[일간 애자일#620](12/28) 12월 결산 특집

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다

매월 마지막 날에는 그 달에 가장 인기이었던 기사들을 순위와 함께 다시 소개드립니다.

12월 결산을 조금 이른 오늘 소개드리고
2020년 일간 애자일은 마무리 합니다.

내년에도 팀과 팀원, 리더 모구의 성장에 도움이 되는
글을 소개드릴 수 있도록 노력하겠습니다.

건강한 연말 되세요! ^,.^;


1위. 회사에서 ‘존’경받으며 ‘버’티는 방법

“이젠, 팀장을 그만두고,’평사원’으로 기술연구를 하고 싶습니다.”

사내에선 다소 충격이었지만, 인사 적체 때문에 고민이 많던 경영진들에겐 하나의 해소책처럼 다가왔고, ‘팀장 직책 수당’과 법인카드만 회수하는 조건으로 수용되어, 연구소 평사원이 되었습니다. 본인은 만족하며 지낸다고 합니다.

​존버의 ‘존’을 ‘존경받으며’로 바꾸려면?

동기의 얘기를 듣다 보니 ‘존버’에서 ‘존’은 ‘존경받으며’라고 치환할 수도 있지 않을까 생각해봤습니다. 지금은 팀장 자리에 올라왔지만, 사내 정치적 이유든, 실적 때문이든 좀 더 버텨야 하는 사람들을 위한 버티기 전략입니다. 다만, 존경을 받기 위해서면 현재 자리를 고수하는 모습은 지양해야 합니다. 수동적인 자세보다 ‘능동적’인 버티기 전략으로 이해해주시면 되겠습니다.

  • ​새로움에 대한 거부감을 줄인다.
  • ‘나’를 내려놓고, ‘역할’에 집중한다.
  • 입은 닫고 지갑을 열어라.
  • 우리는 회사에서 만난 관계임을 잊지 않는다.
  • 배우고 실천하며 실력 쌓기를 포기하지 말라.
  • 쓴소리해 줄 사람을 만나라.​
  1. 새로움에 대한 거부감을 줄인다
  2. ‘나’를 내려놓고,’역할’에 집중한다
  3. 입은 닫고 지갑을 열어라
  4. 우리는 회사에서 만난 관계임을 잊지 않는다
  5. 배우고 실천하며 실력 쌓기를 포기하지 말라
  6. 쓴소리해 줄 사람을 만나라

존경과 버티기의 양립

어제까지의 내 명성과 업적은 현재의 걸림돌이 될 수도 있습니다. 노련한 업무처리 능력과 경륜은 구태의연한 구시대적 방식이 될 수 있고, 회사에서 느끼는, 익숙하고 편안한 분위기는 새로운 환경에 대한 두려움의 씨앗일 수도 있습니다. 과거에 안주하기에 현재의 변화 속도가 너무 빠릅니다.

​아무쪼록 팀장님들의 존버가 적극적이고, 주도적으로 작용해서 회사에서’존경받으며’,’버티는’시간 되시길 기원합니다.

원문: https://bit.ly/2L90G7p


2위. 재택근무 시, 일과 일상을 분리하고 삶의 질을 높이는 7가지 방법

구글의 정신건강 프로그램 매니저인 제시카 디벤토는 허프포스트에 ”출퇴근길이 힘들지만, 근무시간과 일상 시간 사이를 전환할 틈을 주는 장점이 있다. 우리가 하루의 다른 영역으로 옮겨가고 있다는 걸 뇌에 알린다. 뇌가 저녁으로 뭘 먹을지, 가족과 함께할 시간, 친구와 약속, 기대하는 TV 쇼 등, 앞으로 다가올 일을 생각하는 방향으로 생각을 돌린다. 이러한 ‘전환’ 효과는 직장 밖에서 일상생활을 더 즐길 수 있도록 돕는다”고 말했다.

그렇다면 재택근무할 때는 어떻게 일과 일상의 경계를 만들 수 있을까? 허프포스트는 디벤토와 다른 전문가들에게 팁을 공유해 달라고 요청했다. 아래에서 확인해 보자.

