[일간 애자일#582](10/30) 10월 결산 특집

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매월 마지막 날에는 그 달에 가장 인기 있었던 기사들을 순위와 함께 다시 소개드립니다.


1위. 회사에서 사람에 대한 기대를 버려야 하는 이유

직장에서 겪는 다양한 스트레스 중에 끝판왕은 ‘사람에 대한 스트레스’라고들 합니다. 실제로 우리는 회사가 엉망인 것까지는 그럭저럭 참아냅니다. 회사에 야근이 많더라도 어쩔 수 없는 상황이 있다는 걸 이해하기도 하구요, 회사가 엉망진창으로 운영되어도 경영진에게 개선을 요구하며 꾹 참고 오래 다니는 경우도 많습니다. 하지만 같이 일하는 동료나 상사가 또라이(?) 같다면 하루하루 버틸 수 없을 만큼 힘들고 괴로워집니다.

이는 창업자, 대표에게도 마찬가지입니다. 내 사업이니 만큼 회사 일이 너무 많다거나, 사업이 안 풀리는 건 담담하게 견뎌낼 수 있습니다. 하지만 조직 관리에 있어서 CEO를 가장 힘들게 하는 건 대부분 ‘사람’입니다. 많은 경영자들이 직원들의 부족함이나 삐딱선, 책임감 없는 모습 등등을 탓하며 굉장히 스트레스를 받습니다.

이러한 문제가 쌓이면 경영 방침은 갈수록 소극적이고 방어적으로 변합니다. 회사(경영진)는 직원을 ‘골칫거리’나 ‘문제 현상’으로 바라보고, 서로 대립하게 됩니다. 서로에게 최악의 상황인 것이죠.

어떻게 해결할 수 있을까요?

저 또라이(?)같은 사람이 나가거나, 내가 퇴사하지 않고는 도저히 문제가 해결될 것 같지 않습니다. 저 사람이 다시 태어나지 않는 이상, 수십 년 간 그렇게 살아온 성격이 변할 것 같지도 않습니다. 그럼 우리에겐 부서 이동이나 퇴사밖에 답이 없는 걸까요?

원문: https://bit.ly/3iDpMX9


2위. 엘론 머스크, 제프 베조스, 팀 쿡은 침묵을 어떻게 활용했나

원문: https://bit.ly/30Wbwms


3위. 한 주 업무 80%를 월요일에 한다면 미친 짓일까

9년 전 컨설팅 프로젝트를 하고 있을 때였다. 하루는 친한 컨설턴트 동생이 나에게 미친 제안을 했다.

“마크, 월요일에 한 주 업무의 80%를 해보지 않을래요?”

주 5일 근무니까 1/n 하면 하루에 20%인데, 3~40%도 아닌 80%라니 무슨 소리인가 싶었다. 그의 말을 그냥 흘려들을 수도 있었지만 하필 내가 가장 실력을 인정했던 컨설턴트여서 귀를 기울일 수밖에 없었다.

그가 내게 준 팁은 간단했다. 월요일 출근하면 예열하는데 시간이 많이 걸리고, 허둥지둥 보내다 하루를 정신없이 보내는 일이 많으니 바뀌어야 할 필요가 있다고 했다. 그래서 월요일을 어떻게 보낼지 미리 계획하면 어떨지 제안했고, 그것이 일요일 늦은 저녁이든 월요일 이른 새벽이든 좋다는 것이었다. 그의 조언은 딱 거기까지였다. 그가 스스로 깨달은 것인지 아니면 누군가로부터 조언을 받은 것인지는 모르나 큰 효과를 거두었고 나에게 전해준 것이다.

결론부터 말하면 나 역시 큰 효과를 거뒀다. 이제 와서 검색해보니 2007년 비슷한 제목의 책이 나온 적이 있었다. 다만 나는 책을 읽지 않고 내 경험을 기반으로 이 글을 쓰기에, 책 내용과 겹칠 수도 있고 반대될 수도 있다는 것을 미리 밝힌다.

내가 효과를 거둔 세 가지 변화가 있었다.

