[일간 애자일#568](10/7) 서구에서 개발된 조직 변화 기법은 통하지 않는다 등

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서구에서 개발된 조직 변화 기법은 통하지 않는다

서구의 변화 기법은 변화 관리자의 선발, 운영을 강조한다. 하지만 일본 기업에서 변화를 도입할 때는 변화 관리자 운영에 초점을 두기 보다는 변화에 저항하는 반대자 관리에 집중하는 것이 더 중요할 수 있다. 맥킨지는 “합의 지향적 조직에서는 변화 단계나 개인의 직급에 상관없이 단 한 사람이 변화 움직임을 파괴할 수 있다”고 지적한다. 따라서 변화 관리자의 운영보다는 변화 반대자를 찾아 변화를 지지하고, 동참할 수 있도록 설득시키는 것이 더 효과적이라는 것이다.

그렇다면 일본 기업 혹은 일본과 유사한 문화를 가진 기업에서 변화를 끌어내기 위해서는 어떻게 해야 할까?

  1. 조직이 목표하는 최종 상태(end state)를 상세하게 정의하고 로드맵을 제공하라
  2. 변화의 초기 단계부터 일선 담당자를 관여시켜라
  3. 조직 네트워크를 규명하고, 방해자를 공략하라
  4. 경영진을 광범위하고 직접적으로 노출시켜라
  5. 변화 반대자 전담팀을 개설하라

원문: https://bit.ly/3llwWRO


넥플릭스의 혁신 비결. 통제(control)하지 말고 맥락(context)을 제공하라.

“통제(control)가 아니라 문맥(context)을 추구한다.”

전통적인 피라미드 조직에서는 중요한 의사결정은 위에서 하고, 하단의 직원들은 상대적으로 작은 문제들을 처리한다. 위에서 아래로 통제하는 방식이다.

반면에 넥플릭스는 피라미드가 아니라 나무와 같다. 최고경영자인 Reed는 뿌리에 있다. 그는 넥플릭스가 추구하는 목표와 미래 방향성에 대해 제시한다. 다른 경영진들은 자신의 사업부 관점에서 또 다른 맥락(context)을 추가하며 살을 붙인다. 그 다음 관리자들은 자신의 조직 관점에서 맥락을 더 추가한다. 이런 식으로 하단에 이르기까지 맥락과 상황을 추가하거나 구체화시키며, 가장 하단의 관리자는 실제 조직에서 가장 큰 의사결정을 한다.

피라미드 조직에서는 상위 경영자들이 혼자서 해결할 수 없는 다양한 문제들에 둘러 쌓여 병목현상을 일으키기 쉽다. 그러나 넥플리스는 맥락이 흐르는 나무와 같다.

조직의 맥락을 이해하고 공감하는 수많은 가지들이, 제각각 다양한 의사결정을 동시다발적으로 진행시킬 수 있다. 자신이 처한 상황에서 스스로 의사결정하고 실행하며 조직의 성장을 가속화 시키는 것이다.

원문: https://bit.ly/3nfjdNY


[HBR Korea] 사무직의 생산성은 재택 근무 이후 높아졌다

우리는 록다운 상황에서 근무하면서 중요한 일들에 더 집중하고 책임감을 갖게 됐어요. 하지만 이게 다는 아니죠. 우리는 인터뷰를 통해 리더 등 개개인들이 알아야 할 우려 사항도 발견했습니다.

먼저, 일부 응답자는 업무 회피의 가능성을 언급했어요. “나는 근무 태만을 걱정합니다. 사람들이 자택에서 근무한다면 업무를 너무 편안하게 생각하지 않겠어요?” 하지만 우리는 이런 우려를 심각한 문제라고 생각하지 않습니다. 아웃룩이나 슬랙 같은 프로그램을 활용하면 여러분 동료가 업무에 얼마나 많은 시간을 투자하고 있는지 바로 모니터링할 수 있기 때문이죠. 더 나아가 지식 근로자에 대한 평가는 얼마나 투입했는지, 인풋보다 얼마나 좋은 생산물을 내놨는지 아웃풋으로 이뤄져야 합니다.

물론 가상 환경에서 제대로 수행할 수 없는 일들은 심각한 문제가 될 수 있습니다. 동료들과의 교류부터 살펴보죠. 기존 팀과 함께 원격으로 근무하는 것은 어렵지 않겠지만 팀을 새로 구성해야 하거나 발전시키는 초기 단계의 업무나 내부 갈등을 해결하는 일은 비대면으로 쉽지 않습니다. 물론 이런 활동이 줌(Zoom)과 같은 원격 프로그램으로 가능은 하겠지만 제대로 수행하기가 어렵죠. 비공식적인 온라인 교류에서 동기부여가 되는 사람은 많지 않습니다. 누군가 이야기했듯이 우리를 하나로 묶어주던 사회적 유대 관계가 점차 약해지고 있습니다.

오히려 록다운 기간에 상사 및 직원들과 교류하는 일은 그렇게 까다롭지 않습니다. 응답자 대부분은 자기 팀이나 상사와 정기적으로 일대일 면담을 진행했는데 장기적인 발전 방안보다 즉각적인 업무나 개인적인 웰빙 문제를 논의했다고 합니다. 어려운 문제를 해결할 수 있는 기회도 놓쳤죠. 어떤 사람은 “줌으로는 누군가에게 이의를 제기하기 힘들어요. 자꾸 주저하게 되죠”라고 말합니다. 또 많은 이가 팀이 성장할 수 있는 기회를 잃은 것이 안타깝다고 했어요. “나는 사람들이 새로운 과제를 경험하고 능력 있는 동료들을 보면서 많이 배우도록 독려했습니다. 하지만 비대면 환경에서는 이런 일이 거의 불가능하죠.”

마지막으로, 몇몇 사람은 자기 계발에 대해 걱정했어요. 록다운 동안 자기 발전을 위한 교육에 쏟은 시간은 증가했지만 대부분 교육이 온라인 웨비나나 강의로 이뤄졌기 때문에 실질적으로 도움이 되는 적극적인 활동이나 인간적인 교류를 경험할 수 없었다는 겁니다.

우리 중 대다수는 계속해서 사회적 거리 두기 방식의 업무를 지속해야 할 겁니다. 우리가 연구를 통해 발견한 점 중에서 지식 근로자들에게 좋은 소식은 록다운이 그들에게 가치 있는 업무를 우선순위에 배치하고 직접 스케줄 관리를 할 수 있는 환경을 제공했다는 겁니다. 하지만 앞으로 점차 대면 회의가 가능해지는 단계로 넘어간다면 조직과 개인의 성공에 필수적인, 직장 생활의 비공식적이면서도 사회적인 요소들을 회복하기 위해 노력해야 할 겁니다.

원문: https://bit.ly/3no4Iay


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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