[일간 애자일#600](11/26) 구성원이 다양한 의견을 꺼낼 때 일어나는 일 등

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When Employees Speak Up, Companies Win
구성원이 다양한 의견을 꺼낼 때 일어나는 일

마이크로소프트 직원 6,000명과 15개 주제 중 얼마나 다양한 주제에 대해 의견을 제시하는지를 조사한 연구로, 더 많은 구성원이 의견을 내면 무엇이 좋을지, 무엇이 구성원들로 하여금 목소리를 내게 할지, 회사가 이를 어떻게 장려할지에 대해 담은 기사입니다.

■ 기사요약

  • 구성원이 자신의 영역 외에도 목소리를 내도록 해야하는 이유와 방법
  • 마이크로소프트 직원 6,000명을 대상으로 그들의 상사(매니저)에게 얼마나 자주 의견을 내는지, 특히 제시된 15개의 주제(팀 문화, 일과 삶의 균형, 조직 전략 등) 중 얼마나 많은 영역에 대해 의견을 내는지 조사함
  • 13.6%의 구성원만이 10개 이상의 주제에 대해 의견을 내고,17.5%는 전혀 의견을 내지 않으며, 47.1%는 주로 업무와 관련된 5개 미만의 주제에 의견을 낸다고 응답
  • 다른 조직도 비슷하다면 이는 심각한 이슈임. 구성원의 의견은 불평불만 혹은 저항이 아니라 ‘개선 기회’이자, 업무 범위를 넘어서 위험을 감수하는 노력임
  • 다양한 조직이 구성원이 의견을 낼 기회와 통로를 만들고자 노력 중임. 2014년 13명 이상의 죽음으로 6백만대를 리콜한 GM은 고객 안전에 관련될 수 있는 모든 것을 소통할 수 있는 ‘Speak Up for Safety program’을 도입
  • 더 많은 구성원이 의견을 내면 무엇이 좋을까? 업무 몰입 개선, 고객 서비스 개선, 퇴사율 감소, 운영 효율 개선 등 / 다양한 주제에 의견을 낼 의사는 업무 몰입도 등 긍정적 직원 행동과 연관관계가 있음. 15개의 주제 모두에 의견을 내는 구성원은 회사에 남고싶은 비율이 92%, 주변에 직장을 추천할 확률이 95%, 업무를 하러 오는 것을 즐거워하는 비율이 95%였음. 아무런 의견을 내지 않는 이들은 각각 60%, 82%, 61%, 1~5개 의견을 낸 이들은 각각 68%, 86%, 75%였음
  • 무엇이 구성원들로 하여금 목소리를 내도록 할까? 성격도 중요한 요소이지만 업무와 관련된 요소들도 관련이 있음
  1. 직급과 직위가 높을수록 발언할 가능성이 높음(특히 리더, 중간관리자의 경우)
  2. 리더(특히 중간관리자 등 바로 윗 상사)의 행동. 15개 주제에 대해 의견을 내는 구성원의 96%가 리더가 제시된 의견을 실행한다고 응답(전혀 의견을 내지 않은 구성원 리더의 77%가 자세된 의견 실행)
  3. 다양한 관점을 존중하고, 발언에 안전한 환경이 있는 팀의 환경. 15개 주제에 대해 의견을 낸 구성원은 다양한 관점을 존중하는 팀 분위기와 안전한 환경에 각각 96%가 긍정적으로 응답(전혀 의견을 내지 않은 구성원의 경우 68%와 73%)
  4. 조직 내 구성원들과 연결되었다고 느끼는 정도. 의견을 내지 않는 명확한 이유 중 하나는 고립되었다고 느끼는 것. 이메일 발송 데이터를 추적한 결과 더 많이 연결된 구성원일수록 더 많이 의견을 냄(15개 주제 모두에 의견을 내는 구성원은 매주 평균 팀내 23%, 팀 밖 50% 더 많은 이메일을 보냄)
  • 조직이 구성원들이 의견을 내도록 촉진하는 방법은?
  1. 리더가 직급이 낮고 힘이 없는 구성원일수록 말하기 어렵다는 것을 인지하고, 그들의 의견을 통해 조직과 업무에서 일어나고 있는 일을 확인할 수 있는 시스템 만들기
  2. 리더가 마음을 열고 들을 수 있는 리더십 트레이닝 기획. 마이크로소프트는 관련 모듈을 리더 트렉의 필수 모듈로 운영하고 있음(회의 시작 시의 체크인, 구성원의 감정을 공유하도록 하기 등)
  3. 구성원 의견을 반영하기 위한 조직의 노력을 알리기
  4. 크로스 펑셔널 팀, 구성원 간 개인적 네트워크를 확장하도록 돕고, 다양한 아이디어를 들을 수 있는 프로그램 마련(프루덴셜이 20년 전 12개 도시의 55,000명 구성원을 위해 다양한 규모의 워크숍 진행)
  • 구글 등의 회사가 사내에서 정치적 이슈 등 업무 범위를 벗어난 주제를 금지하고 있는데, 이 리서치에 따르면 그러지 않기를 권장함

원문: https://bit.ly/3m95S8S

요약 출처 : [레이첼의 조직개발 트렌드읽기 20.11.26]


일 잘하는 사람들이 회사를 고르는 11가지 기준

일을 잘하는 사람은 거의 없다.

