[일간 애자일#584](11/3) 나만의 리더십 스타일을 만드는 방법 등

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[HBR KOREA] 나만의 리더십 스타일을 만드는 방법

스타일이라는 애매한 문제를 위한 구체적 조언

문제점

상사들은 종종 직원의 역량에 뭔가 부족한 점이 있다고 느끼지만 정확히 무엇인지 집어내지 못한다. 그래서 적절한 조언이나 지침을 제시하지 못한 채 “자네는 뭔가 중요한 것을 놓치고 있네”라든지 “자네는 좀 더 진중할 필요가 있겠군” 같은 말로 얼버무린다.

연구 내용

그들이 얘기하고자 하는 건 당신의 리더십 스타일에 문제가 있다는 것이다. 우리는 누군가와 상호작용을 할 때마다 자신의 힘과 지위를 나타내는 시그널을 보낸다. 그런 시그널 속 우리의 모습이 일관적일수록 우리의 리더십 스타일은 더 뚜렷해진다.

접근

본 기사는 리더십 스타일을 만들어가기 위한 실용적 가이드다. 말을 하는 적절한 성량과 속도, 미팅에서 대화 내용을 기록하는 게 맞는지, 또 언제 어떻게 상대의 말을 끊고 들어가야 하는지 등등, 역동적이고 효과적인 리더십 스타일을 육성하기 위한 구체적인 조언들을 제시한다.

원문: https://bit.ly/2TJCU34


[팀장으로 산다는 건] #19 외로움이 내게로 왔다

‘외로움’은 팀장의 숙명

리더에게는 권한과 함께 ‘외로움’이 별책부록처럼 따라오기 마련입니다. 팀장은 그 첫 번째 자리이며, 처음 겪는 상황이라 심정적으로 더 어렵게 느낄 수 있습니다.

​이런 상황을 수용하지 못하고, 방황하는 초보 팀장을 여럿 봤습니다. 아예 팀원들과 업무 외에는 담을 쌓고 속으로 원망을 키워가는 은둔 형, 자신의 말이라면 죽는시늉이라도 할 것 같은, 일부 예스맨들만 옆에 두는 황제형 등. 이 모두 팀 내 원활한 의사소통을 저해해서 잘못 된 의사결정을 내리게 할 뿐만 아니라, 팀 성과 달성에도 악영향을 미칠 수 있음을 알아야 합니다.

​리더는 본질적으로 외로울 수밖에 없습니다. 외로움이 찾아왔다면 리더로서의 대장정이 시작된 것입니다. 냉철함이 무엇보다 필요한 때 라고 하겠습니다.

원문: https://bit.ly/3oR6mT2


친한 직원들과 멀어져야 성장한다

회사는 우물과 같은 곳이다

회사는 우물을 닮았다. 우물 같아도 회사는 꽤 괜찮은 곳이다. 안정적이면 더욱 괜찮고, 친한 직원들이 있다면 더더욱 괜찮은 곳이다. 그런데 아이러니하게도 안정적이면서 친한 직원들이 있는 회사일수록 진짜 우물 안 개구리가 되기 쉽다.

우물과 같은 회사 안에도 다양한 사람이 존재한다. 국내, 외국계, 스타트업 모두 경험해봤지만 모두 다양한 사람이 모이더라. 그런데 어느 회사도 1년 정도 지내다 보면 처음 왔을 때 느꼈던 다양성이 더 이상 느껴지지 않았다. 익숙해지는 것이다. 이러한 익숙함은 친한 직원들이 하나둘 생기면서 더 무르익었다.

회사에 친한 직원이 있다는 것은 참으로 축복이다. 하지만 친한 직원들에 만족하며 지내다 보면 우리는 어느 순간 정체된다. 성장하지 못할 수 있다는 뜻이다. 여기서 말하는 성장은 직장인의 연봉 인상률과 같이 찔금 찔금 성장하는 것이 아니라 퀀텀점프(Quantum Jump)와 같이 폭발적인 성장을 말한다. 이런 엄청난 성장을 통해 우리는 내 안에 또 다른 나를 발견하는데, 우물 안에서는 불가능하다.