하나, 일요일 저녁 늦은 시간 30분을 월요일 준비에 투자했다.
둘, 월요일에 가장 중요한 일을 했다.
셋, 어차피 에너지 소모가 심한 월요일이니 업무 일정을 더 촘촘하게 세운다.

원문: https://bit.ly/3lhvr6U


4위. 아니, 회사는 일잘러만 필요하지 않아

일잘러. 일 잘하는 직원을 가리키는 말이다. 반대말은 일못러. 태어날 때부터 일잘러인 사람도 없고, 한번 일못러가 영원한 일못러도 아니다. 나 역시 신입사원 시절 일못러였다. 글쓰기를 좋아해 홍보팀에 들어왔지만 소위 말하는 말랑말랑한 글만 쓰다가 회사에서 정한 형식과 틀에 맞춰 글을 써야 했으니 적응하지 못해 자괴감이 들 정도였다. 반대로 MBA를 다녀와서 컨설팅을 했을 때는 마치 날개를 단 것처럼 활약하면서 당시 일잘러를 뜻하는 에이스로 불리기도 했다.

일잘러에 대한 정확한 정의는 없다. 나름의 정의를 하자면 주도적이고, 신념이 강하고, 센스가 뛰어난 직장인이 일잘러라고 할 수 있다. 당연히 회사는 일잘러를 필요로 한다. 일잘러가 아닌 사람은 회사와 면접 자리에서 눈치만 봐야 하는 걸까?

회사에는 임원들과 직원들 모두에게 사랑받는 일잘러가 있다. 직원들은 ‘그 직원과 일하면 정말 든든해요. 책임감, 완벽주의, 포기하지 않는 정신, 거기에 성격까지 좋거든요’라고 말한다. 임원들은 ‘그런 친구가 나중에 대표가 되지 않을까?’라고 평한다. 이런 직원이 조직에 있다는 것은 엄청난 행운이다. 단기적으로는 회사에게 좋은 성과를, 장기적으로는 다른 직원들에게 동기 부여를 가져다주기에 상당한 플러스 요소가 된다.

내 주위에도 늘 일잘러가 있었다. 그들과 대화하면 깜짝 놀랄 때가 있다. ‘아니, 저 나이에 벌써 저런 생각을 하다니!’라고 생각한 적이 한두 번이 아니다. 일잘러에게는 돈 주고 배울 수 없는 무언가가 있다. 업무 센스나 일머리로 표현하기엔 부족하다. 이는 본인이 좋아하는 일을 하면서 일 욕심이 있고 거기에 타고난 두뇌 회전에 활달한 성격까지 더해졌을 때 나오는 그런 종류의 것이다. 여기서 이런 상상을 해보게 된다.

원문: https://bit.ly/2Ts1DbT


5위. 어느날 갑자기 팀장이 되었다

팀장은 보통 그 분야에서 실무를 가장 잘하는 사람이 맡게 된다. 대부분의 실무 프로세스를 경험해봤고, 다른 사람보다 회사나 사업에 대한 이해도가 높을 때, 후임자가 들어오면 자연스레 팀장을 맡는다. 혹은 경력직 사원이 바로 팀장을 맡기도 한다. 어쨌든 ‘초보 팀장’은 대체로 실무는 잘하지만 관리는 할 줄 모른다.

그래서 가장 많이 하는 실수가 ‘실무를 손에서 놓지 않는 것’이다. 남이 하는 것보다 자신이 하는 게 팀에서 가장 빠르고, 잘하기 때문에 팀장이 되어서도 실무를 한다. 심지어 팀장이 되기 전보다 더 많이 한다. 실수도 많고, 느리면서, 결과물도 마음에 안 드는 팀원들을 보고 답답해서 본인이 직접 그들 업무까지 해버리기 때문이다. 이렇게 실무를 더 많이 하다 보면, 당연히 팀이나 프로젝트를 관리할 시간은 부족해진다.

초보 팀장이 아는 ‘관리하는 법’이라곤 매일 팀원들의 업무 일지를 취합한다든지, 팀장 회의에 참여하는 것과 같이 가시적인 행정 처리가 대부분이다. 관리할 줄을 모르니 실무밖에 못하는 것이다. 축구 감독으로 전향했는데 아직도 직접 공을 차려고 하는, 바보 감독이 되고 싶지 않다면 ‘관리하는 법’을 배워야 한다.