  1. ‘해야 할 일’ 목록을 작성하라
  2. 컴퓨터를 끄고 주변을 정리하라
  3. 산책을 하며 신선한 공기를 마셔라
  4. 요가매트를 꺼내고 운동을 하라
  5. 사랑하는 이와 화상통화 하라
  6. 촛불을 켜고 음악을 들어라
  7. 심호흡을 하거나 명상을 연습하라

원문: https://bit.ly/36W9K8g


3위. Scrum Guide 2020 한글판

변경 사항들은:

  1. 더 간결하고 덜 규정적으로 변경
  2. 개발팀 (Development Team)을 개발자들 (Developers)로 변경하여
    Scrum Master, Product Owner와 함께 Scrum Team 하나에 소속, 그리고 3가지 역할(role)들을 3가지 책임(accountabiliy)으로 변경
  3. Product Goal 도입
  4. 각 산출물들은 Commitment를 포함:
    • Product Backlog: the Product Goal
    • Sprint Backlog: Sprint Goal
    • Increment: Definition of Done
  5. Self-Organizing이란 표현을 Self-Managing으로 변경
  6. Sprint Goal인 Why를 Sprint Planning의 주제인 What과 How에 추가
  7. IT 분야에 국한되는 표현들을 지우고 보다 짧고 간결하게 변경

원문: https://bit.ly/2LAHj7u


4위. 상대평가, 피할 수 없다면?

상대평가는 평가 대상자에게는 남들보다 좋은 점수나 성과를 얻기 위해 노력하게 하는 동기가 되고, 평가자에게는 성과 수준에 따라 승진, 성과급 등 보상을 주는 근거가 됩니다. 하지만 “최선을 다해도 비교를 통해 낮은 평가를 받으니 일할 맛이 안 난다”, “서로 자기 실적만 챙기려다 보니 구성원들 간에 싸움만 일으킨다” 하는 불만의 목소리도 많습니다. 이에 따라 상대평가 제도를 폐지하고 절대평가로 전환하는 기업들도 생기고 있습니다.

​여전히 상대평가를 하는 회사의 제도 때문에 답답하신가요? 리더로서 할 수 있는 게 제한적이라 속상하신가요? 하지만 절대평가냐 상대평가냐, 제도가 중요한 건 아닙니다. 리더로서 구성원이 납득할 수 있는 공정한 평가를 하는 게 핵심이죠. 여전히 많은 기업들이 상대평가를 활용하고 데에는 그것만의 장점이 있기 때문입니다. 상대평가 제도가 가진 의미를 함께 알아보겠습니다.

원문: https://bit.ly/39CLBoW


5위. 직장 생활에서의 ‘열심’: 멍청한데 부지런하다는 것은 무엇을 뜻할까?

급여 생활자의 특성 중 하나는 생존을 위해 일하는 사람이 많다는 것입니다. 성공을 위해 일하는 것과 생존을 위해 일하는 것은 같아 보이지만 중요한 차이가 있습니다. 나와 관계된 이익에 치우치면서 상대적인 관점에서 스스로를 평가한다는 것이죠. 대표적인 것이 ‘열심히’ 일하는 것입니다. 열심히 일하는 것만큼 상대적이면서 나의 장기적 생존을 담보하는 행위는 찾기 어렵기 때문이죠.

성과주의라고 말하는 곳에서는 ‘열심히’ 일하는 것이 없을까요? 그렇지 않습니다. 대부분의 회사는 명목상으로도 성과주의를 채택합니다. 물론 철저히 개인 단위까지 성과를 측정할 방법과 기준이 매우 부족하다는 한계가 있지만요. 특히 개인의 성과가 속해있는 조직과 연동되는 비중이 높을수록 이 성과는 객관적인 것과는 멀어지는 아이러니가 벌어집니다. 내가 아무 일도 안 해도, 혹은 내가 무슨 일이든 열심히 해도 그것이 나타나는 직접적인 성과는 희미해질 가능성이 높아지기 때문이죠. 특히 스태프(staff)라 불리는 직무, 조직들이 그렇습니다. 개인적인 성과 측정이 어렵다는 이유가 있지만 성과급은 개인별로 나가는 모순된 현장이 많습니다.

