[일간 애자일#556](9/14) 팀장님! 부하들에 대한 기대치를 낮춰주세요 등

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팀장님! 부하들에 대한 기대치를 낮춰주세요

코로나바이러스의 위험을 피해 많은 직장인이 재택근무를 시작한 지 꽤 됐습니다. 동거인이나 룸메이트, 가족과 함께 사는 사람들은 집에서 회사 일을 처리하는 데 여러 제약이 있습니다. 반면에 혼자 살면서 재택근무하는 사람들도 있죠.

혼자서 재택근무하는 직원들은 이전보다 더 생산적일 것이라 쉽게 생각할 수 있습니다. 재택근무할 때 생산성이 올라간다는 연구가 있기도 하고요.

재택근무를 통해 생산성이 좋아지는 사례가 물론 있습니다. 하지만 제가 지난 2개월 동안 여러 고객과 동료 수십 명을 직접 인터뷰한 결과, 재택근무에 따른 생산성 향상 효과가 있다고 말하기가 어렵네요. 오히려 예전보다 일 처리가 느려졌고 정서적, 정신적, 육체적 피로를 겪고 있다고 말합니다.

공공 의료 체계에도 한계가 있듯이 사람이 감당할 수 있는 수준에도 한계가 있습니다. 재택근무를 효율적으로 하기 위해 직원들이 극복해야 할 유형(有形)의 문제들도 있지만 눈으로 보이지 않은 무형(無形)의 문제들도 있습니다. 그 종류는 다음과 같습니다

  • 정서적, 인지적 피로
  • 동정 피로(Compassion fatigue)
  • 육체적 피로

원문: https://bit.ly/3mfNonH


‘나는 신뢰받는 리더일까?’…5명의 CEO 사례로 보는 신뢰의 리더십

신뢰를 저버린 리더는 곧 쫓겨난다. 잘못된 경영진을 해고하는 이유는 그것이 단지 옳은 조치여서만은 아니다. 이는 비즈니스 관점에서 필요한 조치기도 하다. 리더를 향한 이해관계자들의 신뢰는 조직성과에 중대한 영향을 미치기 때문이다.

그렇다면 리더는 어떻게 신뢰를 얻고 또 잃을까. 필자는 정당성, 역량, 동기, 수단, 영향 이 다섯 가지 평가 기준을 잘 이해해야 한다고 말한다. 이를 잘 이해하는 리더는 더 많은 신뢰를 쌓고, 더 강력한 관계를 구축할 수 있다. 반면 이 기준에 무관심한 리더는 엉겁결에 자신의 신뢰를 훼손하기 쉽다. 리더가 자신의 상황에서 가장 필요한 기준이 무엇인지 이해하고 신뢰의 리더십으로 나아갈 수 있는 방법을 HBR 2019.11-12월호에 실린 사례를 통해 알아보자.

원문: https://bit.ly/3kfdKV0


스타트업과 함께 성장한다는 것의 의미

먼저 스타트업에 대한 정의부터 살펴보자. 스타트업은 “Start”와 “Up”의 합성어이다. 아무것도 없는 상태에서 시작(Start)하고, 성장(Up)을 통해 고객 임팩트와 비즈니스 임팩트를 만들어야 한다. 시작은 했지만, 성장하지 못하는 스타트업은 사라진다. 그래서 스타트업은 사실 회사라기보다는 성장시키기 위한 임시 조직에 가깝다. 요새는 작은 회사, 이제 만들어진 회사를 “스타트업”이라고 부르는 경향이 있지만 대기업에서도 성장을 위한 임시 조직을 만든다면, 그 조직 만은 스타트업이라고 부를 수 있을 거라 생각한다.

스타트업은 어떻게 성장하는가?
여러 가지 방법론들이 있지만, 에릭 리스의 린스타트업 사이클을 빌려 설명한다.