  1. 업무 현황&업무량 파악하기
  2. R&R분배 및 업무 조정하기
  3. 레드 플래그 관리하기
  4. 중간 보고 받기
  5. 원온원 미팅 정기적으로 하기

원문: https://bit.ly/2IWNzFz


6위. 회의 시간에 자꾸 핸드폰 보는 구성원, 제대로 피드백 하려면?

원문: https://bit.ly/3nQJTF1


7위. 그렇게 최악의 리더가 된다

근 90년생이 일하는 방법이라 하여 90년생이 굉장히 특별한 세대가 된 느낌마저 들었다. 이러한 이슈가 계속 등장하는 가장 큰 이유는 90년생이 변화의 기로에 선 세대이기 때문일 것이다. 예전에는 ‘하면 된다’ 식의 방식으로 눈부신 성과를 이뤄낼 수 있었다. 하지만 90년생은 이전 세대와 똑같은 방법으로 노력을 하더라도 예전만큼의 안정을 갖지 못하는 것을 알게 되었다. 그래서 이전 세대와는 다른 방식을 찾고 변화해야 한다는 위기의식을 계속 느낄 수밖에 없었다. 물론 나도 90년에 태어났고 지금도 일을 하고 있기 때문에 이러한 일들에 대해 꽤 많이 공감하고 있다.

그러나 이러한 변화는 90년생에게만 있었던 것은 아니다. 이전 세대에서도 분명 이런 갈등과 변화들은 존재했다. 변화의 규모의 차이만 있을 뿐이다. 기술, 문화 등 다양한 이유로 사회는 빠르게 변화한다. 그만큼 회사생활에서 느끼는 상황들도 더욱 빠르게 변화하고 있다. 지금 90년생이 겪는 이러한 변화들도 언젠가 00년생들도 겪게 될 것이고 변화의 속도는 더욱 빨라서 새로운 이슈들이 발생할 것이다. 연차가 쌓일수록 싫든 좋든 가진 것이 많기 때문에 현재 상황을 유지하기 위해 보수적으로 변하게 될 것이며 새로운 세대와의 이질감은 당연히 생긴다.

그럼 언제까지 90년생은 깨어있는 척할 수 있을까? 90년생도 언젠가 리더의 자리에 오르게 되고 그때 90년생이 현재 리더들의 문제점들을 똑같이 반복하고 있다면 지금보다 더욱 큰 세대갈등을 겪게 될 것이다. 그래서 미래에 최악의 리더가 되지 않기 위해서는 어떤 리더가 되지 말아야 항상 머릿속에서 그리고 있어야 한다. 그래서 최악의 리더들의 특징들을 정리해보았다.

  • 팀원들을 믿지 못하는 리더
  • 자아도취형 리더
  • 베일에 싸인 리더
  • 짠돌이 리더
  • 돈 냄새 맡은 줄 모르는 리더
  • 강박증에 사로잡힌 리더
  • 감정 기복이 롤러코스터인 리더
  • 라떼만 좋아하는 리더
  • 명령만 하는 리더
  • 우유부단한 리더
  • 책임을 회피하는 리더

원문: https://bit.ly/2OMBClf


8위. 또라이 상사는 내 운명(?).. 또라이 상사 대응법

또라이 상사 대응법

(1) 또라이 감별
진짜 또라이인지 판단합니다. 그냥 ‘나쁜’ 상사와 ‘또라이’ 상사를 구분하는 것입니다.
상사의 또라이 짓을 두고 이해하려고 하지 마세요. 그건 마치 칼 든 도둑 앞에서 ‘왜 저러나’고 생각하는 것과 같습니다. 어떻게 할지, ‘대응’만 생각하셔야 합니다.

(2) 또라이 상황 파악
팀장의 상사, 즉 임원급이라고 가정하겠습니다. 임원의 니즈는 뭘까요? 사장이 되느냐 안 되느냐가 최우선 니즈일 것 같습니다.

