[일간 애자일#599](11/25) 넷플릭스의 CEO가 2명이 된 이유 등

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[HBR Korea] 넷플릭스의 CEO가 2명이 된 이유

스팅스(Reed Hastings)와 공동 CEO로 활동한다는 내용이었습니다. 이번 발표는 시장의 대세를 역행하는 결정이었습니다. 작년에 세일즈포스닷컴과 SAP, 오라클이 공동 CEO 체제와 결별했거든요. 넷플릭스의 공동 CEO 체제 결정에 월스트리트저널은 <공동 CEO 체제 구시대의 산물이라는데… 왜 넷플릭스는 매니지먼트모델의 부화를 시도하나>라는 제목의 기사까지 냈습니다.

하지만 2017년부터 미국 여론 조사 기업 해리스폴(The Harris Poll)에서 공동 CEO로 함께 일한 우리는 왜 넷플릭스가 이런 선택을 했는지 잘 압니다.

과거에는 CEO 하면 전지전능하다는 이미지 혹은 회사의 제일 꼭대기에서 외로이 진두지휘를 하는 리더라는 이미지를 떠올렸지만 요새 이런 말을 하면 20세기에나 통하는 20세기적 발상이라는 핀잔만 듣습니다. 물론 예외도 있습니다. 아마존의 제프 베이조스, 테슬라의 일론 머스크, 페이스북의 마크 저커버그를 얘기하면 고개를 끄덕일 수도 있겠습니다. 하지만 우리는 미국심리학회(American Psychological Association)와의 공동 연구를 통해 한낱 인간에 불과한 CEO가 모든 걸 혼자 해낼 수는 없다는 사실을 확인했습니다. 오늘날 비즈니스 지형은 눈 깜짝할 새 변하고 있고, CEO에게 요구되는 책임과 의무는 도저히 한 사람이 감당할 수 없을 만큼 많습니다. 이제 CEO는 기업 전략 방향을 정하는 동시에 수많은 내부 의사결정을 면밀히 살피면서 주주들을 대상으로 얼굴마담 역할까지 수행해야 합니다.

우리는 수많은 시행착오를 겪었고 그 결과 성공적인 공동 CEO 체제를 위해서는 다음 네 가지 원칙이 필요하다는 것을 깨달았습니다.

첫째, 나와 맞는 파트너 고르기.
둘째, 각자에게 기대하는 바 분명히 하기.
셋째, 역할과 책임을 분명히 하기.
넷째, 책임이 아니라 권한을 나누기.

솔직히 말해볼까요. 오늘날 CEO에게 쏟아지는 요구들은 비현실적이고 압도적입니다. 이런 배경에서 넷플릭스의 공동 CEO 행보는 리더 개인의 한계보다는 리더가 실패할 수밖에 없는 시스템에서 비롯한 선택으로 봐야 합니다. 기업의 피라미드식 위계 구조는 혁신의 장애물입니다. 하지만 권한을 분산함으로써 혁신을 촉발할 수 있습니다. 지금과 같이 전례 없는 변화의 시대에 기업이 해야 할 일은 분명합니다. 기존의 조직 구조를 재편하고 공동 CEO 체제를 수용해야 합니다. 리더들이 성공 가도를 달릴 수 있도록 말이죠.

원문: https://bit.ly/3939tSp


[성과평가 시리즈 #2] 결과를 납득시키는 2가지 방법

솔직히 평가에 대한 불만은 누구나 있을 수 있습니다. 하지만 문제는 과도한 불만으로 인해 직원이 의욕을 잃는다는 것이죠. 혼자만 그러면 그나마 다행이게요. 이를 핑계로 조직 내 갈등을 은근히 조장하고, 다른 회사로 훌쩍 떠나 버린다면 문제가 훨씬 심각해집니다.

평가자 피평가자가 모두 만족할만한 솔루션은 없는 걸까요? 객관적인 지표 만들기를 논외로 친다면, 공정한 평가로 ‘받아들이게’ 하는 방법이 있습니다. 평가 결과에 대한 부서원들의 ‘납득성’을 높이기 위해 기억해야 할 두 가지를 살펴볼까요?

