[일간 애자일#573](10/19) ‘3조 유니콘’ 토스는 이렇게 일한다 등

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‘3조 유니콘’ 토스는 이렇게 일한다

50명가량의 직원이 사방이 탁 트인 공간에 모여 앉았다. 매주 한번씩 열리는 회의에 참석하기 위해서다. 안건 중에는 특정 시간에 미팅을 열어야 할지 말아야 할지부터 성과평가는 어떻게 해야 할지 등의 내용이 포함돼 있었다. 회의는 두 시간이 넘어서도 계속됐다. 직원들의 적극적인 의견 개진에 이승건 비바리퍼블리카 대표가 “제가 꺼낸 안건이 아니라 누가 건의를 한 것이라고요…”라며 말끝을 흐리기도 했다.

김태은 프로덕트오너(Product Owner, PO)는 NHN과 라인 등 유명 IT 기업에서 10여 년간 개발자로 일하다가 2016년 9월 비바리퍼블리카로 자리로 옮겼다. 잠재력과 가능성을 믿고 연봉과 복지도 포기했지만, 말로만 듣던 날것의 수평문화는 낯설게만 느껴졌다. 주먹 두 개가 서로 부딪치는 그림에 ‘오가는 고성 속, 싹트는 아이디어’ 식의 문구를 삽입한 포스터가 벽에 붙어 있었는데 유난히 기억에 남는다.

“대기업에서 일해왔던 터라 대표님에게 반기를 드는 것 자체가 체질적으로 맞지 않았어요. 하지만 회의에 참석해 가감없이 자기 의견을 내는 직원들을 보면서 이 분위기에 녹아들지 않으면 여기서 목소리를 내는 것조차 쉽지 않을 수 있겠다는 생각이 들었습니다.”

김태은 PO가 비바리퍼블리카로 옮긴 이유는 간단하다. 하고 싶은 일이 있었고 할 수 있는 곳이라는 확신이 들었기 때문이다. 대부분 조직은 조직장 위주로 일이 돌아갈 수밖에 없는 구조를 갖고 있는데, 데이터를 근간으로 일 자체에만 몰두할 수 있게 하겠다는 설명에 마음이 동했다.

“면접을 두 차례 거치면서 토스가 가진 잠재력을 볼 수 있었어요. 이렇게 일하면 성공할 수 있을 것이란 확신이 들었죠. 집에 가서 아내에게 말했더니 회사가 말한 것 중 반만 지켜도 훌륭한 곳이라고 하더군요. 아이도 있고 부모님도 모셔야 했지만 지금 누리는 걸 포기하더라도 도전할 가치가 있다고 생각했습니다.”

원문: https://bit.ly/33ZTB0c


[DBR] 업무 관련 피드백, 어떻게 전달해야 효과적일까

피드백은 오랫동안 다양한 비즈니스 영역에서 직원들의 직무 수행을 향상시키고 학습과 개발을 촉진하는 등 긍정적인 영향을 미치는 것으로 검증돼 왔다. 피드백을 제공하는 방법에 관해서도 관리자들이 직원들에게 정기적으로 혹은 일상적인 업무 수행 과정에서 실시간으로 피드백을 제공하는 상황 등 어떤 방식이 효과적인지 연구돼 왔다. 일반적으로 긍정적 피드백은 직원들에게 만족, 기쁨, 자부심과 같은 긍정적인 정서를, 부정적 피드백은 불안, 분노, 슬픔과 같은 부정적 정서를 유발하고 이런 정서적 반응이 누적되면서 직무 수행과 건강 등에까지 영향을 미치는 것으로 알려져 왔다.

하지만 효과적인 피드백에 관한 연구, 특히 어떤 형식적 요소를 갖춰야 하는지에 대한 연구는 매우 부족한 상황이다. 전통적으로 피드백은 면대면 혹은 서면 위주였는데 IT의 발달로 컴퓨터나 기계가 자동으로 피드백을 제공하거나, e메일, 문자메시지, 화상회의 및 소셜미디어 등을 통해서도 피드백을 제공하는 일이 늘고 있다. 특히 코로나19 사태 이후 원격 근무자가 급증하면서 상사의 비대면 피드백이 어떤 긍정적 혹은 부정적 효과가 있는지를 파악하는 것이 중요해졌다. 본 연구는 피드백을 어떤 매체를 통해 제공하는지에 따라, 예컨대, 대면이냐 컴퓨터로 제공하느냐, 혹은 휴대폰 메시지로 제공하느냐가 직원들의 과제 수행에 어떤 영향을 미치는지를 검증했다.