(3) 대응 방법
첫째, 그냥 무시한 채 사는 겁니다
둘째, 직속상사(임원)의 상사(대표)에게 탄원하는 방법입니다.
셋째, 대차게 한 번 붙어보는 겁니다.

원문: https://bit.ly/3mqSPzq


9위. ‘3조 유니콘’ 토스는 이렇게 일한다

50명가량의 직원이 사방이 탁 트인 공간에 모여 앉았다. 매주 한번씩 열리는 회의에 참석하기 위해서다. 안건 중에는 특정 시간에 미팅을 열어야 할지 말아야 할지부터 성과평가는 어떻게 해야 할지 등의 내용이 포함돼 있었다. 회의는 두 시간이 넘어서도 계속됐다. 직원들의 적극적인 의견 개진에 이승건 비바리퍼블리카 대표가 “제가 꺼낸 안건이 아니라 누가 건의를 한 것이라고요…”라며 말끝을 흐리기도 했다.

김태은 프로덕트오너(Product Owner, PO)는 NHN과 라인 등 유명 IT 기업에서 10여 년간 개발자로 일하다가 2016년 9월 비바리퍼블리카로 자리로 옮겼다. 잠재력과 가능성을 믿고 연봉과 복지도 포기했지만, 말로만 듣던 날것의 수평문화는 낯설게만 느껴졌다. 주먹 두 개가 서로 부딪치는 그림에 ‘오가는 고성 속, 싹트는 아이디어’ 식의 문구를 삽입한 포스터가 벽에 붙어 있었는데 유난히 기억에 남는다.

“대기업에서 일해왔던 터라 대표님에게 반기를 드는 것 자체가 체질적으로 맞지 않았어요. 하지만 회의에 참석해 가감없이 자기 의견을 내는 직원들을 보면서 이 분위기에 녹아들지 않으면 여기서 목소리를 내는 것조차 쉽지 않을 수 있겠다는 생각이 들었습니다.”

김태은 PO가 비바리퍼블리카로 옮긴 이유는 간단하다. 하고 싶은 일이 있었고 할 수 있는 곳이라는 확신이 들었기 때문이다. 대부분 조직은 조직장 위주로 일이 돌아갈 수밖에 없는 구조를 갖고 있는데, 데이터를 근간으로 일 자체에만 몰두할 수 있게 하겠다는 설명에 마음이 동했다.

“면접을 두 차례 거치면서 토스가 가진 잠재력을 볼 수 있었어요. 이렇게 일하면 성공할 수 있을 것이란 확신이 들었죠. 집에 가서 아내에게 말했더니 회사가 말한 것 중 반만 지켜도 훌륭한 곳이라고 하더군요. 아이도 있고 부모님도 모셔야 했지만 지금 누리는 걸 포기하더라도 도전할 가치가 있다고 생각했습니다.”

원문: https://bit.ly/33ZTB0c


10위. 시간은 관리하는 것이 아니라 디자인하는 것

원문: https://bit.ly/33yhE5V


[일간 애자일#581](10/29) 그렇게 최악의 리더가 된다 등

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그렇게 최악의 리더가 된다

근 90년생이 일하는 방법이라 하여 90년생이 굉장히 특별한 세대가 된 느낌마저 들었다. 이러한 이슈가 계속 등장하는 가장 큰 이유는 90년생이 변화의 기로에 선 세대이기 때문일 것이다. 예전에는 ‘하면 된다’ 식의 방식으로 눈부신 성과를 이뤄낼 수 있었다. 하지만 90년생은 이전 세대와 똑같은 방법으로 노력을 하더라도 예전만큼의 안정을 갖지 못하는 것을 알게 되었다. 그래서 이전 세대와는 다른 방식을 찾고 변화해야 한다는 위기의식을 계속 느낄 수밖에 없었다. 물론 나도 90년에 태어났고 지금도 일을 하고 있기 때문에 이러한 일들에 대해 꽤 많이 공감하고 있다.