대부분 ‘일을 잘하는 것에 별 관심’이 없기 때문이다. 그래서, 잘하려고 노력하지 않는다. 그냥 한다. 누군가 시키면 하고, 때가 되면 하고, 혼나기 전에 하고, 문제가 생기면 하고, 돈이 되면 한다. 그리고 결국에는 ‘안 하거나, 덜하기 위해’ 노력한다. 그쪽(?) 방향의 노력이 실력과 생존력에 악영향을 제공하는지도 모르고 말이다.


•하는 것(또는 때우는 것)에 초점을 맞춘다.
가끔은 일을 하는 것보다, 출근하는 것에 더 수고스러움을 느끼는 것도 이 때문이다.
•어떤 관문(시험)을 통과하는 것에 집중한다.
회사의 입사부터, 입사 이후 수시로 하는 평가(제안-보고 등의 활동)를 잘 넘기기만을 고대한다.
•남들보다 덜하기 위해 임한다.
기왕 해야 하면, 그들이 딱 기대할 만한 적절한 시기와 수준에 맞춰서 한다.
•실력의 성장보다는 연봉 향상에 더 많은 관심을 보인다
경력(연차)에 비례한 연봉만을 요구한다.
•안하무인이다. 내가 가장 소중한 존재로, 타인에 대한 배려가 없다.
타인을 위해 일한다는 개념 자체가 없어, 여러모로 주변에 민폐를 끼친다.

일을 잘하는 사람은 위와 정반대의 생각과 태도를 지닌다. 그들은 끊임없이 자신이 바라는 성장을 위해, 그 성장이 지속 가능하기 위해 고군분투한다. 일의 수준과 크기 등과 관계없이 자신이 관계된 모든 일을 일 답게 처리한다. 그야말로 ‘완벽하게’ 말이다.

그래서 그들은 회사를 고를 때도 남 다르다. 그리고 입사한 이후에도 비범한 태도를 보인다. 회사에게 자신을 맞출 수 있도록 기회를 열어주기도 하고, 반대로 회사에게 맞춰주기도 한다. 그렇게 주고받는 과정 중에 회사와 나 자신을 성장시킨다. 그런 면에서 그들은 탁월함을 지녔다.

  1. 회사의 겉이 아니라, 속을 보려고 한다
    “겉으로 드러난 면 중에, 그들의 속을 알 수 있는 현상과 지표 등은 무엇인가?”
  2. 멈춰진 상태가 아니라, ‘추이’를 보려고 한다.
    “그 조직이 지금의 모습을 보이는데 결정적 역할을 했던 외부 요인은 무엇인가?”
  3. 회사를 이끄는 리더를 입체적으로 보려고 한다
    “리더의 욕구 및 욕망, 그의 생각에 대해 얼마나 공감, 공유, 동조할 수 있는가?”
  4. 회사와 리더의 성장 사이의 관계를 보려고 한다
    “리더의 성장하려는 뜻에 얼마나 선(善)함이 담겨 있는가?”
  5. 조직과 시장의 성장을 함께 견주어 본다
    “시장을 이해하고, 대응하기 위한 전략의 일환으로 이루어진 평소 활동은 무엇이 있는가?”
  6. 앞으로의 시장 성장에 어떤 구체적 대비를 하고 있는지 살펴본다
    “시장을 이해한 그들의 전략적 목표와 그 목표를 포함하는 그들의 단기적 또는 중장기적 목적은 무엇인가?”
  7. 나의 지난 성장에 비추어, 그들의 방향과 속도에 견주어 본다
    “나는 기꺼이 그들의 행보에 얼마나 동참하여 적극적으로 함께 임할 수 있는가?”
  8. 그들의 일(Biz) 속에서 내 분야의 ‘납득 가능한 합리적 탁월함’을 찾아본다
    “그들의 성장의 궤에 함께 하기 위해, 나는 얼마나 그들에 대해 이해했고, 이를 무엇으로 확인할 수 있는가?”
  9. 비즈니스를 성장시키기 위해 ‘기여할 부분과 인정받을 수 있는 부분’을 살펴본다
    “조직에서 내 직무 및 업무상의 가치를 어느 정도로 보고 있고, 현재 보다 발전할 가능성이 있는가?”
  10. 기여할 부분 중에 ‘실현 가능한 영역’을 찾아본다
    “내가 하고자 하는 일(업무)에 대해 조직 내 장애물은 무엇이고, 이를 극복하기 위해 어떤 노력이 필요한가?”
  11. 실현 가능한 영역과 방법 등에 대해 격의(隔意)를 확인한다
    “겉이 아닌 속 생각을 얼마나 솔직하게 적절한 방법을 이용하는가? “

원문: https://bit.ly/39tCLtN


리더가 될 사람은 따로 있다

일 잘하던 팀원이 유능한 팀장이 되지 못한 이유

우리는 <팀장이 되고 나서 두통이 시작됐다>편에서 로보트 카츠의 ‘관리자에게 요구되는 세 가지 스킬’에 대해 살펴본 바 있습니다. 하위직일 경우 실무적 능력이 중요하고, 고위직일수록 대인관계 능력과 의사결정에 필요한 개념화 능력이 필요하다는 게 골자입니다.

A 팀장은 분명 실무적 능력(기술적 능력)은 출중하다고 할 수 있겠습니다. 하지만 대인관계 능력과 개념화 능력은 부족한 상태라고 할 수 있습니다. 회사는 왜 이런 점을 고려하지 못했을까요?

첫째, 승진을 고성과자에게 주는 보상으로 생각하기 때문입니다.

둘째, 직책 승진과 직위 승진을 동일시합니다.

셋째, ‘리더’가 어떤 능력을 갖춰야 하는지 사전에 정의되고, 합의된 기준이 없습니다.

원문: https://bit.ly/2J0oU3i


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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