심플하게 3가지 단계로 보자면, 가설(아이디어)을 구현(Build)하고, 성과를 측정(Measure)하여 학습(Learn)하는 과정을 통해 성장한다. 스타트업 성장에 대해 여러 이야기가 있지만, 이것이 전부다. 무엇을 더 하거나 빼겠는가? 다만, 여기서 중요한 것은 이런 3단계가 끊임없이 순환되는 사이클을 만드는 것이라 생각한다. 그리고 이 사이클이 조금이라도 더 빨리 돌 수 있게 시스템, 문화를 만들어가야 한다.

스타트업이 성장을 하지 못한다면, 못하는 것에서 이유를 찾아 잘하기 위해서 끊임없이 시도하고 거기서 새로운 임플리케이션을 얻어야 한다. 성장을 만들고 있다면 더 큰 성장을 만들기 위해, 새로운 것을 시도하고 배우고 또 시도하는 선순환이 만들어져야 한다. 끊임없이 도전하고 시도하고, 이를 통해 product-market fit을 찾아 성장하는 것. 이 사이클이 모여 흔히 말하는 J-curve를 그린다. 이것이 스타트업이 성장하는 방법이다.

원문: https://bit.ly/2Rbp2xj


직장인에게 일을 잘한다는 것은…

다들 “일을 잘하고 싶은데….”라는 생각을 갖고 있지만, 이를 얻지 못한다. 결정적 이유는 ‘일을 잘하는 것’이 구체적으로 내 기준에서, 또는 유사한 일을 하는 그룹 모두에게 통용되는 개념, 이미지 등을 갖고 있지 못하기 때문이다. 쉽게 말해, 누가 일을 잘하는지 절대적 기준이 없다. 과연 있기나 할까?!

갑자기 몰린 일로 인해 괴로워서 ‘도망’가고 싶었던 적이 한두 번이 아닐 것이다
상담자를 만나 ‘일과 관련 고민’을 들어보면, 하나같이 ‘일을 잘하고 싶다’는 의지(?)를 드러낸다. 그럴 때면 정말 그러고 싶은지 확인하기 위해 물어보는 5가지 질문이 있다. 대부분의 직장인은 일을 잘하고 싶은 특별한 이유가 없음에도, ‘일을 잘해야 한다는 선입견’을 학습을 통해 다들 조금씩 갖고 있기 때문이다.

일을 잘해야 할까요?

또는 일을 잘해야 한다면 무엇이 일을 잘한다고 볼 수 있을까요?

그럼, 주변에 그렇게 일을 하는 사람은 몇이나 될까요?

나는 그런 사람처럼 ‘일을 잘하고’ 싶은 마음이 얼마나 되고,

이로 인해 얻고 싶은 단기, 중장기적 결과는 무엇인가요?

위 질문에 대부분 확실한 답을 내지 못한다. 일을 잘해서 얻고 싶은 나만의 특별한 결과가 없기 때문이다.

차라리 오늘 정시에 집에 가고 싶다는 소박한 욕구라도 드러내면 다행이다. 하지만, 그걸로는 충분히 오래가지 못하다. 진짜 나를 움직일 수 있는 동기가 필요하다는 생각을 하게 된다. 그러나, 대부분의 생각은 여기까지다. 그 이상으로 넘어가지 못한다. 그렇게 자신의 일을 해나가는 사람을 본 적이 없기 때문이다.

직장인 입장에서 일을 잘하기 위한 시스템의 7가지 요소

  1. 자신이 맡은 바 ‘책임(Responsibility – Accountability)’을 다하려고 노력한다.
  2. 일은 목표와 목표 달성의 다양한 방법으로 구성되어 있고, 계속 만들어질 수 있다.
  3. 말(언어)에 대해 유의하는 것이다.
  4. 일에서 발생한 가치를 일에게 되돌려줄 수 있어야 한다.
  5. 일을 ‘잘’ 하려고 하지 않아도 됩니다.
  6. 관찰보다는 관조가 더욱 좋은 태도이다.
  7. 일의 구조, 과정, 흐름, 맥락을 보려고 해야 한다.

원문: https://bit.ly/2DVL9EL


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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