[일간 애자일#582](10/30) 10월 결산 특집

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
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  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다.

매월 마지막 날에는 그 달에 가장 인기 있었던 기사들을 순위와 함께 다시 소개드립니다.


1위. 회사에서 사람에 대한 기대를 버려야 하는 이유

직장에서 겪는 다양한 스트레스 중에 끝판왕은 ‘사람에 대한 스트레스’라고들 합니다. 실제로 우리는 회사가 엉망인 것까지는 그럭저럭 참아냅니다. 회사에 야근이 많더라도 어쩔 수 없는 상황이 있다는 걸 이해하기도 하구요, 회사가 엉망진창으로 운영되어도 경영진에게 개선을 요구하며 꾹 참고 오래 다니는 경우도 많습니다. 하지만 같이 일하는 동료나 상사가 또라이(?) 같다면 하루하루 버틸 수 없을 만큼 힘들고 괴로워집니다.

이는 창업자, 대표에게도 마찬가지입니다. 내 사업이니 만큼 회사 일이 너무 많다거나, 사업이 안 풀리는 건 담담하게 견뎌낼 수 있습니다. 하지만 조직 관리에 있어서 CEO를 가장 힘들게 하는 건 대부분 ‘사람’입니다. 많은 경영자들이 직원들의 부족함이나 삐딱선, 책임감 없는 모습 등등을 탓하며 굉장히 스트레스를 받습니다.

이러한 문제가 쌓이면 경영 방침은 갈수록 소극적이고 방어적으로 변합니다. 회사(경영진)는 직원을 ‘골칫거리’나 ‘문제 현상’으로 바라보고, 서로 대립하게 됩니다. 서로에게 최악의 상황인 것이죠.

어떻게 해결할 수 있을까요?

저 또라이(?)같은 사람이 나가거나, 내가 퇴사하지 않고는 도저히 문제가 해결될 것 같지 않습니다. 저 사람이 다시 태어나지 않는 이상, 수십 년 간 그렇게 살아온 성격이 변할 것 같지도 않습니다. 그럼 우리에겐 부서 이동이나 퇴사밖에 답이 없는 걸까요?

원문: https://bit.ly/3iDpMX9


2위. 엘론 머스크, 제프 베조스, 팀 쿡은 침묵을 어떻게 활용했나

원문: https://bit.ly/30Wbwms


3위. 한 주 업무 80%를 월요일에 한다면 미친 짓일까

9년 전 컨설팅 프로젝트를 하고 있을 때였다. 하루는 친한 컨설턴트 동생이 나에게 미친 제안을 했다.

“마크, 월요일에 한 주 업무의 80%를 해보지 않을래요?”

주 5일 근무니까 1/n 하면 하루에 20%인데, 3~40%도 아닌 80%라니 무슨 소리인가 싶었다. 그의 말을 그냥 흘려들을 수도 있었지만 하필 내가 가장 실력을 인정했던 컨설턴트여서 귀를 기울일 수밖에 없었다.

그가 내게 준 팁은 간단했다. 월요일 출근하면 예열하는데 시간이 많이 걸리고, 허둥지둥 보내다 하루를 정신없이 보내는 일이 많으니 바뀌어야 할 필요가 있다고 했다. 그래서 월요일을 어떻게 보낼지 미리 계획하면 어떨지 제안했고, 그것이 일요일 늦은 저녁이든 월요일 이른 새벽이든 좋다는 것이었다. 그의 조언은 딱 거기까지였다. 그가 스스로 깨달은 것인지 아니면 누군가로부터 조언을 받은 것인지는 모르나 큰 효과를 거두었고 나에게 전해준 것이다.

결론부터 말하면 나 역시 큰 효과를 거뒀다. 이제 와서 검색해보니 2007년 비슷한 제목의 책이 나온 적이 있었다. 다만 나는 책을 읽지 않고 내 경험을 기반으로 이 글을 쓰기에, 책 내용과 겹칠 수도 있고 반대될 수도 있다는 것을 미리 밝힌다.

내가 효과를 거둔 세 가지 변화가 있었다.

하나, 일요일 저녁 늦은 시간 30분을 월요일 준비에 투자했다.
둘, 월요일에 가장 중요한 일을 했다.
셋, 어차피 에너지 소모가 심한 월요일이니 업무 일정을 더 촘촘하게 세운다.

원문: https://bit.ly/3lhvr6U


4위. 아니, 회사는 일잘러만 필요하지 않아

일잘러. 일 잘하는 직원을 가리키는 말이다. 반대말은 일못러. 태어날 때부터 일잘러인 사람도 없고, 한번 일못러가 영원한 일못러도 아니다. 나 역시 신입사원 시절 일못러였다. 글쓰기를 좋아해 홍보팀에 들어왔지만 소위 말하는 말랑말랑한 글만 쓰다가 회사에서 정한 형식과 틀에 맞춰 글을 써야 했으니 적응하지 못해 자괴감이 들 정도였다. 반대로 MBA를 다녀와서 컨설팅을 했을 때는 마치 날개를 단 것처럼 활약하면서 당시 일잘러를 뜻하는 에이스로 불리기도 했다.

