[일간 애자일#586](11/5) 스포티파이는 상사나 관리자가 없어도 굴러간다 등

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스포티파이는 상사나 관리자가 없어도 굴러간다

빅토어 마이어 쇤베르거, 토마스 람게가 공저한 책 데이터 자본주의에 따르면 스포티파이는 데이터 중심 구조에 수평적인 시장의 특성이 결합된 아주 독특한 조직 체계를 갖고 있다. 저자들은 경제에서 데이터 갖는 역할이 커지면서 기업들 조직에도 변화가 있을 수 밖에 없고, 스포티파이는 기업 기업 조직 문화의 한 사례가 될 수 있다는 입장이다.

스포티파이가 우리에게 흥미로운 이유는 조직 구조 때문이다. 2006년에 설립된 이 회사는 3년 뒤 포털을 시작했다. 창립자인 스웨덴의 기업가 다니엘 에크와 마르틴 로렌손 외에도 많은 사람들이 음악 스트리밍 서비스가 현실화하길 바라고 있었다. 몇몇 신행 스트리밍 기업 사이에 극심한 경쟁이 시작됐다. 하지만 일부 경쟁 업체와 달리 에크는 간편하게 파일을 공유할 수 있는 것으로 유명한 뮤토렌트의 전임 최고경영자로 일한 적도 있었을 뿐만 아니라 평등주의적인 스웨덴의 비즈니스 문화 환경에서 자신감 넘치는 프로그래머로 가득한 소속 성장하는 기업을 운영하는 방법에 대해 명확한 비전이 있었다.

스포티파이는 피드백과 코칭의 조직 문화에 자부심을 갖고 있다. 실패에서 배우는 것이 있다면 실패해도 상관 없다. 이러한 문화의 핵심은 피드백과 학습을 급여 및 실적 평가와 구별한 것이다. 학습을 위해 동료의 피드백을 능동적으로 찾지만 개인의 급여와 실적 문제는 전체 스쿼드에서 토론하지 않는다. 스포티파이는 이렇게 해야 개방적이고 건강한 피드백이 가능해진다고 믿는다. 더는 서로 호의적인 평가를 해줄 동기 부여가 없기 때문이다. 스포티파이는 다른 사람에게 자주 피드백을 이끌어내는 내부 도구까지 개발했다.

스포티파이의 스쿼디피게이션 모델은 창립자와 직원이 공감하는 이상과 가치에서 나온 결과물이다. 부분적으로 스포티파이가 의료 서비스나 은행처럼 규제가 심한 분야가 아니라 경쟁이 극심하고 항시적인 개혁이 중요한 분야에 있기 때문에 효과가 있는 것이다. 그리고 어느 정도는 스포티파이의 조직 구성이 데이터가 풍부하고 쉽게 구할 수 있는 환경에 있는 디지털 스타트업에 적합하기 때문이다.

원문: https://bit.ly/3mTNmBG


‘탄력적 습관’으로 목표를 실천하는 방법

책 『탄력적 습관』의 저자는 목표 달성을 위한 방법으로 ‘탄력적 습관’을 추천한다. 탄력적 습관이란 우리가 어떤 목표를 실천하기 위해서 매일 해야 할 일을 꼭 정해진 대로만 수행하는 게 아니라, 시시각각 변하는 상황에 맞춰 유연하게 수행하는 것을 의미한다.

저자는 독자에게 ‘작은 목표’와 ‘중간 목표’, ‘큰 목표’를 세울 것을 제안한다. 우리는 작은 목표를 실천하며 느낄 수 있는 성취를 통해 다음 단계인 중간 목표에 도전하고, 이윽고 큰 목표에 다다르게 되는 것이다. 저자가 정리한 작은 목표의 장단점을 옮겨보면 다음과 같다.

<강점>

작은 목표 : 언제든 시작할 수 있고 거부감이 들지 않으며, 꾸준히 하기 쉽고, 강한 추진력을 만들어 낸다.
중간 목표 : 시작하기 아주 힘들지는 않고, 거부감도 크지 않으며, 중간 정도의 만족감을 주고, 노력과 보상의 비율이 적당하다.
큰 목표 : 우리의 꿈과 일치하고, 도전에 맞설 동기를 부여하며, 커다란 감동과 만족감을 주고, 목표에 대해 생각하고 실행하는 일이 흥미로워진다.

