[일간 애자일#569](10/8) 회사에서 사람에 대한 기대를 버려야 하는 이유 등

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회사에서 사람에 대한 기대를 버려야 하는 이유

직장에서 겪는 다양한 스트레스 중에 끝판왕은 ‘사람에 대한 스트레스’라고들 합니다. 실제로 우리는 회사가 엉망인 것까지는 그럭저럭 참아냅니다. 회사에 야근이 많더라도 어쩔 수 없는 상황이 있다는 걸 이해하기도 하구요, 회사가 엉망진창으로 운영되어도 경영진에게 개선을 요구하며 꾹 참고 오래 다니는 경우도 많습니다. 하지만 같이 일하는 동료나 상사가 또라이(?) 같다면 하루하루 버틸 수 없을 만큼 힘들고 괴로워집니다.

이는 창업자, 대표에게도 마찬가지입니다. 내 사업이니 만큼 회사 일이 너무 많다거나, 사업이 안 풀리는 건 담담하게 견뎌낼 수 있습니다. 하지만 조직 관리에 있어서 CEO를 가장 힘들게 하는 건 대부분 ‘사람’입니다. 많은 경영자들이 직원들의 부족함이나 삐딱선, 책임감 없는 모습 등등을 탓하며 굉장히 스트레스를 받습니다.

이러한 문제가 쌓이면 경영 방침은 갈수록 소극적이고 방어적으로 변합니다. 회사(경영진)는 직원을 ‘골칫거리’나 ‘문제 현상’으로 바라보고, 서로 대립하게 됩니다. 서로에게 최악의 상황인 것이죠.

어떻게 해결할 수 있을까요?

저 또라이(?)같은 사람이 나가거나, 내가 퇴사하지 않고는 도저히 문제가 해결될 것 같지 않습니다. 저 사람이 다시 태어나지 않는 이상, 수십 년 간 그렇게 살아온 성격이 변할 것 같지도 않습니다. 그럼 우리에겐 부서 이동이나 퇴사밖에 답이 없는 걸까요?

원문: https://bit.ly/3iDpMX9


Are We Really Bad at Estimating?

The topic of estimating can be a contentious one. Teams may be reluctant to estimate for fear of creating something stakeholders will use against them. Clients and stakeholders will always want to know what will be delivered and when, but how do you predict this if the work is new or unfamiliar? And if you work in an environment where estimates are usually wrong, should you skip estimating altogether and just get on with building something?

I believe a lot of the frustration and issues surrounding estimates stems from the belief that, as humans, we’re just bad at estimating.

But I don’t think that’s true.

원문: https://bit.ly/36I0qoT


스타트업 PM이 되었습니다

눈 앞의 Product가 아닌 Team을 먼저 보라

만약 당신이 스타트업에 이제 막 합류한 Product Manager라면 아마 이런 의욕에 들떠 있을지도 모릅니다.

‘이 부분은 이런 문제가 있구나. 빨리 내가 아는 좋은 방법을 알려줘서 개선할 수 있도록 로드맵 일정을 세워야겠다.’
‘고객들이 이런 문제를 제기하는군. 대응하기 위해서는 이런 Product가 필요해. 이 과제의 우선순위는 어떻게 잡아야 할지 살펴봐야겠다.’

네. 바로 제가 실제로 생각했던 것들 입니다.

올스테이는 제가 합류했을 시점에도 전체 인원이 약 20명 정도되는 규모였고 개발자는 8명이었으니 서비스 규모에 비해 결코 적은 인원은 아니었습니다. 또한 지금과 같이 코로나 사태를 겪고 있던 시기도 아니었기 때문에 꽤나 희망찬 미래 계획을 세우며 높은 성장 목표를 세우고 있을 때였습니다.

연말에 팀에 합류한 저는 회사의 2020년 목표에 걸맞는 다양한 대응 과제를 준비하며 2020 Roadmap 자료를 정리하는데 거의 대부분의 시간을 보냈습니다.

하지만 시간이 지날수록 저는 ‘이 과제들을 과연 다 추진할 수 있을까?’ 라는 고민에 빠지게 되었는데요. 왜냐하면 함께 이 과제들을 실행할 개발 조직의 일하는 방식이 제가 예상했던 것과는 전혀 달랐기 때문입니다.

‘왜 진행중인 프로젝트에 대한 자료가 없지? 다들 업무 내용은 어떻게 공유하고 있는걸까?’
‘다들 각자의 일은 열심히 하고 있는데 다른사람이 무슨 일을 하는지 까지는 잘 모르는구나. 너무 바빠서 그런건가?’

처음에는 이런 것이 어떤 스타트업의 문화, 혹은 올스테이 만의 방식인가 싶어 섣불리 나서서 바꾸자고 하기보다는 내가 적응을 해보자라는 생각도 했었는데요. 하지만 몇 개월동안 여러 구성원분들과 대화를 통해 지나온 히스토리를 듣고난 후 종합적인 결론을 내릴 수 있었습니다.

원문: https://bit.ly/33FucZw


끝까지 스타트업으로 남아라 – 페이스북코리아

매주, CEO가 전 직원 앞에 섭니다. 이 자리에서는 회사와 관련된 어떤 질문도 허용됩니다. 당연히 아픈 질문도 많습니다. 하지만 CEO는 모든 질문에 성심 성의껏 답해야 합니다. 수년째 계속돼오고 있지만 질문을 문제 삼은 적은 한 번도 없습니다.

스타트업스러운 풍경입니다. 스타트업에서 소통과 정보 공유가 중요하다는 명목 아래 전 직원이 자주 모이는 모습은 흔합니다. 대기업으로 갈수록 없어지는 자리죠. 그 많은 인원의 목소리를 다 들을 수도 없고 효율을 생각하면 다 들을 필요도 없으니까요.

말씀드린 세션의 이름은 ‘마크의 Q&A’로, 질문을 받는 CEO는 마크 저커버그입니다. 월간 활동 이용자 31억 명을 보유한 페이스북의 이야기죠. CEO가 직원들에게 질문을 듣는 문화는 초창기 때부터 있던 것입니다. 2004년 하버드의 교내 커뮤니티로 시작돼 이제는 세계 최대 소셜 네트워크 서비스가 됐지만, 여전히 창업 초기 때처럼 일한다는 얘기입니다. 직원이 5만 명이 넘는데 말입니다.

페이스북의 문화를 한 문장으로 요약하면 ‘스타트업의 자세를 잃지 않는 것’입니다. 이를 지키는 걸 성장의 핵심이라 여깁니다. 페이스북코리아는 페이스북 글로벌의 문화를 가장 잘 담아내면서도 로컬의 차별점을 살려 일하고 있는 지사입니다. 전세계 70개 지사 중 최근 수년간 가장 가파른 성장세를 보였죠. 정기현 페이스북코리아 대표에게 그들의 일하는 방식에 대해 물었습니다.

원문: https://bit.ly/36RMsRt


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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