일잘러에 대한 정확한 정의는 없다. 나름의 정의를 하자면 주도적이고, 신념이 강하고, 센스가 뛰어난 직장인이 일잘러라고 할 수 있다. 당연히 회사는 일잘러를 필요로 한다. 일잘러가 아닌 사람은 회사와 면접 자리에서 눈치만 봐야 하는 걸까?

회사에는 임원들과 직원들 모두에게 사랑받는 일잘러가 있다. 직원들은 ‘그 직원과 일하면 정말 든든해요. 책임감, 완벽주의, 포기하지 않는 정신, 거기에 성격까지 좋거든요’라고 말한다. 임원들은 ‘그런 친구가 나중에 대표가 되지 않을까?’라고 평한다. 이런 직원이 조직에 있다는 것은 엄청난 행운이다. 단기적으로는 회사에게 좋은 성과를, 장기적으로는 다른 직원들에게 동기 부여를 가져다주기에 상당한 플러스 요소가 된다.

내 주위에도 늘 일잘러가 있었다. 그들과 대화하면 깜짝 놀랄 때가 있다. ‘아니, 저 나이에 벌써 저런 생각을 하다니!’라고 생각한 적이 한두 번이 아니다. 일잘러에게는 돈 주고 배울 수 없는 무언가가 있다. 업무 센스나 일머리로 표현하기엔 부족하다. 이는 본인이 좋아하는 일을 하면서 일 욕심이 있고 거기에 타고난 두뇌 회전에 활달한 성격까지 더해졌을 때 나오는 그런 종류의 것이다. 여기서 이런 상상을 해보게 된다.

원문: https://bit.ly/2Ts1DbT


5위. 어느날 갑자기 팀장이 되었다

팀장은 보통 그 분야에서 실무를 가장 잘하는 사람이 맡게 된다. 대부분의 실무 프로세스를 경험해봤고, 다른 사람보다 회사나 사업에 대한 이해도가 높을 때, 후임자가 들어오면 자연스레 팀장을 맡는다. 혹은 경력직 사원이 바로 팀장을 맡기도 한다. 어쨌든 ‘초보 팀장’은 대체로 실무는 잘하지만 관리는 할 줄 모른다.

그래서 가장 많이 하는 실수가 ‘실무를 손에서 놓지 않는 것’이다. 남이 하는 것보다 자신이 하는 게 팀에서 가장 빠르고, 잘하기 때문에 팀장이 되어서도 실무를 한다. 심지어 팀장이 되기 전보다 더 많이 한다. 실수도 많고, 느리면서, 결과물도 마음에 안 드는 팀원들을 보고 답답해서 본인이 직접 그들 업무까지 해버리기 때문이다. 이렇게 실무를 더 많이 하다 보면, 당연히 팀이나 프로젝트를 관리할 시간은 부족해진다.

초보 팀장이 아는 ‘관리하는 법’이라곤 매일 팀원들의 업무 일지를 취합한다든지, 팀장 회의에 참여하는 것과 같이 가시적인 행정 처리가 대부분이다. 관리할 줄을 모르니 실무밖에 못하는 것이다. 축구 감독으로 전향했는데 아직도 직접 공을 차려고 하는, 바보 감독이 되고 싶지 않다면 ‘관리하는 법’을 배워야 한다.

  1. 업무 현황&업무량 파악하기
  2. R&R분배 및 업무 조정하기
  3. 레드 플래그 관리하기
  4. 중간 보고 받기
  5. 원온원 미팅 정기적으로 하기

원문: https://bit.ly/2IWNzFz


6위. 회의 시간에 자꾸 핸드폰 보는 구성원, 제대로 피드백 하려면?

원문: https://bit.ly/3nQJTF1


7위. 그렇게 최악의 리더가 된다

근 90년생이 일하는 방법이라 하여 90년생이 굉장히 특별한 세대가 된 느낌마저 들었다. 이러한 이슈가 계속 등장하는 가장 큰 이유는 90년생이 변화의 기로에 선 세대이기 때문일 것이다. 예전에는 ‘하면 된다’ 식의 방식으로 눈부신 성과를 이뤄낼 수 있었다. 하지만 90년생은 이전 세대와 똑같은 방법으로 노력을 하더라도 예전만큼의 안정을 갖지 못하는 것을 알게 되었다. 그래서 이전 세대와는 다른 방식을 찾고 변화해야 한다는 위기의식을 계속 느낄 수밖에 없었다. 물론 나도 90년에 태어났고 지금도 일을 하고 있기 때문에 이러한 일들에 대해 꽤 많이 공감하고 있다.

그러나 이러한 변화는 90년생에게만 있었던 것은 아니다. 이전 세대에서도 분명 이런 갈등과 변화들은 존재했다. 변화의 규모의 차이만 있을 뿐이다. 기술, 문화 등 다양한 이유로 사회는 빠르게 변화한다. 그만큼 회사생활에서 느끼는 상황들도 더욱 빠르게 변화하고 있다. 지금 90년생이 겪는 이러한 변화들도 언젠가 00년생들도 겪게 될 것이고 변화의 속도는 더욱 빨라서 새로운 이슈들이 발생할 것이다. 연차가 쌓일수록 싫든 좋든 가진 것이 많기 때문에 현재 상황을 유지하기 위해 보수적으로 변하게 될 것이며 새로운 세대와의 이질감은 당연히 생긴다.