그러나 이러한 변화는 90년생에게만 있었던 것은 아니다. 이전 세대에서도 분명 이런 갈등과 변화들은 존재했다. 변화의 규모의 차이만 있을 뿐이다. 기술, 문화 등 다양한 이유로 사회는 빠르게 변화한다. 그만큼 회사생활에서 느끼는 상황들도 더욱 빠르게 변화하고 있다. 지금 90년생이 겪는 이러한 변화들도 언젠가 00년생들도 겪게 될 것이고 변화의 속도는 더욱 빨라서 새로운 이슈들이 발생할 것이다. 연차가 쌓일수록 싫든 좋든 가진 것이 많기 때문에 현재 상황을 유지하기 위해 보수적으로 변하게 될 것이며 새로운 세대와의 이질감은 당연히 생긴다.

그럼 언제까지 90년생은 깨어있는 척할 수 있을까? 90년생도 언젠가 리더의 자리에 오르게 되고 그때 90년생이 현재 리더들의 문제점들을 똑같이 반복하고 있다면 지금보다 더욱 큰 세대갈등을 겪게 될 것이다. 그래서 미래에 최악의 리더가 되지 않기 위해서는 어떤 리더가 되지 말아야 항상 머릿속에서 그리고 있어야 한다. 그래서 최악의 리더들의 특징들을 정리해보았다.

  • 팀원들을 믿지 못하는 리더
  • 자아도취형 리더
  • 베일에 싸인 리더
  • 짠돌이 리더
  • 돈 냄새 맡은 줄 모르는 리더
  • 강박증에 사로잡힌 리더
  • 감정 기복이 롤러코스터인 리더
  • 라떼만 좋아하는 리더
  • 명령만 하는 리더
  • 우유부단한 리더
  • 책임을 회피하는 리더

원문: https://bit.ly/2OMBClf


아기 발걸음 원칙과 아기 발걸음으로 OKR 적용하기

최근에 가까운 지인이 내가 OKR 적용하는 모습을 평하는 말씀을 주셨다. 과거 조직 생활 과정에서 KPI 설정에 대해 반감을 갖고 있던 분이다. 그렇게 반감을 품은 상태로 내가 한다는 OKR은 무엇이 다른지 유심히 관찰하신 결과라 의미있는 피드백이었다. 그런데 놀라웠다. 한번도 내가 어떤 목적으로 OKR을 적용해왔는지 그분에게 설명한 바 없는데, 이를 관찰한 분이 효과를 확인해주었다. 그것은 내가 의도하고 노력해온 목표와 정확하게 일치하니 반갑지 않을 수 없었다.

내가 OKR을 흉내내면서 의도한 목표는 두 가지이다. 하나는 조직의 정렬이고 두 번째는 목표설정 자체에 대한 개선이다. 일단, 이렇게 쓰고 보니 왜 OKR 책이 왜 사례 위주로 쓰일 수밖에 없는지 추측하게 된다. 여튼 이 글에서는 OKR 도입의 목표라고 선언한, 조직의 정렬 같은 문제를 푸는데 어떻게 아기 발걸음 원칙을 활용했는지 설명을 시작하겠다. 이번 글에서 어디까지 쓸 수 있고, 다음 글을 몇 번 더 써야 두 번째 목표까지 달성할지 모르지만 일단 시작한다

원문: https://bit.ly/2JgTUM4


팀워크, 어떻게 끌어올릴 것인가?

팀워크를 논하기 전에 기본적인 정의를 먼저 숙지하고 들어가자. 팀이란 ‘공동의 목표 달성에 기여하도록 각자의 업무 책임을 성실히 수행하며 상호작용하는 사람들의 집단’을 말한다. 그렇다면 팀워크는 무엇일까? 나는 팀워크를 ‘팀으로서 일한다(Work As Team)’이라고 간단히 정의한다. 여기에서 가장 중요한 단어는 ‘As’이다. 경기를 승리하기 위해 혼자서 분투하는 게 아니라 ‘하나의 팀으로서’ 경기에 임하는 것, 매출 목표를 달성하기 위해 각자도생으로 내부경쟁하는 게 아니라 ‘하나의 팀으로서’ 성과를 끌어올리는 것이 바로 팀워크다.

