[일간 애자일#592](11/13) 갈등의 힘 등

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갈등의 힘

갈등은 ‘구성원 간의 상호작용에서 발생하는 역학’으로, 여러 연구 결과에 따르면 팀 성과에 유의미한 영향을 미친다고 한다. 갈등의 힘은 갈등이 부재할 때 발생하는 결과를 통해 더 잘 느낄 수 있다. 팀의 조화로운 분위기를 망치는 것을 염려해 갈등을 회피할 경우, 집단사고를 할 확률이 높고 창의력 및 의사결정의 질이 감소하여 성과에 부정적인 영향을 미친다고 한다. 반면, 심리적 안전감이 높은 팀들은 오히려 갈등을 통해 업무 성과를 향상시킨다고 밝혔다. 학습하는 조직의 저자, 피터 센게는 ‘흔히 좋은 팀이라고 하면 갈등없이 마냥 조화로울 것 같지만 그렇지 않다. 실상은 오히려 그 반대다. 내 경험에 따르면, 팀이 부단히 학습하고 있음을 말해주는 가장 믿을 만한 표시가 바로 아이디어 사이에서 눈에 띄는 갈등’ 이라고 말한다. 그러므로 조직이 중요한 사안을 다룰 때, 보다 의미 있는 토론을 하기 위해서는 현재의 가정을 재고하고 지나치게 빠르게 동의하고 넘어가는 현상을 극복해야 한다. 이를 위해서는 구성원들이 갈등을 두려워하지 않아야 한다.

갈등을 마주하는가 혹은 회피하는가? 크리스 아지리스는 ‘훌륭한 팀과 평범한 팀의 차이는 어떻게 갈등을 직면하고 갈등으로 인한 방어적 태도에 대처하느냐에 달려있다’고 말한다. 훌륭한 팀에서는 갈등이 생산적으로 작용한다. 서로가 다양한 아이디어를 발산하고 통합하며 혼자서는 이르지 못할 최선의 시책을 강구하는 과정에 갈등이 필연적이라는 것을 알고 있다. 따라서, 진정한 ‘좋은 조직’은 각자의 생각을 드러내며 서로의 다름을 인정하고 그 차이를 좁혀가는 과정을 두려워하지 않는다. 표면적 조화를 넘어 관점을 확장하고 서로 다른 생각을 흡수하여 새로운 하나에 이르기 위한 충돌, 이해, 통합을 기꺼이 시도한다. 이와 같은 조율의 대화를 통해 서로의 입장을 헤아리고 공감대를 형성하며 공동의 방향성을 찾게 된다. 반면, 평범한 팀에서 나타나는 갈등 현상은 표면적으로는 갈등이 없는 모양새이거나 이미 굳어져 극복될 기미가 없는 분열 양상을 보인다. 먼저, 겉보기에 매끄럽게 돌아가는 팀은 각자가 생각을 꺼내기 시작하면 타협 불가능한 격차로 인해 분해될 것이라 바라보기 때문에 상충하는 관점을 억누르는 것이 팀을 유지할 수 있는 유일한 방법이라 여긴다. 이미 분열 양상이 고착화된 팀은 모두가 암묵적으로 서로의 입장을 알고 있음에도 격차를 줄이려고 시도하지 않는다. 이런 경우는 누군가 팀을 나가거나 팀 구성이 바뀔 때까지 버티는 것이 답이라고 생각한다

원문: https://bit.ly/2UoQZDc


[HBR Korea] 조직 회복탄력성 구축하기

불확실한 시기에 살아남고 성공하려면 각본화된 루틴, 단순한 규칙, 즉흥적 대처능력을 개발하라.

모든 성공한 기업은 과제를 처리하기 위한 루틴이 잘 마련돼 있다. 그 과제가 경쟁기업 인수처럼 거창한 일일 수도 있고, 근무시간표를 채우는 일처럼 따분한 일일 수도 있다. 하지만 자세히 살펴보면, 과제를 수행할 수 있도록 당신을 이끌어주는 믿을 만한 프로세스가 있다는 사실을 알게 될 것이다. 안정적인 시기에는 이런 루틴이 당연한 것으로 치부된다. 하지만 회사가 높은 불확실성에 처하거나 위기상황에서 빠르게 움직여야 할 때 이 루틴이 무너지는 경향이 있다. 기업은 일을 진행하면서 되는 대로 조정해 보려고 허둥대지만 성공률은 저마다 다르다. 따라서 다음 번 위기가 닥치기 전에, 당신이 활용하는 프로세스의 구성요소를 하나하나 체계적으로 고민하고 대안을 실험해 보는 편이 현명할 것이다.

연구자들은 일 처리에 관한 접근방식을 크게 세 가지로 구분해 왔다. 그 연구결과가 관리자들이 변화가 극심한 환경에 더 효과적으로 대응하도록 도울 수 있다. 첫 번째는 방금 우리가 설명한 방식이다. 즉 조직 내 루틴으로, 이는 업무를 예측할 수 있을 때 효율적인 방법이다. 두 번째는 단순한 규칙 혹은 휴리스틱이다.(이를테면, “우리는 예상 ROI가 10% 이상인 프로젝트에만 투자한다”) 이 경험 규칙, 어림짐작의 기술은 프로세스와 의사결정속도를 높이고, 예측 가능성이 낮은 상황에서 자원을 어디에 투입할지 우선순위를 정하는 데 도움이 된다. 세 번째는 임기응변 즉, 어떤 기회나 문제에 대처하기 위한 즉흥적이고 창의적인 노력이다. 공장의 자동생산 라인이 갑자기 고장 났을 때 팀이 수동생산 방법을 알아내는 경우를 예로 들 수 있다.