그럼 언제까지 90년생은 깨어있는 척할 수 있을까? 90년생도 언젠가 리더의 자리에 오르게 되고 그때 90년생이 현재 리더들의 문제점들을 똑같이 반복하고 있다면 지금보다 더욱 큰 세대갈등을 겪게 될 것이다. 그래서 미래에 최악의 리더가 되지 않기 위해서는 어떤 리더가 되지 말아야 항상 머릿속에서 그리고 있어야 한다. 그래서 최악의 리더들의 특징들을 정리해보았다.

  • 팀원들을 믿지 못하는 리더
  • 자아도취형 리더
  • 베일에 싸인 리더
  • 짠돌이 리더
  • 돈 냄새 맡은 줄 모르는 리더
  • 강박증에 사로잡힌 리더
  • 감정 기복이 롤러코스터인 리더
  • 라떼만 좋아하는 리더
  • 명령만 하는 리더
  • 우유부단한 리더
  • 책임을 회피하는 리더

원문: https://bit.ly/2OMBClf


8위. 또라이 상사는 내 운명(?).. 또라이 상사 대응법

또라이 상사 대응법

(1) 또라이 감별
진짜 또라이인지 판단합니다. 그냥 ‘나쁜’ 상사와 ‘또라이’ 상사를 구분하는 것입니다.
상사의 또라이 짓을 두고 이해하려고 하지 마세요. 그건 마치 칼 든 도둑 앞에서 ‘왜 저러나’고 생각하는 것과 같습니다. 어떻게 할지, ‘대응’만 생각하셔야 합니다.

(2) 또라이 상황 파악
팀장의 상사, 즉 임원급이라고 가정하겠습니다. 임원의 니즈는 뭘까요? 사장이 되느냐 안 되느냐가 최우선 니즈일 것 같습니다.

(3) 대응 방법
첫째, 그냥 무시한 채 사는 겁니다
둘째, 직속상사(임원)의 상사(대표)에게 탄원하는 방법입니다.
셋째, 대차게 한 번 붙어보는 겁니다.

원문: https://bit.ly/3mqSPzq


9위. ‘3조 유니콘’ 토스는 이렇게 일한다

50명가량의 직원이 사방이 탁 트인 공간에 모여 앉았다. 매주 한번씩 열리는 회의에 참석하기 위해서다. 안건 중에는 특정 시간에 미팅을 열어야 할지 말아야 할지부터 성과평가는 어떻게 해야 할지 등의 내용이 포함돼 있었다. 회의는 두 시간이 넘어서도 계속됐다. 직원들의 적극적인 의견 개진에 이승건 비바리퍼블리카 대표가 “제가 꺼낸 안건이 아니라 누가 건의를 한 것이라고요…”라며 말끝을 흐리기도 했다.

김태은 프로덕트오너(Product Owner, PO)는 NHN과 라인 등 유명 IT 기업에서 10여 년간 개발자로 일하다가 2016년 9월 비바리퍼블리카로 자리로 옮겼다. 잠재력과 가능성을 믿고 연봉과 복지도 포기했지만, 말로만 듣던 날것의 수평문화는 낯설게만 느껴졌다. 주먹 두 개가 서로 부딪치는 그림에 ‘오가는 고성 속, 싹트는 아이디어’ 식의 문구를 삽입한 포스터가 벽에 붙어 있었는데 유난히 기억에 남는다.

“대기업에서 일해왔던 터라 대표님에게 반기를 드는 것 자체가 체질적으로 맞지 않았어요. 하지만 회의에 참석해 가감없이 자기 의견을 내는 직원들을 보면서 이 분위기에 녹아들지 않으면 여기서 목소리를 내는 것조차 쉽지 않을 수 있겠다는 생각이 들었습니다.”

김태은 PO가 비바리퍼블리카로 옮긴 이유는 간단하다. 하고 싶은 일이 있었고 할 수 있는 곳이라는 확신이 들었기 때문이다. 대부분 조직은 조직장 위주로 일이 돌아갈 수밖에 없는 구조를 갖고 있는데, 데이터를 근간으로 일 자체에만 몰두할 수 있게 하겠다는 설명에 마음이 동했다.

“면접을 두 차례 거치면서 토스가 가진 잠재력을 볼 수 있었어요. 이렇게 일하면 성공할 수 있을 것이란 확신이 들었죠. 집에 가서 아내에게 말했더니 회사가 말한 것 중 반만 지켜도 훌륭한 곳이라고 하더군요. 아이도 있고 부모님도 모셔야 했지만 지금 누리는 걸 포기하더라도 도전할 가치가 있다고 생각했습니다.”

원문: https://bit.ly/33ZTB0c


10위. 시간은 관리하는 것이 아니라 디자인하는 것

원문: https://bit.ly/33yhE5V


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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