  1. 평가 과정에 참여시켜라
  2. 평가의 기준을 세워라

리더는 구성원들이 ‘어떤 상황’에서 ‘어떻게 행동하는 것’이 좋은 평가를 받을 수 있는 방법인지 고민하고 이를 미리 알려주어야 한다. 이를 위해 구성원들이 ‘명확하게’ 인식할 수 있는 업무 가치를 만들어보자. 무엇이 맞고 틀리고는 없다. 얼마나 구체적으로 그리고 정확하게 구성원들과 나누었느냐가 중요하다. 예를 들어, “팀장으로서 내가 가장 중요시하는 원칙은 약속 준수다. 모든 팀원이 만족스러운 성과를 내도록 서로 간의 약속을 가장 중요시해줬으면 좋겠다.” 당신 팀에 이런 기준이 있다면 원칙을 어긴 구성원이 좋은 평가를 기대하는 일은 줄어들 것이다.

‘예측 가능’한 리더가 신뢰를 얻을 수 있다. 평가를 하기 몇 개월 전부터 어떤 지표를 어느 정도로 평가에 반영하겠다고 미리 알리자. 각종 행사 참여도, 직원들 간 인사 등을 태도 평가에 반영하겠다고 구체적으로 밝혀두면 직원들로 하여금 ‘뒤통수 맞았다’는 느낌을 받지 않게 할 수 있다. 구성원들은 사전에 협의되지 않은 기준으로 평가를 했을 때 가장 불만이 크다. 평가는 혼자 쓰는 비밀일기와 다르다는 점을 기억하자.

원문: https://bit.ly/397UMNY


<조직공정성: 튼튼한 스타트업을 위한 가이드북>을 발간합니다.

조직 정의: 조직의 튼튼한 기둥을 세우는 조직 정의의 개념과 4가지 요소

사실 조직 운영에 있어 모든 팀에게 공통적으로 적용되는 청사진을 제시하기는 쉽지 않습니다. 공동의 목표를 달성하기 위해 모였다고 해도, 각기 다른 생애를 거쳐 오면서 성격도, 취향도 다른 사람들이 함께 만들어가는 것이 조직니까요. 그럼에도 각기 다른 가치와 문화를 더해나가기 전에, 튼튼한 뼈대를 만드는 일에 있어서는 공통 요소와 원리가 존재할 수 있지 않을까 싶었습니다.

그러던 중, 조직문화와 커뮤니케이션 분야의 전문가이신 애리조나 주립대 김정희원 교수님을 통해 ‘조직정의’와 ‘조직 공정성’이라는 개념을 접하게 되었고, 해당 개념이 소셜벤처/스타트업들이 건강한 조직 운영을 위한 주요 요소를 개괄하는 좋은 출발점이 될 수 있을 것이라는 확신이 들었습니다.

조직 정의는 ‘조직 내에서 크고 작은 의사 결정을 내릴 때 합당한 원칙과 기준을 지키는 것’, 조직 공정성은 ‘구성원들이 조직에 대해 공정하다고(조직 정의가 실현되었다고) 인식하는 정도’라고 하는데요. 조금 바꿔 말하면 조직 정의가 실현될 때, 구성원은 조직이 나와 우리 모두를 위한 최적의 의사결정과 커뮤니케이션을 할 것이라는 믿음을 가질 수 있게 된다고 볼 수 있을 것 같습니다. 이러한 조직 정의는 분배, 절차, 관계, 정보라는 4가지 요소로 구성되고 아래와 같은 질문을 통해 각각의 요소가 충족되는지를 확인할 수 있게 됩니다.