이런 직무일수록 ‘열심’의 함정에 빠집니다. 열심은 분명 좋은 것이지만 열심의 목표인 성과는 대부분 시작 단계에 결정됩니다. 그 열심은 시작 단계에 많은 비중을 차지할 필요가 있습니다. 잘 설계된 사업 모델, 잘 찾은 시장, 빠르게 국내에 도입한 해외 사례, 초기 과감한 투자, 기회가 있을 때 감행한 인수 등은 뒤에 하는 여러 노력과 열심보다 성과에 미치는 파급력이 큽니다. 하지만 이런 열심은 재능이 필요합니다. 재능이 없다면 안타깝게도 성과가 대부분 결정된 일의 중간 이후 단계에 열심을 쏟게 되죠.

원문: https://bit.ly/3rcYoER


6위. “그는 왜 회사를 떠났을까”.. 정서지능과 번아웃의 관계에 대한 해부도

누군가는 오늘날을 ‘부캐 전성시대’라고 부른다. 산업·노동계에서 직장 안팎에서 전혀 다른 정체성을 내보이는 젊은 세대의 새로운 특성으로 해석하곤 하는 현상이다. 그런데 그 이면을 들여다보면 그렇게 새롭지만은 않은, 인간 사회의 본질이 숨어있다는 것을 깨닫게 된다. 이미 1950년대 말 20세기 대표적인 사회학자 중 한 명으로 평가받는 어빙 고프먼은 ‘자아 연출의 사회학’이라는 저작을 통해 이를 풀어쓴 바 있다.

인간은 서로 다른 대면 상황에서 외형이나 태도를 바꿈으로써 자신에 대한 타인의 인식을 조정하려 한다는 것이 그의 주장이다. “사람은 한결같아야 한다”라는 윤리 강녕보단 인간관계나 사회적 지위가 복잡해지고 다변화하는 현대 사회에 좀 더 설득력을 얻는 명제이다. 그런 면에서 지금의 부캐 신드롬은 장소나 사람, 환경에 따라 원래부터 정체성을 달리해왔던 인간의 본성이 최근 사람들의 주의를 끈 몇몇 소재(예를 들면 ‘마미손’ ‘ 린다 G’ 등등)를 통해 그저 색다른 언어로 표현되고 있는 것일지도 모른다.

이를 달리 생각해보자면, 직장에서 배우처럼 연극을 하고 지내는 것은 매우 자연스러운 일이다. 상사나 부하를 집에서 마치 나의 아버지나 어머니, 형제·자매 대하듯 한다는 건 상상만으로도 끔찍하고 이상한 일이지 않은가. 사무실에선 거기에 맞는 직장 내 규율, 역할에 맞게 언행을 하는 것이 당연한 일이다. 이 당연한 얘기를 구구절절 하는 것은 확인해보고 싶었던 한 가지 의문, “우리는 왜 번아웃(Burnout)이 됐나”를 설명하는 열쇳말이 될 수 있어서다.

나를 ‘기진맥진한 배우’로 만드는 직무환경

번아웃의 한 요인으로 꼽히는 정서지능이 자신이 끝없이 갈고닦아야 할 내공이라면, 개인이 어찌할 수 없는 환경적 요인도 분명히 존재한다. 직무스트레스 요인이라고 불리는 것들이다. 크게 ⓐ 역할갈등 ⓑ 역할 모호성 ⓒ 역할과부하로 구분된다. 서울대 농산업교육과 양대현 박사의 논문(대기업 사무직 근로자의 직무스트레스 요인, 직무소진, 이직의도, 자기효능감 및 사회적 지지의 관계, 2019)에서 재인용한 각각의 정의를 정리하면 아래와 같다.

https://c0.pubmine.com/sf/0.0.3/html/safeframe.htmlREPORT THIS AD

ⓐ 역할을 부여하는 주체와 역할 수행자가 서로 맞지 않는 기대에 직면할 때 수행자가 느끼는 갈등 / 직무요구가 조직구성원의 개인적 기준과 가치, 직무 요건 등과 일치하지 않을 때 발생한다.
– Kahn & Byosiere, 1992 / Rizzo et al, 1970

ⓑ 역할을 수행하는 환경이나 조건이 불명확하거나 조직 목표가 불분명함으로써 역할 수행자가 느끼는 심리적 부담감의 정도 / 조직 구성원이 직무수행에 필요한 정보를 충분히 갖고 있지 않다고 느낄 때 발생한다.
– 손태원, 2004 / 박수진, 2006; 주대진, 2010

ⓒ 난이도나 시간 부족으로 요구되는 직무를 수행하지 못하게 되는 상태를 뜻한다. 역할 수행자의 능력과 자원이 요구수준을 만족하지 못하는 경우에 발생한다.
– Walsh Taber & Beehr, 1980

원문: https://bit.ly/2IkyEF7


7위. 평가시즌, C주려고 맘 먹었는데 팀원이 A를 원한다면?