<약점>

작은 목표 : 성취라 부르기에는 시시할 정도로 감동이 없다. 계속 이 목표에 머물면 발전한다는 느낌이 줄어든다.
중간 목표 : 작은 목표처럼 쉽게 시작하거나 꾸준히 이어가기 쉬운 것도 아니고, 큰 목표를 달성했을 때만큼 만족스럽지도 않다. 즉 작은 목표나 큰 목표에 비해 이점이 미미하다.
큰 목표 : 엄두가 나지 않을 정도로 부담스럽게 느껴진다. 꾸준히 하기가 대단히 힘들다. 목표를 달성하지 못하거나 피곤에 지치면 의욕이 꺾인다.

이렇듯 목표에 따라 우리가 실천할 수 있는 가능성과 목표를 실천했을 때의 보람은 달라진다. 하지만 작은 목표라고 해서 절대 가치가 작은 것은 아니다. 작은 목표와 중간 목표는 실천했을 때 큰 목표에 도전하고 싶어지는 동기 부여 요소가 된다. 그리하여 가치를 지닌다.

원문: https://bit.ly/3n5LTs7


[HBR Korea] 진지하게 다양성을 논하기

케이스 스터디보다는 실천에 집중할 때다.

이사회의 인종적, 성적 다양성이 회사에 어떤 가치를 제공하는지를 보여주기 위해 만들어진 사례들이 많다.

조직의 모든 레벨에서 진정으로 인력의 다양성을 확립해야 하는 이유가 매년 더욱 설득력 있게 증가하고 있다. ···재무적 영향 때문에라도 다양성을 선택하기 쉽게 만든다.

조직 내에 여성이 증가할수록 토론이 더 풍성해지고, 의사결정 과정이 더 좋아지고, 조직이 더 튼튼해진다는 것을 많은 사례들이 명확하게 보여준다.

맥락
기업 경영자들은 종종 더 많은 여성이나 유색인종을 고용하면 재무성과가 향상된다고 주장하면서 다양성에 대한 합리화를 한다.

문제점
조직문화에 근본적인 변화 없이 단순히 인력 구조만을 다양화하는 것이 회사의 수익성을 더 높인다는 경험적 증거는 어디에도 없다.

더 나은 접근
리더가 심리적으로 안전한 작업장을 만들고, 차별과 종속 시스템에 맞서 싸우고, 다양한 정체성을 가진 직원들의 스타일을 수용하고, 문화적 차이를 학습해 조직 효율성 향상을 위한 자원으로 만들 때 비로소 기업은 다양성의 장점을 누릴 수 있다.

원문: https://bit.ly/3kTVFwB


회사에서 말을 잘하는 방법

간단합니다. 의견에 대안이 있으면 됩니다.

저는 신입사원 때부터 사람들과의 커뮤니케이션이 참 어려웠습니다. 저보다 다 윗사람이기 때문에도 어려웠고 말실수를 할까 봐 무서웠습니다.

그래서 은근히 과묵하게 있기도 많이 그랬습니다. 가만히 있으면 중간은 간다는 말은 동서고금을 막론하고 진리입니다.

가만히 있다 보면 ‘제가 잘 아는지 모르는지 사람들이 모르는’ 단점이 있습니다만, 말 잘 듣는 (것처럼 보이는) 신입사원으로 포지셔닝할 수 있는 장점도 있더군요.

뭐 막내 때야 사실 돌아가는 것이 잘 이해도 안 가고, 시키는 거나 잘하는 게 우선이니 회의 때마다 조용히 있었습니다만 고참이 되어가면서 더 이상 과묵하게 있을 수가 없었습니다. 업무의 중심이 되는 경우도 많았고, 의견을 분명하게 말해야 하는 상황도 계속 생겼습니다.

엄청나게 많은 실수를 했고, 혼나고, 상처 주고 상처 받고… 그랬습니다. 모든 커뮤니케이션은 어려웠습니다. 보통의 인간관계에서 대화를 잘한다는 것은 참 어려웠습니다. 업무는 더하죠. 이 세상 어떤 노동자도 일을 더 하는 것을 원치 않습니다. 자기가 한 일을 수정하는 것도 원치 않죠. 그러니 회사 내에서의 말하기는 어렵습니다.

차마 여기 적을 수 없을 정도로 많은 실수를 저도 했습니다. 시간이 지나도 간담이 서늘해지는 그런 것들인데요. 다른 분들은 저 같은 과오를 겪지 않으시길 바라며, 고난의 세월을 겪으며 제가 익힌 회사에서 대화의 방법을 소개해 볼까 합니다.

원문: https://bit.ly/2I2ozfp


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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