[일간 애자일#595](11/18) 연말 평가 결과 수용하나요? 등

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연말 평가 결과 수용하나요?

평가결과를 수용하지 못하는 가장 큰 원인은 면담과 피드백의 부족이다. 아직도 많은 기업들이 평가결과를 본인에게 공개하지 않고 있다. 평가에 대한 불만 증가의 원인으로 공개 자체를 하지 않는다. 이런 회사의 공통점은 평가를 보상과 승진의 수단으로 볼 뿐, 육성의 차원으로 생각하지 않는다. 목표를 부여하고 평가를 하는 이유는 조직과 구성원의 역량을 강화하고 성장시켜, 회사가 지속 성장하도록 성과를 창출하는데 있다. 어떤 마음가짐으로 일에 임하고, 어떻게 일을 해야 하며, 좋은 성과를 창출하기 위해 어떤 절차를 가져가는 것이 효과적인가 고민하고 실천하게 해야 한다. 현재 조직과 구성원의 수준을 알려줘 한 단계 올리기 위한 목표를 수립하고 실천하도록 지도하고 코칭해줘야 한다. 관심을 갖고 관찰한 기록을 중심으로 강점과 보완점을 제시하여 본인이 깨닫도록 해야 한다. 정규적, 비정규적으로 개별 면담 등 다양한 방법으로 피드백을 해줘야 한다. 문제는 이러한 활동을 전혀 하고 않다가 연말에 머리 속의 간직된 기억을 중심으로 평가를 하니 수용도가 높을 수 없다. 평가자들은 업무 지시와 보고 과정에서 충분히 면담했다고 한다. 하지만, 구성원은 이를 면담이라고 생각하지 않는다. 지시 받았다고만 생각한다.

면담과 피드백은 최소 월별 일자를 정해 일관성과 지속성을 가지고 진행하는 것이 옳다. 월간 업적과 역량 실적과 계획, 잘한 일, 제언 및 개선 사항, 조직장에게 하고 싶은 말을 중심으로 먼저 구성원이 이야기하도록 해야 한다. 그 월이나 주에 했던 업적과 역량 실적과 계획에 대해서만 대화를 나눠야 한다. 면담과 피드백은 가능한 20분 이내 마무리 짓는 것이 좋다.

평가자로서 나는 어느 수준인가?

1. 나는 직장의 목표, 상사의 목표, 나의 목표와 직원의 목표를 잘 알고 있다.

2. 나는 구성원의 역량 수준을 고려하여 면담을 통해 남은 기간 목표를 조정해 준다.

3. 나는 목표설정과 중간 과정에 대한 피드백을 중심으로 남은 기간 목표달성에 매진하게 한다.

4. 나는 목표달성 여부를 피드백하고 기록하고 있다.

5. 나는 구성원의 목표, 달성 수준과 내용, 진척율을 명확하게 알고 있다.

6. 나는 구성원이 원하는 바를 알고, 장점과 보완점을 제시해 주고 있다.

7. 나는 면담과 피드백을 통해 구성원이 무엇을 해야 하는가를 분명히 제시했다.

8. 나는 구성원에 대해 수시로 상사에게 이야기하며 조언을 받는다.

9. 나는 팀의 내년도 사업계획 뿐 아니라 어떻게 달성할 것인가 설정해 놓았다.

10. 나는 현재 내년도 팀원 개개인의 성과와 역량에 대한 목표를 갖고 있다.

원문: https://bit.ly/32TcH73



과정이 공정해야 결과에 수긍한다

리더가 연말 평가에서 승진 예정자에게 후한 점수를 주는 이유는, 그에게 1년 동안 별다른 지원이나 관심을 주지 못했다는 ‘마음의 빚’에 있다. 결국 리더가 이런 마음을 바꿔야 한다. 방법은 쉽다. 진급 대상자는 연초부터 특별 관리를 하면 된다. 크게 세 가지 방법이 있다.

1. 승진 예정자가 남들보다 더 나은 성과를 낼 수 있도록 공격적 목표를 세우게 하자. 조직의 오랜 문제를 풀어낼 수 있도록 과제를 주거나, 실적을 높일 수 있도록 상향된 목표를 주는 식이다. 일단 지향점 자체를 높게 잡는 게 중요하다.

2. 목표 달성을 위해 리더가 적극적으로 지원을 해야 한다. 말로만 “잘해봐!”라고 하는 건 지원이 아니다. 2개월에 한 번 정기적 미팅을 통해 진척 상황을 체크하거나, 조직이나 리더가 지원할 사항은 없는지 꼼꼼히 확인해야 한다. 다른 구성원들이 불공평하다고 느끼지 않겠냐고? 아무것도 하지 않은 채 때가 됐으니 승진시켜주는 리더와, 승진 예정자가 더 나은 성과를 내도록 지원하는 리더, 구성원들은 두 사람 중 누구를 더 믿고 신뢰할까? 답은 너무 쉽다.

3. 평가 가산점을 받을 수 있는 수명 업무의 기회를 주는 것이다. (수명 업무: 계획에 없었으나 즉시 착수하고 실행해야 하는 업무) 승진은 리더 혼자 노력한다고 가능하게 만들 수 있는 게 아니다. 리더의 상급자도 이 직원의 ‘공’을 느낄 수 있도록 수명 업무를 적극적으로 내려주는 것이 좋다. 기회를 주는 것과 특혜를 주는 것은 다르다는 사실을 잊지 말자.

자, 이렇게 리더가 관심을 갖고 지원을 해줬는데도 목표를 달성하지 못했다면? 그 직원에게 승진의 기회를 줄 수는 없다. 바로 이게 공정한 성과평가다. 승진 시기를 놓친 구성원에게서 올 불만은 어떻게 감당하느냐고? 이렇게 기회를 주고 지원을 해줬는데 목표를 달성하지 못해서 기회를 놓쳤다면, 누가 미안해할까? 이것이 리더의 진정성 있는 특별 관리가 필요한 이유다.

원문: https://bit.ly/3nAWWd4


유니콘들의 MVP는 이렇게 달랐다

유니콘의 MVP에서 나타나는 공통점은 다음과 같은 4가지로 정리해 볼 수 있을 듯합니다.

1. 혁신적인 아이디어가 있을 때, 모든 것이 완벽하게 갖춰진 제품을 만들어서 배포해야 한다는 생각은 하지 않습니다. 반복적이고, 점진적인 방법으로 사용자 경험과 피드백을 반영하면서 핵심가치를 꾸준히 보여주는 방법으로 접근합니다.

2. 성공적인 스타트 업의 대부분은 핵심가치에 최대의 초점을 맞추고, 그 외 기능은 최소한으로만 제공하였지만, 그 사실을 정확하게 잘 구별하는 타겟 사용자층에게 접근했습니다.

3. 타겟 사용자에게 MVP를제공하면서 사용자 피드백을 최우선으로 제품에 반영하였습니다.

4. 성공적인 제품 로드맵은 항상 MVP에서 시작과 검증에서 비롯됩니다. 필수를 먼저 제공하고 시간이 지남에 따라 점진적인 방법으로 사용자가 원하는 기능을 채워가면서 완성도를 높입니다.

원문: https://bit.ly/2Uz3hZJ


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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