1. 연초에 평가에 대한 합의를 한다

2. 중간중간 계속 모니터링을 한다

3. 연말에 합의에 대해 의견을 나눈다

‘연말 평가가 제일 힘들어요!’라는 말은 중간에 필요한 노력을 기울이지 않았다는 말이다. 농부가 쌀을 얻기 위해서는 88번의 손길이 필요하다고 했다. 연말에 상처 받고 싶지 않다면, 1년에 88번 팀원에게 마음을 쓰고, 관심을 쓰기를 희망한다.

원문: https://bit.ly/3oD7I2C


8위. 피터 드러커가 말하는 “리더쉽”이라는 업무

리더쉽은 물론 중요하다. 하지만 리더쉽이란 요새 생각하는 그런 이미지와는 당최 정체가 다르다는 점을 말하고 싶다. ‘리더형 스타일’이나 ‘카리스마’와는 전혀 상관없다. 리더쉽이란 세속적이고, 비낭만적이며, 심지어 지루한 일이다. 그 핵심은 생산성이다.

효율적인 리더쉽의 핵심은 한 조직의 미션을 깊게 고민하고, 정의하고, 분명하게 눈에 띄게 공표하는 것이다. 리더는 목표를 정하고, 우선순위를 정하고, 기준치를 정하고 유지되도록 한다. 물론 타협해야 할 때도 많다. 실제로 효율적인 리더들은 자신들이 모든 것을 통제할 수 없음을 정확하고도 고통스럽게 인지하고 있다(스탈린, 히틀러, 마오 등의 Misleader들이야 말로 그런 착각에 빠지는 것이다).

리더의 두 번째 의무는, 리더쉽을 지위와 특혜로 보지 않고 책임으로 보는 것이다. 효율적인 리더들은 대체로 관대하지 않다. 하지만 일이 잘못되기 시작하면(그리고 일은 항상 잘못되기 시작한다) 그들은 남에게 분노를 터뜨리지 않는다.

효율적 리더의 마지막 의무란 신뢰를 얻는 것이다. 그렇지 않다면 추종자가 없을 것이다. 리더의 정의란 바로 추종자가 있다는 것이다. 누군가를 신뢰하기 위해선 꼭 그를 좋아할 필요는 없다. 그와 동의할 필요도 없다. 신뢰란 리더가 자신의 본심을 말하고 있다는 확신이다. 신의 성실이라는 오래된 가치에 대한 믿음이다. 리더가 주창하는 가치와 리더의 행동은 일관적이어야 한다. 효율적인 리더쉽이란 똘똘한 것이 아니라 일관적인 데 있다.

원문: https://bit.ly/3fUEp8T


9위. 동료 부탁 들어주다 내 업무 못한다면… 제대로 거절하고 승낙하는 법

“벅찰 정도로 도와달라는 말이 쏟아져 들어온다. 직속 상사와 팀원들뿐 아니라 조직 내 다른 부서의 ‘사내(社內) 고객’들도 이런저런 요청을 해온다. 여기에 외부 이해관계자, 가족, 친구와 지인, 때로는 전혀 모르는 사람들의 도움 요청이 더해진다.”

당신의 직업적 성공과 개인적 웰빙은 이런 요청을 어떻게 처리하냐에 달렸다. 해달라는 대로 다 받아주면서 모든 일을 잘 해낼 수는 없다. 일을 너무 많이 하거나 잘못된 일을 떠맡으면 시간, 에너지, 돈을 낭비할 뿐 아니라 정작 중요한 업무에 집중하지 못한다. HBR 2020.9-10월호에 실린 기사를 통해 어떻게 거절하고 또 승낙해야 하는지 알아보도록 하자.