•분배 정의 (Distributive Justice): 조직 내 구성원들에게 주어지는 다양한 유무형 자원(성과에 대한 보상 뿐 아니라 업무 배분, 성과에 대한 공로 인정 등) 배분이 구성원들의 노력과 기여도를 공정하고 합리적으로 반영하는가
•절차 정의 (Procedural Justice): 조직 내 절차가 모든 이들에게 일관되고 공정하게 적용되며, 합의된 스탠다드를 준수하는가, 그리고 조직 내 구성원들이 절차와 관련하여 의사 표현을 할 수 있는가
•관계 정의 (Interactional Justice): 조직 내 구성원들이 커뮤니케이션 할 때 상대방에 대한 존중과 예의을 갖추는가
•정보 정의 (Informational Justice): 조직 내 의사소통 과정에서 필요한 설명이 적절한 시기에 충분히 제공되었는가

여기까지 <조직공정성: 튼튼한 스타트업을 위한 가이드북>의 도입부와 관련한 내용을 살짝 맛보기로 공유드렸는데요. 조직 정의와 조직 공정성이 왜 필요하고 실제로 조직의 성과에 어떤 영향을 미치는지, 앞서 소개한 4가지 요소들에는 어떠한 원리들이 반영되어있는지(1부), 우리 조직에서 조직 정의, 조직 공정성을 논의하고 적용하기 위한 첫 걸음을 어떻게 준비하면 좋을지(2부) 등 본격적으로 알아보고 싶으시다고요? 아래 가이드북 풀 버전을 무료로 공개하고 있으니 적극적으로 활용해주세요.

본 가이드북이 각각의 조직이 가진 수많은 문제들을 해결하는 Master Key 역할이 되리라 생각지는 않습니다. 다만 창업가/구성원이 조직 운영의 체계에 대한 고민을 시작할 때 고려해야할 요소와 원리들을 먼저 이해한다면, 건강하고 튼튼한 조직을 향한 첫 걸음을 시작하는 데 도움이 될 수 있으리라 믿습니다. 본 가이드북을 통해 문제를 해결하는 창업가와 팀이 조금이나마 시행착오를 줄이는데 도움이 되기를 바랍니다.

원문: https://bit.ly/2J35uue


ENCAPSULATION VS ORCHESTRATION: DEPENDENCIES IN AGILE

Dependencies will stop Agility dead in its tracks. In the presence of dependencies, you’re never going to achieve the level of Agility you desire—unless you do something about them.

So you only have two choices when it comes to this. You can either encapsulate the dependencies within the team or within the value stream, or you can orchestrate them. Another way to say this is that you either must break the dependencies, or you must manage them.

Either way, if you have dependencies, you cannot pretend they don’t exist.

An organization that doesn’t understand how to balance encapsulation and orchestration doesn’t have a viable way of managing or resolving dependencies. So, they inevitably wind up doubling down on methodology as well as team-level and work-level practices. And they end up not being able to deliver on the other fundamental building blocks.

Because when you have unmanaged dependencies, you’re not going to be able to establish a stable velocity at the team level, so the organization isn’t going to know how much demand to put into the system, so the net effect is that the organization is going to overload it.

And when you can’t know the teams’ ability to deliver against the known backlog, it makes it very hard to make informed bets and tradeoffs as we go based on the known capacity of the system so that we can level the demand against it.

Then we get to the point where the teams just aren’t trustworthy, and so the organization has a hard time trusting them. Many Agilists say that we need to trust the teams, but what we really mean is that we need to put the team in a position where they can be trusted. This primarily means that we have to create the right conditions for them, which means we have to create an ecosystem in which they’re encapsulated.

Dependencies kill Agility, So, you have to either find a way to encapsulate them within the team or find a way to orchestrate them.

원문: https://bit.ly/3fsQaTK


[일간 애자일#598](11/24) 협상에서 원하는 것을 얻으려면 등

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협상에서 원하는 것을 얻으려면

협상을 성공시키는 3가지 조건 : 이렇듯이 자신이 궁극적으로 원하는 것을 잊은 채, 감정적 판단의 개입으로 효과적인 협상을 놓치는 경우가 많습니다. 따라서 효과적인 협상을 위해서는 자신과 상대방이 궁극적으로 원하는 것에 대한 이해를 바탕으로 아래의 3가지 조건을 부합시킬 수 있도록 노력해야 합니다.