팀워크가 좋은 팀의 특징은 무엇일까? 구글이 3년 동안 진행한 자체 프로젝트의 결과를 보면, 리더의 한 마디 지시에 구성원 모두가 ‘빠릿빠릿’하게 움직이는 것을 팀워크가 강한 팀이라는 것이 환상임을 깨달을 수 있다. 왜냐하면 ‘심리적 안전감(psychological safety)’이 팀워크가 뛰어난 팀의 가장 큰 특징이기 때문이다. 심리적 안전감이란, 대인관계에서 두려움을 느끼지 않고 타인에게 약한 모습(실패, 멍청한 대답 등)을 보여도 괜찮다고 여기는 감정을 뜻한다. 동료가 다른 의견을 제시할 때 ‘마음 놓고’ 반박하고, 경우에 따라 동료의 일을 중단시키고 자기 생각을 설득시키며, 동료들이 자신을 논리적으로 비판한다면 기꺼이 수용하고, 직원과 리더 모두가 동등한 발언 시간과 기회를 보장 받는 것이 심리적 안전감이다.

원문: https://bit.ly/3e9VDOv


좋은 PM은 ‘허세 지표/메트릭’을 사용하지 않습니다.

이 글에서 언급되는 PM은 소프트웨어 서비스기업의 프로덕트매니저(오너)/프로그램매니저/프로젝트매니저를 모두 지칭하고, 허세지표, 허영지표* 라는 말은 Eric Ries 의 저서 ‘The Lean Startup‘에 나온 단어 Vanity Metrics으로 부터 차용했습니다.

많은 분들의 어린 시절을 풍요롭게 해 주었던 셜록 홈즈 시리즈중 ‘네개의 서명 The Sign of the Four’이란 작품에 이런 유명한 말이 나옵니다.

“개개인은 풀기 어려운 하나의 퍼즐이지만 전체가 맞추어진 상황에서의 그 사람은 수학적 확실성이 된다.” While the individual man is an insoluble puzzle, in the aggregate he becomes a mathematical certainty.

이 말을 요즘 많이 회자되는 데이터기반 Data-Driven개념으로 다시 해석하면, “조각 조각의 데이터는 미완성의 정보이지만, 많은 데이터가 모여서 패턴이 되고 정보가 되면, 원래의 그 조각데이터는 큰 그림을 이루는 완벽한 공식속에 존재를 한다”고 해석해 볼 수도 있을 듯 합니다. 이해되기 어려운 작은 데이터가 큰 가치를 제공하기 위한 하나의 방법으로 우리는 많은 곳에서 자주 한눈에 이해되고, 쉽게 파악될 수 있는 지표 Metrics를 사용하여 변환하여 보고 그 표현된 정보를 믿고 나눕니다. 그런데, 이 지표를 만들어 내는 과정에서 필요없는 허영과 허세가 가득 들어가 있다면 어떨까요? 이때 말하는 허영과 허세는 통계자료를 특정한 관점을 주장하기 위해 왜곡, 과장을 하는 것을 말하지는 않습니다. 오히려 정확한 데이터를 왜곡없이 표현하지만, 그것이 보여주는 사람이나 보는 사람에게 좋은 느낌을 전달할 뿐 그 이상의 정보, 인사이트, 지혜 등을 전달하지 못하는 지표를 말합니다.

좋은 느낌에서 그치는 그런 지표는 상황을 정확하게 전달하지 못하기에 건강하지 못한 지표가 되고 결국은 프로젝트, 상품, 서비스의 성공을 보장하기 어려워지는 결정에 기여하게 될것입니다. 지표를 만들때 그 허영과 허세라는 것은 무엇이고, 그것을 방지하려면 어떻게 하는것인지를 예를 들어 이야기 해 볼까 합니다.

원문: https://bit.ly/3kQKNzL


[일간 애자일#580](10/28) 최고경영진이 만드는 애자일 리더팀 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
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[HBR Korea] 최고경영진이 만드는 애자일 리더팀

원칙
계속해서 경쟁사보다 앞서 나가고 싶다면 애자일 팀을 많이 만드는 것만으로는 충분하지 않다. 애자일 팀을 만듦과 동시에 회사의 최고경영진들이 애자일 원칙을 받아들여야 한다.

팀 구성
애자일 리더팀은 운영의 표준화와 혁신 추구 사이에 최적의 균형을 이루는 데 초점을 맞춰야 한다.