놀랍게도, 지금까지 이런 다양한 접근방식을 기업이 유용하게 활용할 수 있는 방법을 연구한 사람이 아무도 없었다. 회사나 팀이 이런 접근방식들 사이를 쉽게 오갈 수 있다면 과제를 더 잘 수행할 수 있을 것이다. 이를테면, 사람들은 뜻하지 않은 상황에 맞닥뜨렸을 때 임기응변을 발휘할 수 있다. 이를 통해 배우고, 결과적으로 그들이 발견한 사실에 근거해 단순한 규칙을 개발할 수 있다. 혹은, 특정 작업에 대한 새로운 접근방법을 실험한 다음 조직 내 루틴을 수정할 수도 있다.어떤 상황에서든 이 세 가지 모드를 전부 능숙하게 사용한다면, 성과를 개선하고 회복탄력성을 키울 수 있다. 그리고 만약 기업이 극도의 불확실성에 처하게 된다면, 이런 능숙함이 반드시 필요할 것이다.

실제로 우리는 불확실성의 수준과 별개로, 어떤 팀이 특정 과제를 수행하는 방식을 얼마나 쉽게 재구성할 수 있는지가 탄력성 있는 조직의 결정적인 역량이라고 믿는다.

우리는 최근 필자 중 한 명인 후안이 운 좋게 참여했던 에베레스트 등반과 관련해 에 기고할 글을 쓰면서 이 가설을 좀 더 깊이 생각할 기회를 가졌다. 그 안에서 우리는 세 가지 접근법이 어떻게 활용됐는지, 어떻게 상호작용했는지, 어떤 환경에서 어떤 방식이 가장 효과적이었는지 탐구했다. 확실히 에베레스트 등반은 대부분의 HBR 독자들이 흔히 처리해야 하는 것보다 훨씬 더 많은 압력과 예측 불가능성을 동반했다. 하지만 우리의 연구결과는 기업이 어떤 어려움에 처하든 더 잘 대처하는 데 도움이 될 것이다. 그리고 2020년이 우리에게 가르쳐준 것이 있다면, 모든 사람이 더 높은 수준의 변동성, 불확실성, 복잡성, 모호함에 대비해야 한다는 사실이다.

원문: https://bit.ly/32CLmWy


좋은 문서를 쓰는 일잘러 직장인의 특징 세 가지

문서는 글이 아니라 말!
누구에게 무엇을 말할지 생각하면 문서 작성의 길이 보입니다

직장 생활을 하다 보면 동료들과의 대화 속에서 “누구는 일을 잘해”, “누구는 일을 못해서 답답해”라는 말을 쉽게 듣고, 쉽게 하게 됩니다. 일을 잘한다는 건 ‘무엇을’ 잘한다는 걸까요? 일 잘하는 직장인, ‘일잘러’에게는 다음의 세 가지 공통점이 있습니다.

  1. 일잘러는 본인이 맡은 일이 어디에 쓰일지, 목적이 무엇인지 분명히 알고 있어요
    어떤 회사에서도 아이에게 숫자 세는 법을 알려 주듯 상세하고 다정하게 보고서 작성 방법을 알려 주지 않습니다. 팀장님이 “마라님, 해외 배달 업계 최근 동향 좀 리서치해 주세요” 같은 한마디로 문서 미션을 툭 던지고는 질문할 틈도 주지 않고 회의실로 들어가 버리는 식이죠. 실무에서는 “간단히 정리해 주세요”와 같이 쉬워 보이는 말 한마디로 어려운 문서 미션들이 쿵쿵 떨어집니다. 어떻게 작성하라는 건지 설명도 없이요.
  2. 상대방과 내가 같은 이해를 할 수 있도록 직관적으로 말합니다
    직장인이 가장 많이 쓰는 단어 중 하나가 ‘커뮤니케이션 오류’일 겁니다. 컴퓨터도 아닌데 자꾸 오류가 납니다. 같은 문장을 서로 다르게 이해했지만 같이 고개를 끄덕이죠. 그러고는 자리로 돌아갔다가 뒤늦게 잘못되었다는 것을 알아차리고 회의록을 뒤져 서로의 귀책을 찾아내려 애씁니다.
  3. 같이 일하는 사람의 시간을 절약해 줍니다
    모두가 알다시피 직장에서의 하루는 정말 바쁩니다. 봐야 할 메일도 많고 보내야 할 메일도 많고, 참석할 회의도 많은데다 작성할 문서도 많습니다. 이렇게 숨 가쁘게 돌아가는 와중에 나의 시간을 절약해 주는 사람을 우린 ‘일 잘하는 사람’이라고 생각하게 됩니다.

원문: https://bit.ly/3kykoFW


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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