첫째는 가치 창출(Create Value)입니다. 가치는 협상 당사자 간의 ‘차이’에서 나옵니다.

두 번째는 가치 획득(Claim Value)입니다. 협상을 통해 창출된 가치를 어떻게 분배하느냐에 대한 이야기입니다. 

세번째 조건은 신뢰 형성(Build Trust)입니다. 첫번째의 가치 창출과 두번째의 가치 획득을 만족스럽게 진행했다면 당연하게 나오는 결과물입니다.

원문 : https://bit.ly/3l08iWe


대통령에게 브리핑 하는 법

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백악관 참모들은 분주하고 엄중한 상황에서도 매일같이 대통령에게 브리핑을 한다. 아무리 복잡한 주제라도, 또 아무리 짧은 시간이 주어져도 필요한 정보를 응축해서 효과적으로 전달하는 능력이 요구된다. 이는 비단 대통령 뿐만 아니라 기업의 최고 경영자에게 메시지를 전달할 때에도 동일하게 적용된다.

백악관에서 두 차례 근무를 한 바 있는 Grant Harris는 대통령에게 브리핑하는 비결을 다음과 같이 제시한다.

“집무실에 들어가기 전”

첫째, 주요 조언자(crucial noddler)를 미리 파악한다.

둘째, 대통령의 몸짓 신호를 이해한다.

셋째, 대통령의 미팅 방식을 이해한다.

넷째, 성공과 실패에 대한 다양한 대안을 준비한다.

“일단 집무실에 들어가면”

일단 브리핑이 시작되면, 준비된 자료를 읽는 게 아니라 회의실의 분위기를 읽어야 한다. 도입부터 미팅이 진행되는 과정을 모니터링하며 혹시라도 잘못될 수 있는 징후들을 재빨리 감지하고 대응해야 한다. 노트 필기도 다른 이에게 맡기고 현장에 완전한 감각으로 깨어 있어야 한다.

그런데 아무리 철저히 준비하더라도 모든 상황을 통제할 수 없다. 예기치 못한 일이 생기거나 그날따라 대통령의 심리상태가 브리핑에 영향을 미칠 수 있다. 

하지만 사전에 리더의 제스처와 성향을 미리 이해하고, 회의실에서 시시각각의 상황 대응력을 높인다면 언제든 최적의 브리핑을 할 준비가 되어 있는 것이다. 

원문 : https://bit.ly/2KwJacZ



Recreating Organizational Culture For Ongoing Uncertainty

Four people placing hands over each other's, overhead view

■기사요약 

불확실성 속 성공하는 조직문화를 만드는 10가지 팁

– 리더와 구성원의 상호신뢰: 투명성, 관계, 적극적 경청을 통한 이해, 공동의 목표, 솔직한 피드백 필요

– 심리적 안전감: 명확하고 일관된 커뮤니케이션과 솔직함 필요

– iX 리더십(조직 내부경험이 좋으면 고객만족, 성과가 따라올 것이라는 이론): 비전, 핵심가치, 공감과 책임감 사이의 동적 균형

– Co-creation: 현장의 구성원이 무슨 일이 어떻게 일어나는지 가장 잘 알고있고 이들과 함께 만들어 나가야 함

– 수직 발전(vertical development): 스킬이 아닌 더 깊고 복잡한 사고를 할 수 있는 역량

– 조직의 상황에서 필요한 BMW(Behavior, Motivator, Ideal Work) 확인

– 전략적 커뮤니케이션: 결과와 기대에 대한 명확한 메세지 전달, 정서적으로 공감할 수 있는 스토리

– 코칭하는 문화

– 컴포트 존에서 벗어날 용기와 말과 행동 전에 한 번 더 생각하는 규율

– 조직의 닻(anchor) 

기사요약 출처 : [레이첼의 조직개발 트렌드읽기 20.11.23]

원문 : https://bit.ly/3pV3ViF


관계에서 실망 안하는 법

원문 : https://bit.ly/3nQONB5


[일간 애자일#597](11/23) 얼마나 열심히 해야 하죠? 그냥 일인데, 어디까지 노력하고, 투자해야 하나요. 등

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얼마나 열심히 해야 하죠?
그냥 일인데, 어디까지 노력하고, 투자해야 하나요.