원문: https://bit.ly/33NMhEn


10위. 너무 바빠 팀의 어떤 부분부터 개선해야 할지 막막할 때

요약: 모든 문제를 한 번에 해결할 수 있는 팀빌딩 해결책은 없습니다. 상황에 따라 팀과 매니저가 감당할 수 있는 수준의 시도를 ‘목적/기대효과 – 실행 – 검증’ 과정을 팀원들과 투명하게 공유하며 도전해 보시는 것만이 가장 현실적인 방법인 것 같습니다.

단기적인 효과보다는 변화를 가지고 오기 위해 노력하고 있는 중이라는 사실을 모두가 알게 되는 것이 결국 가장 중요합니다.

팀빌딩은 실무적인 프로젝트처럼 한두 가지의 프로젝트성 도전으로 완성이 될 수 있는 것이 아닙니다. 팀의 정체성과 방향성은 생각보다 유기적인 개념이고, 조직과 비즈니스의 전략/방향성이 바뀌는 만큼 자연스럽게 계속 진화해 나가야 합니다. 옛날에는 문제가 없었던 부분들이 지금은 문제가 되고 예전에는 중요하지 않았던 지점들이 지금은 중요해지는 것처럼 팀에서 해결해야 하는 문제들도 항상 진화하고 늘어나고 있다는 사실을 매니저 및 팀원들 모두가 인지해야 합니다.

개인적으로 팀빌딩을 시도하면서 가장 이상적이라 생각하는 방식은 다음과 같습니다.

1) 팀원들과 일하는 데 있어서 어떤 부분들이 잘 동작하고 동작하지 않는지 의견/피드백을 수렴합니다.

2) 수렴된 의견/피드백을 기반으로 매니저는 문제점들이 공통적으로 바라보고 있는 root cause들을 도출하여 팀원들에게 공유합니다.

3) 문제에 대한 공유 및 합의가 되었다면, 각 문제점들을 어떻게 하면 해결할 수 있을지 다같이 brainstorming을 하고,

4) 마지막으로 그중에서 우리 모두가 ‘감당할 수 있는’ 수준의 변화를 팀원들과 합의하고 도입해보는 시도를 합니다. 이 단계에서 각각 ‘감당할 수 있는’ 수준의 변화를 도입한다면 어떠한 기대효과가 있을지까지 함께 논의하고 합의합니다.

5) 팀원들과 변화를 도입하는 시도는 반드시 주기적으로 점검하며(2주 혹은 한 달에 한번, 그 이상은 너무 비정기적인 체크인이 될 리스크가 높습니다) 팀원들과 가설을 세웠던 지점들이 잘 동작하고 있는지, 아니라면 어떤 부분들이 개선되어야 하는지 논의합니다.

원문: https://bit.ly/3mxHnmh


[일간 애자일#619](12/24) 진정한 애자일 조직으로 거듭나기까지 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다

진정한 애자일 조직으로 거듭나기까지

특정 프로세스를 도입했다는 것만으로 애자일을 실현했다고 단정짓기는 어렵지만, 분명 애자일 철학을 최대한 실천하는 데 도움이 되는 방법들은 존재합니다.

그 중 특히 조직 구조의 변화가 중요한데요. 저자의 동의를 받아 번역/편집하여 소개하는 아래의 글은 1년 동안 어떤 변화를 통해 진정한 애자일 조직으로 전환했는지에 대한 경험을 담고 있습니다.

기능 자체의 전달에만 집중하는 피쳐 팩토리(Feature Factory)에서 실험을 통해 솔루션을 지속적으로 발견하는 다기능(Cross-functional) 조직으로 전환하기까지, 어떤 과정을 거쳤고 그 결과는 어땠는지 구체적으로 서술되어 있는데요. 단계적으로 애자일 조직으로 전환할 계획이 있다면 참고할 부분이 많습니다.

프로세스를 변화시키기는 것은 어려운 일입니다. 이미 프로세스가 존재하면, 오래되고 친숙한 방식으로 계속 돌아가고자 하는 관성이 있기 때문입니다. 따라서 변화는 점진적으로 시도해야 오래 지속될 수 있습니다.

변화에는 리스크가 따르지만 그만큼 큰 성과를 만들어낼 수 있습니다. 저희 팀은 1년 동안 분기별로 다음의 과정을 거쳐 지속적인 발견(Continuous Discovery)을 시도하는 애자일 조직으로 전환했습니다. 그리고 그 결과는 성공적이었습니다.