이번 주 점심시간과 지난주 퇴근 후 친한 직원 몇몇과 함께 했던 저녁 시간을 떠올려보자. 우리가 친한 직원들과 밥 먹고, 커피 마시고, 맥주 한잔하면서 나누는 대화의 주제는 늘 비슷하다. 열에 아홉은 근황 토크, 재테크, 커리어, 연애, 휴가, 실시간 급등 뉴스, 자녀 교육, 뒷담화, 그리고 회사 이야기 중에 하나이다. 이런 주제는 연차가 쌓여도 크게 달라지지 않는다. 사회 초년생 때야 그렇다고 해도 어느 정도 경력이 쌓였으면 서로 성장할 수 있는 주제에 대해서도 얘기하길 바라는 건 지나친 욕심일까?

가끔은 친한 직원들과 회사 프로젝트, 이직 고민, 휴가 계획 말고 ‘요즘 테슬라가 가장 주목받던데, 테슬라가 그리는 큰 그림은 대체 뭐라고 생각해?’ ‘에어비앤비에서 이번에 팬데믹으로 인해 타격이 커서 직원들 정리해고했다던데, 그 과정이 다른 회사와는 달리 굉장히 인간적이었잖아. 어떻게 생각해?’와 같은 주제에 대해서 얘기 나누고 싶다. 그런데 회사에서는 할 수가 없었다.

원문: https://bit.ly/38b3Z7P


[일간 애자일#583](11/2) 좋은 PM을 위한 MVP 프라이머 등

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좋은 PM을 위한 MVP 프라이머

MVP의 목적, 올바른 개념과 좋은 MVP를 만드는 방법을 이야기합니다.

지금은 컴퓨터의 사용과 데이터의 중요성을 인식하면서 많이 줄어들었지만, 예전에는 의사들이 손으로 쓴 처방전을 일반인이 읽고, 해독해 내는 것은 거의 불가능했습니다. 2020년 오늘도 법조인들의 문서는 왠만한 전문가가 아니면 이해하기 어렵습니다. 아직도 방송이나 건축현장에서 날아다니는 일본어 전문(?) 용어는 외계어 같기도 합니다. 이런 전문가 그룹이 그런 용어를 쓰는 데는 전문성을 강조하는 이유도 있겠지만, 무엇보다 타 그룹과의 ‘다름과 드러남’을 추구하고 같은 그룹원과의 ‘동료 의식’을 갖기 위함도 한 몫을 하고 있는 것이 사실입니다.

이런 경우는 컴퓨터, 소프트웨어 산업에서도 예외는 아닙니다. 물론 산업자체가 서양에서 부터 들어오다 보니 그럴수는 있지만, 수많은 신조어와 약어를 섞어 사용하는 대화를 다른 산업종사자들이 이해하기는 쉽지 않을겁니다. 오늘 소개할 MVP (Minimum Viable Product)만 해도 실제 스포츠에서 사용하는 같은 단어 MVP (Most Valuable Player)가 훨씬 더 많이 실생활에 널리 퍼져 있습니다. 우리가 대화에 전문용어를 사용하는 이유는 남과의 다름을 은연중 나타내기 함이 아니라, 그 용어가 의미하고 포함하는 정확한 뜻을 전달하기 위함이 되어야 합니다. 제가 예전 글 에서 소개했듯 각각의 용어를 잘 구별하여 사용하는것이 그 정의를 구체적으로 이해하는데 중요하듯, 그 용어를 구현한 제품/서비스 역시 그 의미를 정확히 포함하고 있지 않으면 안됩니다. MVP라고 만들었지만, POC수준이라던지, MVP의 기준점이 명확하게 달성되어 있지 않는다면, 그 용어를 정확히 이해했다고 하기엔 무리가 있습니다. 그래서 오늘은 MVP란 무엇이고, 그것을 만드는 목적, 올바른 개념과 좋은 MVP에 접근하기 위한 방법을 나누어 볼까 합니다.

원문: https://bit.ly/35PYloR


대표님들, 이런 사람이 일을 잘해요

4년 넘게 100명 넘는 사람들의 커리어 코칭으로 얻은 19개 면접 질문

다년간 다양한 직업군의 커리어 코칭으로 많은 이들은 「나는 일을 잘해왔고, 앞으로도 잘할 수 있는 충분한 자질과 능력, 가능성을 가졌어요.」라는 것을 증명하고 싶다는 것을 알게 되었다. 내가 할 일은 이러한 논리에 최적화하여, 그들이 바라는 방향과 단계, 이에 향하는 방법과 습관 등을 가이드한다.