원문: https://bit.ly/3o6sqse


올스테이 Engineering Culture 만들기

조직 문화는 누가 만들어야 하는걸까?

이 과제를 추진하기전에 잠깐 이런 의문을 가졌었습니다. 어떻게 보면 조직 문화 정립이라고 표현할 수 있는 듣기만해도 너무 거창해 보이는 이 일은 과연 누가 총대를 메고 해야하는걸까? 대표? HR? 에자일코치? PM? 최고 연장자? 제일 말잘하는 사람?

하지만 곧바로 이런 생각이 들더군요. 애초에 우리 조직에 그걸 하기로 정해진 직군 따위가 있을리 없고 누구 한두명만 해서 될 일도 아니라는 것을요. 지금은 가장 이 부분에 대해 고민을 많이 하고 있는 사람, 그냥 내가 먼저 시작하면 되겠구나 싶어 바로 실행에 옮기기로 했습니다.

흔히 알려진 Spotify의 Team Structures나 Alignment and Autonomy 같은 이론적인 개념보다는 말그대로 당장 실행부터 할 수 있는 방법론을 정리 해야겠다고 생각했고 위 글을 참고하여 곧바로 사내 위키에 6가지 내용을 담은 올스테이 Engineering Culture 문서를 만들어 공유하고 교육했습니다.

아래에 주요 내용의 일부를 요약하여 공유합니다

  1. 팀으로 일합니다.
  2. 스프린트 단위로 일합니다.
  3. 백로그로 관리합니다.
  4. 칸반 기반의 작업 현황판을 사용합니다.
  5. 짧은 데일리 스탠드업 미팅을 진행합니다.
  6. KPT 회고를 진행합니다.

원문: https://bit.ly/3478MEB


리더가 존경받기 어려운 17가지 이유

① 문제가 생기면 그 책임은 항상 구성원들에게 돌린다.
② 성공하면 그 공은 자신이 가로챈다.
③ 직원에게 비열한 언사와 행동으로 감정적인 상처를 준다.
④ 자기보다 나이가 적으면 무조건 반말을 쓴다.
⑤ 능력이 부족하여 직원들에게 엉뚱한 일들을 시켜 고생만 시킨다. 보고 때 상사에게 혼나면
자신이 제대로 대응하지 못한 것은 생각지 않고 부하직원에게 자료 잘못 만들었다고 혼낸다.
⑥ 경영층에게 똑똑하게 대응하지 못해서 같이 일하는 팀 전체가 회사의 신뢰를 잃게 한다.
⓻ 아무 주관도 아이디어도 없이 있다가 상사가 어떤 사안에 대해 부정적인 말 한마디를 하면 10배의 부정적인 말을 쏟아낸다.
⑧ 보고자료에 시시콜콜 참견하고 고생해서 만들어 가면 온갖 비판만 한다.
⑨ 상사에게 간단하게 말이나 메일로 보고할 수 있는 것도 수도 없이 자료 만들고 수정하게
하여 시간 낭비를 시킨다.
⑩ 위임이라는 이름으로 가르침도 코칭도 없이 방치한다. 배울 것이 없다.
⑪ 상사 앞에서는 자기가 다 지원해줄 것처럼 이야기해놓고 뒤돌아서면 말만 늘어놓는다. 고생해서 겨우 성공하면 자기가 지원해서 되었다고 떠들고 다닌다. 실패하면 자기는 엄청나게 지원했는데 자기 말을 안 들어서 실패했다고 떠들고 다닌다.
⑫ 근무 시간에 빈둥거리다가 퇴근 가까이 되면 일을 시킨다.
⑬ 공부는 않고 눈치와 인맥으로만 대충 생존하려 한다.
⑭ 지시할 때 왜 이런 지시를 하는지 알려주지 않는다.
⑮ 공사를 구분하지 못한다.
⑯ 항상 우유부단하여 의사결정을 하지 못하고 미룬다.
⑰ 목표와 우선순위가 무엇인지 명확하게 제시하지 않고 위에서 내려오는 지시의 수행에만 급급하다.

원문: https://bit.ly/2HbdU1P


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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