저희 조직은 1년이라는 기간 동안 꽤나큰 변화를 겪었고, 그 결과는 굉장했습니다. 실험을 통해 우리는 기존 KPI를 260%나 높일 수 있었습니다. 정말 놀라웠죠!

지속적인 발견을 시도하는 것은 때로 피쳐 팩토리로 일하는 것보다 훨씬 어렵습니다. 모호함 속에서 일해야 하기 때문입니다. 우리는 다음 세 달 동안 무엇을 만들지 거의 알지 못했습니다. 어떤 방향으로 가야할지에 대한 대략적인 생각을 토대로 성공 지표를 모니터링하면서 빠르게 반복적인 실험을 했습니다.

또한 발견 단계가 포함된 애자일 조직은 더 많은 커뮤니케이션을 필요로 합니다. 장기적으로 무엇을 구현할지에 대한 명확성이 떨어지기 때문에 모든 멤버들과 지속적으로 소통해야 하기 때문입니다.

애자일 조직 안에서 일하는 것이 어렵긴 하지만, 더 재미있고 더 큰 성과를 만들 수 있습니다. 피쳐 팩토리로 일하면 무엇을 만들지 알고 있지만, 피쳐의 성공 여부에 대해서는 크게 신경쓰지 않을 수 있습니다. 하지만 지속적인 발견을 시도하는 조직에서 일하면, 내가 하는 일의 영향력을 지속적으로 측정하고 업무 전반에 대한 오너십을 크게 느낄 수 있습니다. 나아가 동기부여와 직업적인 성취감 또한 높일 수 있습니다.

원문: https://bit.ly/3rx4lwP


“팀장님, 일이 너무 많아요” 업무량 조절 없이 대화로 해결하는 법

“팀장님, 저 일이 너무 많아요!”

​면담을 시작하자마자 터져 나온 팀원의 불평에 머리가 지끈거린다. ‘팀장인 내가 더 바쁜데?’ ‘옆자리 김 대리가 더 일 많이 하는 거 같구만’ 등 여러 가지 생각이 스칠 지 모른다. 하지만 관점을 달리하면 팀원이 불만을 토로하는 순간을 ‘원팀(one team)’을 만드는 결정적인 순간으로 바꿀 수 있다.

​뉴욕타임즈 베스트 셀러작가인 대니얼 코일(Daniel Coyle)은 Pixar, the San Antonio Spurs, and U.S. Navy’s SEAL Team Six 같은 조직을 조사하고 난 후 을 출간했다. 책에서 저자는 성공적인 조직의 비밀(The secrets of highly successful groups) 3가지를 밝혔다.​

  1. Build safety
  2. Share vulnerability
  3. Establish purpose

​여기서 두 번째에 해당되는 그룹스킬, share vulnerability의 활동으로는 어려운 상황에서 어렵다고 이야기하기, 모르는 상황에서 모른다고 이야기하기, 불만을 포용하기, 참여를 초대하기, 상호지원을 촉진하기, 적극적 경청 등이 있다고 설명한다.

​그러니 불만을 가지고 온 팀원을 ‘그것도 못 참냐?’는 식으로 보지 말고 그들의 마음의 밑바닥에 무엇이 있는지 헤아리려 노력해보는 게 어떨까?

원문: http://bit.ly/37IVno4


레고를 활용한 스크럼 시뮬레이션v2.0

아래는 Alexey Krivisky 가 만든 레고 Scrum Simulation with LEGO Bricks v2.0 문서를 번역한 것입니다.

원본 문서는 http://www.lego4scrum.com/download/에서 다운로드 받으실수 있습니다.

이 문서의 마지막 버전은 Lego4Scrum.com 을 통해 배포하고 있는 3.0 문서입니다.

많은 곳에서 스크럼을 교육하기 위해서 레고4스크럼을 활용합니다.

단순히 활동을 따라하기 보다는 각 활동에 어떤 의미로 진행해야 하는지 알고 진행하는 것이 교육의 효과도 클것입니다.

이 문서에서 각 활동에 필요한 진행자의 자세와 팁을 확인하시면 좋겠네요.

3.0 문서가 이미 배포되어 v2.0 문서를 보는 것이 뒷북 같아 보일수도 있겠네요.

v3.0 문서의 배포가 구매를 해야하는 형태이기에 v3.0 구매를 위해 사전에 판단하는 용도로도 글을 읽어보는 것도 좋을것 같네요.