페이스 메이커로 함께 하다 보면 자연스럽게 알게 된다. 일을 잘하는 사람 또는 잘할 가능성이 높은 이들은 무언가 다르다는 것을 말이다. 그런 이들이 가지는 특징을 19가지로 나열했다.

  1. 일에 대한 철학이 있다.
  2. 일에 지배당하지 않으려 한다.
  3. 일에 대한 욕심이 있다.
  4. 욕심만큼 다양한 방법을 찾는다.
  5. 일에 얼마든지 몰입 및 집중하려는 의지가 있다.
  6. 욕심만큼 다양한 지식과 리소스를 유지 보수하는 시스템을 갖췄다.
  7. 일을 해가는 방법 속에 나름의 논리가 있다.
  8. 이 논리는 조직 논리의 바탕 위에 늘 있다.
  9. 조직 논리 속에 자신의 주장(논리)을 효과ㆍ효율적으로 펼칠 줄 안다.
  10. 스스로 논리를 만들고, 이해 및 설득하는 과정을 즐긴다.
  11. 다분히 계획적으로 일하고, 그 속에 호의적인 유연성이 있다.
  12. 계획이 매우 체계적이다. (80/20 법칙)
  13. 연결된 타인의 일에 대한 관심도가 높다.
  14. 자신이 일의 가치 또는 방법을 남에게 (이해가 되도록) 설명할 수 있다.
  15. 일에 대한 결정 권한을 부여받길 바란다.
  16. 마이크로 매니지먼트를 병적으로 싫어한다.
  17. Due date 또는 데드라인을 넘기는 일이 거의 없다.
  18. 일의 목적 및 목표를 생각하면서 일한다.
  19. ‘일의 원리(시스템)’를 염두에 두고 일한다.

원문: https://bit.ly/2Gm9AfW


스타트업에 필요한 사람 #3 러닝

스타트업에서 왜 개인의 학습 역량이 중요할까.

성숙도에 이른 대기업이 아닌, 신생 기업에서는 시스템이 아닌 개별 인적자원의 탤런트로 사업의 퍼포먼스가 좌우되는 경우가 많다. 튜터링과 같은 초기 스타트업의 경우 그 변화가 더 크게 나타났고, 그렇다면 큰 기업과 반대의 접근이 필요했다. 회사의 시스템이 있고, 누가 채용이 되든, 누군가가 이탈이 되어도 바로 빈틈이 메워지는 기성 기업의 방식에서는 취할 수 없는 보다 더 혁신적인 방안이 필요했다. 그래서 개개인의 성장을 중요시하는 문화를 세팅할 수밖에 없었다.

‘개인의 성장이 회사의 성장만큼 중요하다’
이 문구는 튜터링 창업한 시점부터 지금까지의 중요한 철학 중 하나가 되었는데, 결과적으로 성장 욕구를 지닌 사람들이 지원하기에 좋은 바탕이 되었던 것 같다. 이는 결코 내가 직원을 위한 선한 희생정신을 가져서가 아니다. 개인들의 역량이 곧 회사의 생존을 좌우하는 것을 지켜보았고, 대표인 나를 포함 조직원들의 빠른 러닝 커브가 비즈니스의 속도를 좌우하기 때문에 내건 슬로건이다.

조직원들의 학습 역량과 비즈니스의 속도는 무섭게 비례한다.
스타트업뿐 아니라 어느 전통기업이든 간에 혁신을 외치는 시대이고, 현업에서 필요한 기술과 역량은 빠르게 변화하기 때문이다. 마케팅 분야만 해도 10년 전 마케팅 방식과 현존하는 마케팅 방식은 매우 달라져있다. 디자인, 개발, 기획, 어느 분야도 5년, 10년 전과 같지 않다. 일류 대학에서 배워온 방식은 산업체에 거의 쓸모 없어지는 경우도 허다하다.

이제는 어느 학교, 어느 과를 졸업했는지가 중요한 게 아니라, 졸업 후 우리 회사에서 필요한 새로운 트렌드의 기술과 협업 역량을 얼마나 빠르게 흡수해 나갈지가 훨씬 중요하다는 것을 알게 되었다. 거꾸로 누군가를 채용해야 하는 고용주 입장에 서서 대입해본다면, 후보의 출신 학교나 배경보다 일하는 태도와 학습 열정 등이 매우 중요해지는데, 특히 나는 초기 몇 년 동안의 경험에 의해 이점을 깨닫게 되었다.

원문: https://bit.ly/2HYazDC