[일간 애자일#591](11/12) 성공하고 싶은 당신, 멈추는 법부터 배워라 등

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[HBR Korea] 성공하고 싶은 당신, 멈추는 법부터 배워라

경영진은 치타에게서 배울 게 많습니다. 치타야말로 지구상에서 가장 애자일한 육지 동물이죠. 그들의 조상은 한 시간에 20마일밖에 못 달렸지만 오늘날에는 3초에 60마일까지 속도를 낼 수 있어요. 콜벳 트윈 터보나 페라리 엔조보다 더 빠른 속도죠.

지구상에서 가장 민첩한 동물인 치타로부터 많은 것을 배울 수 있는데요, 하지만 치타가 단지 빠르기 때문에 성공적인 사냥꾼이 되는 것은 아닙니다. 스피드보다는 얼마나 빠르게 방향을 전환하고 멈추는지를 예측하는 것이 더 중요합니다.

혁신도 마찬가지입니다. 기업이 새로운 제품이나 프로세스를 구상하거나 기존 사업 방식을 재정비할 때 새로운 아이디어를 빠르게 내는 것만으로는 충분하지 않아요. 예기치 못한 변화에 능숙하게 적응하는 힘을 키우지 않는 한 원하는 결과를 얻기가 쉽지 않죠. “우리는 지금 진행하고 있는 일이 완전히 시간과 돈 낭비라는 것을 알아도 그 일을 곧바로 중단시키지 못하고 있어요.” 경영진이 기업의 적응력을 향상시키려고 할 때 가장 탄식하는 부분입니다. 예산 시즌에 살아 있다가 시즌이 끝나기만 하면 좀비처럼 되는 비즈니스 라인과 프로세스를 봐도 잘 알 수 있죠. 한 때 각광받았지만 이제는 시들해진 아이디어도 마찬가지고요.

이런 문제가 야기하는 비용은 경영진이 상상하는 그 이상이에요. 게리 하멜과 미셸 자니니는 이런 관료주의적 낭비 비용을 10조 달러로 추정하며 계속해서 증가할 것이라고 예상해요. 혁신 아이디어 중에서 70~90%가 실패하고 새로운 프로젝트들은 잠재적 수익성과 상관없이 정치적인 타성에 의존해야 생존할 수 있을 정도로 운영이 어려워지고 있어요. 권력이 자원을 얼마나 많이 컨트롤하느냐에 달려 있다면 경영진이 자원을 포기하고 실패를 인정하기가 쉽지 않겠죠.

경영진이 새로운 일을 추진하기가 쉽지 않은 것도 한번 시작한 일을 중간에 중단하는 게 굉장히 어렵기 때문입니다. 그래서 혁신하려는 기세도 꺾이게 되죠. 경영진은 더 자세하고 꼼꼼하게 살펴보고 분석하며 투자를 할지 고심합니다. 그런데 애석하게도 이렇게 해도 더 나은 의사결정을 통해 빠르게 시장에 진출하거나 경쟁 우위를 차지할 수 있는 것도 아닙니다. 오히려 실패만 늘어나죠. 경영진은 상당수의 직원을 도태시키고 조직에 타격을 입히는 불행의 순환고리를 이어가게 됩니다.

다른 방법이 없을까요? 있습니다. 기업이 다음과 같은 세 가지 사항에 집중하면 더 애자일하게, 더 빠르게 일을 중단할 수 있습니다.

  1. 더 많은 의사결정을 번복해라.
  2. 업무를 가시화해라
  3. 두려움을 사로잡아라.

오늘날처럼 예측 불가능한 변화가 점점 많아지는 시대에 단순히 사업에 속도를 내는 것만으로는 충분하지 않습니다. 기업은 혁신의 속도만큼 일을 중단하거나 전환하는 판단도 신속하게 내려야 합니다. 그렇게 하면 더 많은 성과를 내고 경쟁력을 강화해서 더 높은 위치를 차지할 수 있을 겁니다.