어려운 점
애자일 리더팀에 들어온 임원들은 다양한 역할을 해내야 한다. (1)애자일 기업 운영체제를 구축 및 운영하고, (2)사업부서와 지원부서들을 계속 관리하며, (3)멘토, 코치, 의사결정자의 역할도 해야 하고, (4)그 과정에서 발생할 수 있는 위기상황에도 대응해야 한다.

원문: https://bit.ly/3e2Ng7g


샌드위치처럼 중간에 낀 당신! 권한이 없어 힘들다고 느끼나요?

중간관리자가 ‘힘’을 가져야 하는 이유

리더십 전문가인 캔 블랜차드Ken Blanchard 는 다음과 같이 말했습니다.

“진정한 리더십은 영향력이다. 하지만 사람들이 현실에서 당신의 영향력을 받아들이는 이유는 당신이 ‘권력’을 가지고 있기 때문이다.”

​무슨 말일까요? 리더십을 펼칠 때 영향력이 중요한데, 그 영향력이 후배들에게 정말로 미쳐지려면 “이 사람이 힘이 있구나”를 느낄 수 있어야 한다는 의미입니다.

요즘 중간관리자들은 옛날 선배들처럼 후배들을 막 대하고 싶지 않아 합니다. 후배들의 말을 조금이라도 경청해 주고, 문제 있으면 해결해 줄 순 없겠지만 같이 고민이라도 해주려고 합니다. 그러나 문제는 그것을 고마워하는 후배도 있지만, 악용하는 후배도 있다는 것입니다. 내가 힘이 있다고 느끼면 찍소리도 못할 텐데, 힘이 없는 것 같으니 덤비는 것입니다. 위에서 소개한 세 가지 퍼스널 파워가 있다면 상사의 지원, 후배들의 지지를 얻을 수 있을 것입니다. 이게 없다면 중간 관리자는 후배 구성원들과 똑같이 일반적인 수준의 성과를 낼 수밖에 없는 거죠.

원문: https://bit.ly/3muuWas


‘중요하지만 긴급하지 않은 일’에서 성공이 갈린다

원문: https://bit.ly/3owJyru


노션으로 나만의 포트폴리오 만들기

회사를 나오고 빠르게 하고 싶었던 일 중 하나가 내 오프라인 포트폴리오를 온라인으로 옮겨오는 것이었다. 2017년에 「나만의 포트폴리오 만들기」란 글이 많은 분의 공감을 받았다. 지금은 디자이너가 아니어도 포트폴리오를 가진 사람이 많지만, 당시만 해도 마케터가 포트폴리오를 가진 경우가 드물었기 때문에, 포트폴리오가 얼마나 나에게 강력한 무기가 되어줬는지를 정리한 글이었다. 오늘 쓰는 글은 나만의 포트폴리오 만들기 ver. 2020이다.

포트폴리오를 만드는 목적
우리는 포트폴리오를 왜 만들어야 할까? 예전 글에도 썼지만, 시간이 흘렀어도 내 포트폴리오의 목적은 변하지 않았다. 내가 보여주고 싶은 나의 모습을 최단 시간에 알려주는 것.

누군가에게 보여주기 위해서 포트폴리오를 만드는 것이지만, 정리를 해두면 나에게 좋은 점도 많다. 과거의 기억이 흐릿해져 갈 때, 내가 참고할 수 있는 자료가 된다. 과거의 경험을 정리하고 돌이켜보며 나를 더 잘 이해하게 되는 것도 장점이다.

노션 포트폴리오 제작을 시작한 뒤로 하루에 3–4시간씩 들여 이틀 만에 완성했다. 아래와 같은 형태로 정리가 되었다. 여러 내용을 비교적 빨리 정리할 수 있었던 이유는 그전에 키노트에 만들어둔 포트폴리오가 있었기 때문이다. 내용과 이미지를 가져와서 노션에 맞는 형태로 정리하면 됐다. 기록과 아카이빙이 이렇게 중요하다. 지금 정리를 해두면, 미래의 나에게 도움을 줄 수 있다.

원문: https://bit.ly/3ozZ7i4