[일간 애자일#599](11/25) 넷플릭스의 CEO가 2명이 된 이유 등

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[HBR Korea] 넷플릭스의 CEO가 2명이 된 이유

스팅스(Reed Hastings)와 공동 CEO로 활동한다는 내용이었습니다. 이번 발표는 시장의 대세를 역행하는 결정이었습니다. 작년에 세일즈포스닷컴과 SAP, 오라클이 공동 CEO 체제와 결별했거든요. 넷플릭스의 공동 CEO 체제 결정에 월스트리트저널은 <공동 CEO 체제 구시대의 산물이라는데… 왜 넷플릭스는 매니지먼트모델의 부화를 시도하나>라는 제목의 기사까지 냈습니다.

하지만 2017년부터 미국 여론 조사 기업 해리스폴(The Harris Poll)에서 공동 CEO로 함께 일한 우리는 왜 넷플릭스가 이런 선택을 했는지 잘 압니다.

과거에는 CEO 하면 전지전능하다는 이미지 혹은 회사의 제일 꼭대기에서 외로이 진두지휘를 하는 리더라는 이미지를 떠올렸지만 요새 이런 말을 하면 20세기에나 통하는 20세기적 발상이라는 핀잔만 듣습니다. 물론 예외도 있습니다. 아마존의 제프 베이조스, 테슬라의 일론 머스크, 페이스북의 마크 저커버그를 얘기하면 고개를 끄덕일 수도 있겠습니다. 하지만 우리는 미국심리학회(American Psychological Association)와의 공동 연구를 통해 한낱 인간에 불과한 CEO가 모든 걸 혼자 해낼 수는 없다는 사실을 확인했습니다. 오늘날 비즈니스 지형은 눈 깜짝할 새 변하고 있고, CEO에게 요구되는 책임과 의무는 도저히 한 사람이 감당할 수 없을 만큼 많습니다. 이제 CEO는 기업 전략 방향을 정하는 동시에 수많은 내부 의사결정을 면밀히 살피면서 주주들을 대상으로 얼굴마담 역할까지 수행해야 합니다.

우리는 수많은 시행착오를 겪었고 그 결과 성공적인 공동 CEO 체제를 위해서는 다음 네 가지 원칙이 필요하다는 것을 깨달았습니다.

첫째, 나와 맞는 파트너 고르기.
둘째, 각자에게 기대하는 바 분명히 하기.
셋째, 역할과 책임을 분명히 하기.
넷째, 책임이 아니라 권한을 나누기.

솔직히 말해볼까요. 오늘날 CEO에게 쏟아지는 요구들은 비현실적이고 압도적입니다. 이런 배경에서 넷플릭스의 공동 CEO 행보는 리더 개인의 한계보다는 리더가 실패할 수밖에 없는 시스템에서 비롯한 선택으로 봐야 합니다. 기업의 피라미드식 위계 구조는 혁신의 장애물입니다. 하지만 권한을 분산함으로써 혁신을 촉발할 수 있습니다. 지금과 같이 전례 없는 변화의 시대에 기업이 해야 할 일은 분명합니다. 기존의 조직 구조를 재편하고 공동 CEO 체제를 수용해야 합니다. 리더들이 성공 가도를 달릴 수 있도록 말이죠.

원문: https://bit.ly/3939tSp


[성과평가 시리즈 #2] 결과를 납득시키는 2가지 방법

솔직히 평가에 대한 불만은 누구나 있을 수 있습니다. 하지만 문제는 과도한 불만으로 인해 직원이 의욕을 잃는다는 것이죠. 혼자만 그러면 그나마 다행이게요. 이를 핑계로 조직 내 갈등을 은근히 조장하고, 다른 회사로 훌쩍 떠나 버린다면 문제가 훨씬 심각해집니다.

평가자 피평가자가 모두 만족할만한 솔루션은 없는 걸까요? 객관적인 지표 만들기를 논외로 친다면, 공정한 평가로 ‘받아들이게’ 하는 방법이 있습니다. 평가 결과에 대한 부서원들의 ‘납득성’을 높이기 위해 기억해야 할 두 가지를 살펴볼까요?

  1. 평가 과정에 참여시켜라
  2. 평가의 기준을 세워라

리더는 구성원들이 ‘어떤 상황’에서 ‘어떻게 행동하는 것’이 좋은 평가를 받을 수 있는 방법인지 고민하고 이를 미리 알려주어야 한다. 이를 위해 구성원들이 ‘명확하게’ 인식할 수 있는 업무 가치를 만들어보자. 무엇이 맞고 틀리고는 없다. 얼마나 구체적으로 그리고 정확하게 구성원들과 나누었느냐가 중요하다. 예를 들어, “팀장으로서 내가 가장 중요시하는 원칙은 약속 준수다. 모든 팀원이 만족스러운 성과를 내도록 서로 간의 약속을 가장 중요시해줬으면 좋겠다.” 당신 팀에 이런 기준이 있다면 원칙을 어긴 구성원이 좋은 평가를 기대하는 일은 줄어들 것이다.

‘예측 가능’한 리더가 신뢰를 얻을 수 있다. 평가를 하기 몇 개월 전부터 어떤 지표를 어느 정도로 평가에 반영하겠다고 미리 알리자. 각종 행사 참여도, 직원들 간 인사 등을 태도 평가에 반영하겠다고 구체적으로 밝혀두면 직원들로 하여금 ‘뒤통수 맞았다’는 느낌을 받지 않게 할 수 있다. 구성원들은 사전에 협의되지 않은 기준으로 평가를 했을 때 가장 불만이 크다. 평가는 혼자 쓰는 비밀일기와 다르다는 점을 기억하자.