아래 대화는 ‘열심히 하는 것에 지친 이’와 상담을 하던 중에 나눈 대화를 압축하여 전달드립니다.

Q. 회사에서는 계속 ‘열심히 하라’고 강요 아닌 강요를 당하고 있습니다. 그것 때문에 회사를 계속 다녀야 할지 말아야 할지 고민이 됩니다. 저는 어떻게 해야 할까요?

A. 회사에서는 어떤 식으로 ‘열심히’하라고 하던가요?

Q. 일단 되든 안되든 최선을 다해 열심히 하라고 합니다. 과도한 목표를 제시받는 것 같기도 하고, 말도 안 되는 방법으로 일을 하라고 하는 것도 있고, 제가 볼 때는 모두 비합리적인 것처럼 느껴집니다.

A. 처음부터 그렇게 느껴졌나요?

Q. 아니요. 그러지는 않았죠. 일에 점점 익숙해지면서, 더욱 높은 수준의 목표와 몰입도를 요구받았던 것 같습니다. 그걸 또 해내니까, 다시 더 높고 어려운 무언가를 요구했었고요. 이를 수개월째 반복하다 보니, 회사에 ‘소방수’로 근무하는 것 같습니다. 어디선가 불이 나면, 그 불을 끄는 것을 저에게만 요구하는 것 같습니다. 그러다 보니, 회사 안에 갇혀 계속해서 ‘조련당하는’ 기분이 들어 우울해집니다.

A. 그럼, 그동안 누구를 위해 열심히 했다고 생각하시나요? 그들(조직)만을 위해서 그런 건가요? 그중에 나를 위해 한 일이나 생각과 행동은 없을까요?

노력은 투자입니다. 그러나, ‘노오력’은 비용이라고 느껴집니다.

따라서, ‘억지스러운 남을 위한 노오력’ 보다는 ‘내 성장을 위한 노력’이 될 수 있도록 일에 대한 가치와 의미를 부여하시기 바랍니다. 그리고, 이러한 노력들이 뭉쳐, 스스로가 바라는 성장을 위한 밑거름이 되는 것을 ‘의심’하지 마시기 바랍니다. 결과도 중요하지만, 그 결과를 위한 제대로 된 과정을 기획하고 실행할 수 있는 힘을 기르는 것이 직장에서 가져야 할 올바른 성장 경험이기 때문입니다.

일을 열심히 하는 것은 ‘나와 남을 위한 기본적 매너’입니다.

단, 그 노력이 ‘누구를 위한 노력’인지 정도는 분명히 알거나, 방향 정도는 정하고 임해야 합니다. 위의 대화에서도 유추할 수 있지만, 결국 그 노력의 끝에는 일하는 조직에 특정 기능 또는 가치를 제공하는 과정에서 쉽게 남과 바꿀 없거나, 따라 하기 어려운 ‘성취’가 존재할 수 있기 때문입니다.

이 성취는 그 무엇과도 바꿀 수 없는 오로지 ‘나의 경험’으로 남습니다. 그리고, 이를 성장을 위한 긍정 심리적 발판으로 활용할 수 있습니다. 희망적으로 일을 해석하고 받아들일 수 있는 힘과 눈을 기르는데 도움이 되는 것이죠. 그것이 결국 일을 지속하게 만들 수 있게 됩니다.

원문: https://bit.ly/2IQQfow


초과 근무의 해로움

우선 전제를 깔아두고 이야기하도록 하겠다. 초과 근무는 정말 해롭다. 많은 기업들이 초과 근무를 장려하지 않는다고 하지만 내심 초과 근무를 기대하는 것도 많이 보았고, 정말 대놓고 초과 근무를 장려하는 것도 많이 보았다. 본인이 초과 근무를 하고 싶다고 이야기하더라도 나는 초과 근무를 하지 못하게 막아야 한다 생각한다.

