[일간 애자일#608](12/9) 회사에서 ‘존’경받으며 ‘버’티는 방법 등

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회사에서 ‘존’경받으며 ‘버’티는 방법

“이젠, 팀장을 그만두고,’평사원’으로 기술연구를 하고 싶습니다.”

사내에선 다소 충격이었지만, 인사 적체 때문에 고민이 많던 경영진들에겐 하나의 해소책처럼 다가왔고, ‘팀장 직책 수당’과 법인카드만 회수하는 조건으로 수용되어, 연구소 평사원이 되었습니다. 본인은 만족하며 지낸다고 합니다.

​존버의 ‘존’을 ‘존경받으며’로 바꾸려면?

동기의 얘기를 듣다 보니 ‘존버’에서 ‘존’은 ‘존경받으며’라고 치환할 수도 있지 않을까 생각해봤습니다. 지금은 팀장 자리에 올라왔지만, 사내 정치적 이유든, 실적 때문이든 좀 더 버텨야 하는 사람들을 위한 버티기 전략입니다. 다만, 존경을 받기 위해서면 현재 자리를 고수하는 모습은 지양해야 합니다. 수동적인 자세보다 ‘능동적’인 버티기 전략으로 이해해주시면 되겠습니다.

  • ​새로움에 대한 거부감을 줄인다.
  • ‘나’를 내려놓고, ‘역할’에 집중한다.
  • 입은 닫고 지갑을 열어라.
  • 우리는 회사에서 만난 관계임을 잊지 않는다.
  • 배우고 실천하며 실력 쌓기를 포기하지 말라.
  • 쓴소리해 줄 사람을 만나라.​
  1. 새로움에 대한 거부감을 줄인다
  2. ‘나’를 내려놓고,’역할’에 집중한다
  3. 입은 닫고 지갑을 열어라
  4. 우리는 회사에서 만난 관계임을 잊지 않는다
  5. 배우고 실천하며 실력 쌓기를 포기하지 말라
  6. 쓴소리해 줄 사람을 만나라

존경과 버티기의 양립

어제까지의 내 명성과 업적은 현재의 걸림돌이 될 수도 있습니다. 노련한 업무처리 능력과 경륜은 구태의연한 구시대적 방식이 될 수 있고, 회사에서 느끼는, 익숙하고 편안한 분위기는 새로운 환경에 대한 두려움의 씨앗일 수도 있습니다. 과거에 안주하기에 현재의 변화 속도가 너무 빠릅니다.

​아무쪼록 팀장님들의 존버가 적극적이고, 주도적으로 작용해서 회사에서’존경받으며’,’버티는’시간 되시길 기원합니다.

원문: https://bit.ly/2L90G7p


평가시즌, C주려고 맘 먹었는데 팀원이 A를 원한다면?

1. 연초에 평가에 대한 합의를 한다

2. 중간중간 계속 모니터링을 한다

3. 연말에 합의에 대해 의견을 나눈다

‘연말 평가가 제일 힘들어요!’라는 말은 중간에 필요한 노력을 기울이지 않았다는 말이다. 농부가 쌀을 얻기 위해서는 88번의 손길이 필요하다고 했다. 연말에 상처 받고 싶지 않다면, 1년에 88번 팀원에게 마음을 쓰고, 관심을 쓰기를 희망한다.

원문: https://bit.ly/3oD7I2C


성과 평가, 이것이 궁금하다!

구성원에 대한 리더의 평가에 주관적인 요소가 빠질 수는 없습니다. 만약 모든 성과 지표를 숫자로 나타낼 수 있다면 리더는 성과평가 과정에 아무런 필요가 없을 것입니다. 시스템에 입력된 숫자만 가지고 판단을 하면 되니까요. 하지만 이건 불가능합니다.

많은 리더들이 정성 평가를 어려워하는 것은 충분히 공감합니다. 하지만 그렇다고 정성 평가를 없앨 수는 없습니다. 스스로의 전문성을 믿어보세요. 그리고 최대한 객관적인 평가를 하기 위해 노력해보세요. 구체적인 목표를 세우고, 충분한 관찰과 중간 피드백을 하는 것. 그리고 나온 결과에 대해 선입견을 버린 채 바라보는 것. 이것이 리더가 해야 할 몫 아닐까요?

아, 한 가지 팁을 드리자면, 심판들의 주관적 평가로 점수가 매겨지는 채점 경기 중에서도 심판의 주관이 심하게 많이 개입되었다고 여겨지면 최고/최하 점수를 제외하고 평균 점수를 계산하는 종목들이 있습니다. 주관적 평가에 오류가 있을 것 같아 부담스럽나요? 그렇다면 다면 평가, 평가 조정 회의, 팀 업적 수준에 따른 고과 비율 조정 등의 제도를 도입하는 것도 고려해 보시기 바랍니다.

원문: https://bit.ly/3lXZuR9


[Stanford University] How to operate(Keith Rabois)

[유튜브 한글 요약]

What should the CEO be doing on a day to day basis? How do you make sure the company is moving in the right direction?
Keith Rabois, Partner at Khosla Ventures and former COO of Square, tackles the nitty gritty – How to Operate. Lots of actionable takeaways from this lecture!

  • 사람들이 비이성적이기 때문에, 좋은 회사를 만드는 것은 좋은 제품을 만드는 것보다 어렵다.
  • 회사는 엔진을 만드는 것과 같다. 결과적으로 High Performance Machine을 만들고 싶다.

원문: https://bit.ly/3n0d5Zu


상시적 조직진단으로 조직의 의사가 되라

사람도 1년~2년에 한번씩 정기 건강검진을 받는 것처럼 조직도 1~2년에 한번씩 정기 조직진단(구성원 만족도 조사 등)을 받는다고 보면 의사라는 비유가 딱 들어 맞는다는 생각이 들었습니다. 이러한 수치화된 정기조직진단도 중요하지만 수시로 조직의 건강을 챙기는 상시적 조직진단 활동이 실제로는 더 중요하다는 생각도 많이 듭니다.

상시적 조직진단 활동은 구성원과의 면담을 통해 주로 이루어집니다. 면담은 회의, 티미팅, 점심식사, 저녁식사 등 다양한 방식을 통해서 이루어질 수 있습니다. 이런 면담을 통해서 여러 이야기를 듣다 보면 여러사람의 이야기중에 하나로 꿰어지는 일맥상통한 의견이 있습니다. 한사람의 의견이라면 편중될 수 있는데 여러 사람의 의견이 일치하다는 것은 사실(Fact)에 가깝다는 것이지요. 이 정보를 바탕으로 저는 보통 3단계로 생각을 해 봅니다.

  1. 관찰되는 현상은 무엇인가?
  2. 이러한 현상이 일어나게 된 원인은 무엇인가?
  3. 그 원인을 해결하려면 무엇을 개선해야 하는가?

원문:https://bit.ly/3oAVFTD


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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