원문: https://bit.ly/397UMNY


<조직공정성: 튼튼한 스타트업을 위한 가이드북>을 발간합니다.

조직 정의: 조직의 튼튼한 기둥을 세우는 조직 정의의 개념과 4가지 요소

사실 조직 운영에 있어 모든 팀에게 공통적으로 적용되는 청사진을 제시하기는 쉽지 않습니다. 공동의 목표를 달성하기 위해 모였다고 해도, 각기 다른 생애를 거쳐 오면서 성격도, 취향도 다른 사람들이 함께 만들어가는 것이 조직니까요. 그럼에도 각기 다른 가치와 문화를 더해나가기 전에, 튼튼한 뼈대를 만드는 일에 있어서는 공통 요소와 원리가 존재할 수 있지 않을까 싶었습니다.

그러던 중, 조직문화와 커뮤니케이션 분야의 전문가이신 애리조나 주립대 김정희원 교수님을 통해 ‘조직정의’와 ‘조직 공정성’이라는 개념을 접하게 되었고, 해당 개념이 소셜벤처/스타트업들이 건강한 조직 운영을 위한 주요 요소를 개괄하는 좋은 출발점이 될 수 있을 것이라는 확신이 들었습니다.

조직 정의는 ‘조직 내에서 크고 작은 의사 결정을 내릴 때 합당한 원칙과 기준을 지키는 것’, 조직 공정성은 ‘구성원들이 조직에 대해 공정하다고(조직 정의가 실현되었다고) 인식하는 정도’라고 하는데요. 조금 바꿔 말하면 조직 정의가 실현될 때, 구성원은 조직이 나와 우리 모두를 위한 최적의 의사결정과 커뮤니케이션을 할 것이라는 믿음을 가질 수 있게 된다고 볼 수 있을 것 같습니다. 이러한 조직 정의는 분배, 절차, 관계, 정보라는 4가지 요소로 구성되고 아래와 같은 질문을 통해 각각의 요소가 충족되는지를 확인할 수 있게 됩니다.

•분배 정의 (Distributive Justice): 조직 내 구성원들에게 주어지는 다양한 유무형 자원(성과에 대한 보상 뿐 아니라 업무 배분, 성과에 대한 공로 인정 등) 배분이 구성원들의 노력과 기여도를 공정하고 합리적으로 반영하는가
•절차 정의 (Procedural Justice): 조직 내 절차가 모든 이들에게 일관되고 공정하게 적용되며, 합의된 스탠다드를 준수하는가, 그리고 조직 내 구성원들이 절차와 관련하여 의사 표현을 할 수 있는가
•관계 정의 (Interactional Justice): 조직 내 구성원들이 커뮤니케이션 할 때 상대방에 대한 존중과 예의을 갖추는가
•정보 정의 (Informational Justice): 조직 내 의사소통 과정에서 필요한 설명이 적절한 시기에 충분히 제공되었는가

여기까지 <조직공정성: 튼튼한 스타트업을 위한 가이드북>의 도입부와 관련한 내용을 살짝 맛보기로 공유드렸는데요. 조직 정의와 조직 공정성이 왜 필요하고 실제로 조직의 성과에 어떤 영향을 미치는지, 앞서 소개한 4가지 요소들에는 어떠한 원리들이 반영되어있는지(1부), 우리 조직에서 조직 정의, 조직 공정성을 논의하고 적용하기 위한 첫 걸음을 어떻게 준비하면 좋을지(2부) 등 본격적으로 알아보고 싶으시다고요? 아래 가이드북 풀 버전을 무료로 공개하고 있으니 적극적으로 활용해주세요.

본 가이드북이 각각의 조직이 가진 수많은 문제들을 해결하는 Master Key 역할이 되리라 생각지는 않습니다. 다만 창업가/구성원이 조직 운영의 체계에 대한 고민을 시작할 때 고려해야할 요소와 원리들을 먼저 이해한다면, 건강하고 튼튼한 조직을 향한 첫 걸음을 시작하는 데 도움이 될 수 있으리라 믿습니다. 본 가이드북을 통해 문제를 해결하는 창업가와 팀이 조금이나마 시행착오를 줄이는데 도움이 되기를 바랍니다.

원문: https://bit.ly/2J35uue


ENCAPSULATION VS ORCHESTRATION: DEPENDENCIES IN AGILE

Dependencies will stop Agility dead in its tracks. In the presence of dependencies, you’re never going to achieve the level of Agility you desire—unless you do something about them.

So you only have two choices when it comes to this. You can either encapsulate the dependencies within the team or within the value stream, or you can orchestrate them. Another way to say this is that you either must break the dependencies, or you must manage them.

Either way, if you have dependencies, you cannot pretend they don’t exist.

An organization that doesn’t understand how to balance encapsulation and orchestration doesn’t have a viable way of managing or resolving dependencies. So, they inevitably wind up doubling down on methodology as well as team-level and work-level practices. And they end up not being able to deliver on the other fundamental building blocks.

Because when you have unmanaged dependencies, you’re not going to be able to establish a stable velocity at the team level, so the organization isn’t going to know how much demand to put into the system, so the net effect is that the organization is going to overload it.

And when you can’t know the teams’ ability to deliver against the known backlog, it makes it very hard to make informed bets and tradeoffs as we go based on the known capacity of the system so that we can level the demand against it.

Then we get to the point where the teams just aren’t trustworthy, and so the organization has a hard time trusting them. Many Agilists say that we need to trust the teams, but what we really mean is that we need to put the team in a position where they can be trusted. This primarily means that we have to create the right conditions for them, which means we have to create an ecosystem in which they’re encapsulated.

Dependencies kill Agility, So, you have to either find a way to encapsulate them within the team or find a way to orchestrate them.

원문: https://bit.ly/3fsQaTK


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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