초과 근무는 왜 해로운가?

초과 근무는 우선 건강을 해친다. 여기서 말하는 건강은 결코 육체 건강만을 이야기하는 게 아니라 정신 건강을 포함한다. 당신의 육체가 아무리 건강하더라도 정신 건강이 헤쳐지는 건 막기 어려우며, 반대로 정신이 아무리 건강하더라도 육체는 헤쳐질 가능성이 높다.
건강을 헤치고 정신이 피폐해지면, 그릇된 판단을 하기 쉬워진다. 그릇된 판단이란 충분히 시간을 들여서 여러 상황을 고려하는 게 아니라, 당장 눈 앞의 상황만을 고려하는 데서 시작하여, 스스로의 경험이나 실력을 의심하기 시작하며, 결국 좋은 판단에서 점점 멀어지는 걸 의미한다. 여러번 이어진 그릇된 판단이 결국 안 좋은 제품으로 이어진다.

초과 근무가 생활화되기 시작하면 회사 자체를 본인과 일체화시키는 경향을 보인다. 제품 성공이 곧 자신의 성공이며, 회사가 잘되는 것이 곧 본인의 성공이라고 생각하는 것이다. 어느 측면에서 이 이야기는 옳을 수도 있지만, 당신이 그 회사의 주인이거나, 그 회사에 지분을 가지고 있는 게 아니라면 회사의 성공과 본인의 성공은 확실히 구분하는 게 좋다.

성공은 어떤 가치를 창출해내는가에 따라 다르다. 본인이 아직 경험이 부족하여, 회사가 성장하는 과정을 경험하는 행위 자체가 성공 기준이라고 한다면 그 사실 자체로 성공이라 이야기할 수도 있다. 하지만 자본주의 사회에서 가장 좋은 성공은 금전적, 건강적 이익을 이루어내는 것이라 생각한다

만약 기업체가 직원들의 초과 근무를 원한다면 Profit Share를 명확하게 해야할 것이고, 직원들에게 초과 근무를 강요하는 게 아니라 유도해야할 것이다. 하지만 앞서 이야기한 것처럼, 초과 근무는 나쁜 의사결정으로 이어지는 경우가 많이 때문에 애초에 초과근무를 하지 않고서 좋은 제품을 만드는 데에 집중해야 한다.

원문: https://bit.ly/3kWWeEW


점점 늘어나는 부캐 직원…본캐 한 얼굴뿐인 조직 리더들은 어떻게

최근 부캐(부캐릭터) 열풍과 함께 ‘멀티 페르소나’가 새로운 트렌드로 주목받는다. 멀티 페르소나는 ‘다양한 정체성을 가지고 시시각각 상황에 맞는 자아를 표출하는 것’을 뜻한다. 이를테면, 직장에서와 직장 밖에서의 정체성이 다르고, 오프라인상에서와 SNS 상에서의 정체성이 다른 것이 대표적인 멀티 페르소나의 특징이다. 조직에서도 본캐(본캐릭터)와 부캐가 분리되는 사람들이 늘고 있다. 멀티 페르소나 혹은 부캐 현상은 왜 트렌드가 됐는가? 그리고 리더들은 멀티 페르소나를 보이는 구성원들을 어떻게 대해야 할까?

원문: https://bit.ly/334pYd2


애자일은 어떻게 배울 수 있나요?

애자일이라는 새로운 세계에 빠져들게 되었던 몇년전에는

제대로 배우고 싶어도 배울 수 있는 창구가 거의 없었다.

현업에서 활동하시는 코치분들의 이야기를 듣는 것도 무척 가치가 있었지만,

기본부터 좀 더 체계적으로 배울 수 있는 방법이 궁금했었다.

아직 외국에 비해 국내의 교육 과정이나 Certi 등이 활성화가 되어 있지는 않다.

하지만, 고무적인 것은 국내에도 점차 많은 과정들과 시도들이 증가하고 있다.

이 채널을 통해 더 많은 창구들이 더 쉽게 전파 되길 희망한다.

원문: https://bit.ly/35S0JfW