원문: https://bit.ly/32Ds03L


덜컥 리더가 된 이가 비즈니스에 고전하는 9가지 이유

직장인은 조직의 비즈니스에 ‘참여자’로, 리더와 책임을 나눠 갖는다. 지분은 없다. 그럼 직장인은 어디까지 비즈니스를 알아야 할까. 어려운 부분이다. 책에 씌여있는 경영 경제 관련 지식만으로는 어렵고, 그렇다고 모두 경험할 수 없다. 그렇다고 포기도 안된다. 꾸역꾸역 Business Friendly 하는 방법밖에 없다. 그런데, “그게 뭔가?!” 말이다. 급하게 리더급으로 올라선 대다수가 이런 혼란 속에 맴돌고 있다.

그렇게 우리는 준비도 없이 리더 혹은 리더에 가까운 위치가 된다

<비즈니스에 고전하는 9가지 이유>

첫째, 시장 경험이 거의 없거나, 다소 생소하고 생경한 ‘비즈니스’에 겁 없이 뛰어들어 일을 해야 한다.
“나는 할 수 있다 또는 해야 한다”라고 무작정 믿는다.

둘째, 비즈니스를 비즈니스로 보는 것에 그친다.
비즈니스 속 여러 요소가 있음에도 ‘돈’만 집중해서 본다.

셋째, 사업에 정해진 길이 있다고 착각한다.
결국, 과거의 경험 또는 몇몇의 타인을 의존하여 의사결정을 한다.

넷째, 자신의 리더십에 대해 과소 또는 과신하고 있다.
자신이 어떤 리더십 스타일을 지향하는지 잘 모른다

다섯째, 함께 하는 동료들을 믿지 않는다.
그저 이용만 하려고 한다. 그걸로 충분하다고 믿는다.

여섯째, 목적과 목표를 명확히 공식화하지 않는다.
발생한 문제만 우선적으로 대응 및 대처합니다.

일곱째, 한 단계 높은 성장 및 확장을 위한 복안(腹案) 등을 생각하지 않는다.
다양한 시나리오를 갖고 움직이지 않는다. (Pivoting = Spin off vs Split off)

여덟째, 비즈니스에 대하여 학습하지 않는다.
주어진 상황 안에서 판단만 내리려고 한다.

아홉째, 비즈니스와 자신의 인생 방향을 동일시하려는 노력을 하지 않는다.
비즈니스와 삶을 별도로 두고, 두 가지 페르소나를 갖추려고 한다.

원문: https://bit.ly/3nfYQzn


“넹~ 네넵!” 메신저 속에 담긴 팀원 감정분석

대답 속, 이 미묘한 느낌들은 뭐지?

​재택근무가 늘어나고 얼굴보며 하는 대면보고가 줄어들면서, 강팀장은 최근 메신저를 활용해 팀원들과 소통하는 일이 부쩍 늘었다. 그러다 보니, 과거에는 별 신경 안쓰던 팀원들의 메신저상 말투가 자꾸 신경이 쓰인다. 게다가 누군가의 대답에 마음이 불편해진 경우, 해당 팀원에 대한 생각도 부정적으로 바뀌는 걸 강팀장 스스로 경험했다. 이러면 안된다고 마음을 다잡지만, 이상하게 신경이 곤두서는 걸 강팀장 본인도 어쩔 수가 없다.

​누가 가장 긍정적이고, 누가 제일 부정적인가?

오늘 오전의 일이다. 오후에 팀원들 각자가 준비한 내용을 토대로 회의가 진행될 예정이다. 강팀장은 팀원들에게 사전공지 문자를 보냈다.

강팀장 : 오늘 오후 회의 1시간 전까지, 각자 맡은 부분들 파일 공유해줘요.

팀원1 : 넹~

팀원2 : 앗! 네넵!

팀원 3 : 네

팀원 4 : 넵 ㅎㅎ

​같은 문자를 보냈지만, 돌아오는 팀원들의 대답들은 가지각색이다. 그리고 그 문자를 읽는 강팀장의 느낌도 대답마다 다 달랐다. 팀원들이 자신들의 미묘한 감정을 답변속에 숨겨놓은 것만 같아, 강팀장은 최근 자꾸 예민해진다.

원문: https://bit.ly/2IjxGZS


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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