이 제안한 스트레치 목표가 성과로 이어지는 조건에 정확히 부합된다. 지속적으로 성과를 얻고 있고, 충분한 여유 자원이 있다. 그리고 IT 기업으로 그들이 개발한 상품과 서비스는 단 시간 내에 전세계에 배포될 수 있어 야심찬 목표를 수용할 여력이 있다. 하지만 이와 반대로 상품 판매에 물리적 제약이 크고, 침체를 겪고 있는 기업이라면 어렵지만 달성가능한 목표를 쫓는 것이 더 효과적일 것이다.

MBO, KPI, OKR에 따라 좋은 목표의 조건이 달라지는 것은 아니다. 오히려 MBO이건 OKR이건 좋은 목표를 결정하는 기준은 동일하다. 조직이 우리 팀, 내 직무에 기대하는 높은 성과를 측정가능하게 구체적으로 정의하는 것이 목표설정의 기본이자 핵심일 것이다.

원문: https://bit.ly/3cuCINK


[HBR Korea] 피벗을 해야 할 때, 당신의 스토리는 무엇인가?

문제점
창업가에겐 좋은 스토리가 필요하다. 그래야 이해관계자들이 자신의 사업을 돕도록 설득할 수 있다. 그러나 많은 창업자들은 어느 순간에 피벗을 시도하고 자신들의 전략과 사업 모델을 바꿔야 한다는 것을 깨닫는다. 어떻게 하면 이해관계자들의 서포트를 잃지 않을 수 있을까?

메시지
유능한 기업인들은 처음에 정치인처럼 행동한다. 좁은 해결책보단 포괄적인 포부를 담아 폭넓게 이야기해 교묘히 전략을 바꿀 수 있도록 여지를 남긴다. 이들은 사업을 개편할 때에도 새 사업 모델이 자신들의 초기 목표에 여전히 부합한다고 시사할 수 있다.

결과
피벗하는 창업가들은 겸손함을 가지고 사업 개편에 대해 설명해야 하며 자신들 때문에 현존 고객, 직원, 파트너들이 어떤 불편함을 겪게 될지 알고 있다는 것을 보여줘야 한다.

원문: https://bit.ly/2ZLihGX


뱅크샐러드는 어떻게 레거시 서비스를 박살 내는가

우리가 일하는 방식에 맞는 서비스 구조를 취하다

거대한 레거시 서비스를 어떤 마이크로서비스로 분해할지 결정하는 일은 전체 프로젝트 과정을 돌이켜볼 때 가장 막막한 일 중 하나였습니다. 레거시 서비스가 거대했던 만큼이나 이 설계 결정을 바꾸는 일은 비쌀 수밖에 없었고 이와 동시에 설계가 늦어지는 비용 역시 컸습니다. 설계가 늦어질수록 레거시 서비스의 분해 작업 역시 늦어질 수밖에 없고, 이렇게 될 경우 더 오랜 시간 뱅크샐러드 서비스 개선이 제한될 수밖에 없다는 뜻이기 때문입니다. 그러나 누구도 이 거대한 레거시 서비스의 모든 비즈니스 로직을 아주 세밀한 수준까지 알지 못했고, 따라서 모든 요구사항이 정확히 드러나지 않은 상황에서 올바른 설계를 결정하기에는 상상 이상의 많은 시간이 필요해 보였습니다. 또한 여기에 시간을 더 쓴다고 과연 모든 요구사항을 정확히 파악하고 판단할 수 있을지에 대한 확신 역시 부족했습니다. 따라서 우리가 모르는 영역이 존재함을, 이러한 불확실성의 영역이 존재함을 염두에 두고 서비스 구조를 도출하기로 했습니다.

이런 불확실성을 제어하기 위해 ‘내가 확실히 알고 있는 무언가’로부터 생각을 시작해봤고, 저희가 당시에 삼은 기준은 ‘우리 조직’이었습니다. 콘웨이의 법칙대로 “소프트웨어의 구조는 이 소프트웨어를 만들어낸 조직의 커뮤니케이션 구조를 따른다”는 말에 착안한 것이죠. 달리 말하면 저희가 새롭게 구상할 서비스 구조를 뱅크샐러드 조직이 일하는 방식에 맞춰 생각해본 셈입니다.

원문: https://bit.ly/2RM4LPd


첫 입사 한 달 간 해야할 일 (어필의 시간이 아닌 적응의 시간)

구글의 Product Manager인 Ken Norton의 글.

PM대상의 글이지만, 이직한 모든 경력직 분들께 해당하는 의미있는 부분이 있어 옮겨봅니다.

​첫 입사 한달 간 이 3가지는 꼭 챙기세요!

  1. 그 조직의 사람들을 이해하기
  2. 내가 할 일에 대한 기대 명확화하기
  3. 적응하느라 애쓸 나 자신을 위한 환경만들기

원문: https://bit.ly/33HH67O