Creative Commons Attribution 3.0 Unported License 라이센스에 기반하고 있습니다.

국내에서는 레고4스크럼 교육에 대한 가장 많은 노하우를 갖고 있는 곳은 PlayAgile팀(playagile.kr)으로 생각되네요. 다양한 기업에서 Lego4Scrum 실습 교육을 진행한 것으로 알고 있습니다. 관심이 있는 분은 위 링크 통해서 컨택해보셔도 좋을 것 같네요!

원문: http://bit.ly/2KOPWeu


[일간 애자일#618](12/23) 애자일의 핵심은 빠른 결정과 즐거움, 먼저 1년 단위 전략을 분기로 나눠보라 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다.

애자일의 핵심은 빠른 결정과 즐거움
먼저 1년 단위 전략을 분기로 나눠보라

리더들의 애자일에 대한 잘못된 생각이 애자일 변화를 어렵게 만든다.

  1. 애자일은 리더가 예측, 명령하고, 통제하는 접근 방식과 다르다. 상시적인 실패에 적응하고, 그로부터 학습하고 성장하는 문화를 구축해야 한다.
  2. 조직 전체가 애자일 원칙을 공유하되 모든 팀이 다 애자일 방식으로 일할 필요는 없다. 애자일 팀과 운영 팀의 균형을 잡는 것이 중요하다.
  3. 1년 단위로 전략과 예산을 설정하고 이를 검토해야 한다는 고정관념에서 벗어나자.
  4. 즐겁지 않으면 애자일이 아니다. 구성원이 행복해야 더 많은 혁신이 가능해진다.

애자일을 잘하는 10가지 팁

정리하자면, 애자일을 제대로 실천하려면 다음의 10가지 팁을 기억하길 바란다.

첫째, 민첩성(agility)을 키우는 방식 자체를 애자일하게 하자.
둘째, 애자일을 모든 곳에 강요하지 말자.
셋째, 애자일 팀을 만들었다면 제대로 운영하자. 애자일 팀에 너무 많은 것을 요구해서도 안 되며, 애자일 팀에 있는 사람들이 조직 전체에 영감을 줄 수 있도록 도와줘야 한다.
넷째, 하나의 미션 아래에 모든 구성원이 배우고 성장할 수 있도록 조직을 구성하자.
다섯째, 상사 중심에서 고객 중심의 문화로 바꾸자.
여섯째, 모든 업무를 연 단위로 해야 된다는 생각을 없애고 업무 수행과 피드백을 가능한 짧은 단위로 진행하자.
일곱째, 의사결정을 투명하게 하고 장애물을 빠르게 제거해 업무의 진행 속도를 높이자.
여덟째, 애자일에 관한 목표와 평가 기준을 설정하고 계속해서 평가하자.
아홉째, 빠르게 멈추고, 자원을 더 가치 있는 활동에 투입하자.
열 번째, 애자일은 무조건 즐거워야 한다. 즐겁지 않다면 애자일을 제대로 하고 있지 않다는 증거다.

원문: https://bit.ly/3mHIz5C


뛰어난 제품 관리자가 되는 법

뛰어난 PM이 되기 위한 12가지의 핵심역량을 네 가지 분야(제품 실행력, 고객 통찰력, 제품 전략 수립 능력, 인사관리 능력)로 구분하여 정리한 글입니다. 긴 분량의 글이지만, 이 글을 읽고 나면 나의 강점과 약점을 구분해 역량 계발을 할 수 있고, 나무가 아닌 숲을 바라보는 뛰어난 PM이 될 수 있습니다. PM을 꿈꾸시는 분, PM으로 일하시는 분, PM을 채용해야 하는 분들께 추천드립니다 🙂

PM의 핵심역량 1 – 제품 실행력

  • 제품 기능 정의(Feature Specification)
  • 제품 구현(Product Delivery)
  • 프로덕트 QA(Product Quality Assurance)

PM의 핵심역량 2 – 고객 통찰력

  • 데이터 활용능력(Fluency with Data)
  • 고객의 목소리(Voice of the Customer)
  • 고객 경험 디자인(User Experience Design)

PM의 핵심역량 3 – 제품 전략 수립 능력

  • 사업적 결과에 대한 주인의식(Business Outcome Ownership)
  • 제품 비전 & 로드맵 수립(Product Vision & Roadmapping)
  • 전략적 효과(Strategic Impact)

PM의 핵심역량 4 – 인사 관리 능력

  • 이해관계자 관리(Stakeholder Management)
  • 팀 리더십(Team Leadership)
  • 매니저(상사) 관리(Managing Up)

핵심역량을 실행으로 옮기는 방법

이 12가지의 핵심 역량은 당신이 당신 스스로와 당신의 팀, 그리고 PM 지원자들을 평가하는 프레임워크로 사용할 수 있습니다. 특히 요즘 같은 COVID-19 시대예요,

  • 당신이 다른 사람의 영향을 받는 PM이라면, 이 핵심 역량들을 당신의 스킬을 업그레이드하는 용도로 사용하세요. 인터뷰 때 참고할 수도 있고, 또는 당신이 지금 개발해야 하는 부분이 어디인지 알려줄 겁니다. 많은 회사에서 이 기간에 학습코스를 무료로 운영하고 있으니, 스킬 향상에 도움이 될 겁니다.
  • 당신이 제품 리더라면, 당신의 팀과 팀의 목표는 크게 바뀌었을 가능성이 높습니다. 이 12가지 핵심 역량을 활용해서 팀을 평가하고, 팀원들이 새로운 우선순위에 집중할 수 있게 적절히 배치해주세요.
  • 당신이 채용 담당자라면, 원격으로 어렵게 결정을 내리고 있을 겁니다. 팀을 고용해 효과적이고, 일관된 결정을 내리게 하는 것과 의사결정 기준, 인터뷰 질문, 인터뷰 프로세스를 표준화하는 것이 필수적입니다. 이 핵심역량 툴킷이 도움이 될 겁니다.

원문: https://bit.ly/3nKu2ay


창업가의 시간은 14개다.

창업자들로부터 가장 많이 받는 질문 중에 하나가 “시간을 어떻게 써야 하는지, 수많은 업무들을 모두 쳐내기엔 부족한 시간을 어떻게 배분해야 하는지”에 대한 것이다.

창업의 과정에 수반되는 여러 자원들 중에서도 시간과 관련해서는 그 중요성에 대해서 여러 번 강조해도 지나침이 없다. 개인의 삶의 챙기는 가운데 리더로서의 삶을 이어가야 하고, 동료들의 삶을 챙기는 가운데, 법인의 지속가능성을 고민해야 하는 창업가들은 기본적으로 다중 업자들, 즉 멀티태스커다. 다양한 일을 해내기 위해서는 우선순위에 따른 시간의 배분과 활용이 가장 중요하다.

내가 창업자인데, 만약 시간이 충분하다고 느낀다면, 뭔가 잘 못 돌아가고 있을 가능성이 높다. 시간이 너무 없다고 느낀다면, 잠시 멈춰 설 필요가 있다. 앞으로 시간이 충분하다고 느낄 상황은 오지 않을 것이고, 시간이 너무 없다는 것은 늘 많은 일에 파묻혀 한 치 앞만 보고 가고 있다는 신호일 가능성이 높다.

일을 하다 보면, 당장 눈에 보이는 일들에 시간과 에너지를 쏟게 된다. 갑작스러운 고객의 CS나 고객사의 미팅 요청은 우선순위를 흔들어 놓는다. 수십 통의 전화와 메일은 나를 초조하게 한다. 이런 상황에서도 오전 오후, 시간의 슬롯에 할당된 가장 중요한 일을 해내는 집중력이 필요하다.

창업자가 마주한 엄청나게 많은 일들을 해내기 위해 시간을 어떻게 활용해야 하는지에 대해서는 왕도는 없는 것 같다. 그럼에도 불구하고 창업자는 시간을 통제해야 한다. 시간에 끌려가지 말고, 시간을 부여잡고, 의도대로 끌어다 써야 한다. 창업자가 시간을 잘 쓰고 있는지는 자본이 얼마나 모이고 있는지로 가늠할 수 있다. 신기한 것은 시간은 잘 쓸수록 늘어난다는 점이다. 자본이 늘어나면, 자본을 중심으로 한 중력이 강해지게 되고, 시간은 느려진다.

원문: https://bit.ly/2WC5PHK