[일간 애자일#611](12/14) 센 척하지 않는 리더가 필요한 시대 등

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센 척하지 않는 리더가 필요한 시대

어떤 조직이든 리더가 똑똑하고 정직하면 그에 속한 사람들은 더 나은 삶을 살게 되죠. 특히, 사람들이 지지하지 않는 조치를 대담하게 취할 때, 세심하게 주변을 돌아보는 사람이 리더라면요. 자기가 어떻게 보일지, 자신이 천하무적이라는 그릇된 이미지를 만들어내는 데 관심을 둬서 결국 사람들에게 피해를 주는 게 아니라 조직 발전에 기여하는 데 관심이 있는 그런 리더 말이죠.

세상이 복잡하고 불확실하니 계속 배우고 적응해야 합니다. 이때 가장 적절하고 적응 잘하는 리더란 스스로의 한계를 잘 알고 겸손해서 자신은 물론 타인의 잠재력을 키워주는 사람입니다. 또 타인과 진심으로 열린 상호작용을 할 수 있을 만큼 용감하고 호기심 많은 그런 사람이죠. 그들은 주변 사람들에게 심리적 안전감을 줘서 건설적 비판과 반대 의견을 스스럼없이 말하게 하는 그런 포용적인 팀 환경을 조성합니다.

무엇보다 그런 사람들은 진실을 받아들입니다. 그들은 실체를 이해하는 데 더 관심이 있어요. 자신이 옳아야 한다고 생각하지 않고, 틀렸다고 인정하는 걸 두려워하지 않아요. 다시 말해, 그들은 비판을 기꺼이 허용합니다. 그걸 더 좋아해서가 아니라 앞으로 나아가려면 그게 필요하단 걸 알기 때문이죠. 이건 마초 스타일 리더와는 전적으로 다른 겁니다. 마초 스타일 리더는 옳지 않지만, 그렇다고 의심받는 일도 거의 없죠.

약점을 인정하면서도 섬세한 스타일의 리더십을 기르려면 어떻게 해야 할까요? 여기 몇 가지 제안이 있습니다.

  1. 처음부터 진실을 말해보세요.
  2. 도움을 청해보세요.
  3. 편안한 상태에 머물려 하지 마세요.
  4. 실수했다면 인정하고 사과하세요.
  5. 나아지려는 노력에 타인을 동참시키세요.

요약하면, 극도로 불분명하고 상호의존적인 세상에서 취약함을 인정하는 리더십은 앞으로 나아가기 위해 필요한 겁니다. 해답이 불분명해서 더 많은 아이디어를 위해 조직에 있는 사람 누구나 기여해야 하는 상황이라면 더욱 그러하죠. 필자 중 하나인 에이미가 〈두려움 없는 조직〉이라는 책에서 말했듯이 조직에 지식과 아이디어가 넘치려면 일터는 사람들이 지식을 언제든 나눌 수 있다고 느끼는 그런 곳이어야 합니다!

원문: https://bit.ly/3neRE72


일 잘하는 사람들이 회사를 고르는 11가지 기준

소수의 일 잘하는 사람은 ‘차별화된 탁월함’을 보인다

일을 잘하는 사람은 거의 없다. 대부분 ‘일을 잘하는 것에 별 관심’이 없기 때문이다. 그래서, 잘하려고 노력하지 않는다. 그냥 한다. 누군가 시키면 하고, 때가 되면 하고, 혼나기 전에 하고, 문제가 생기면 하고, 돈이 되면 한다. 그리고 결국에는 ‘안 하거나, 덜하기 위해’ 노력한다. 그쪽(?) 방향의 노력이 실력과 생존력에 악영향을 제공하는지도 모르고 말이다

  • 하는 것, 또는 때우는 것에 초점을 맞춘다. 가끔은 일을 하는 것보다 출근하는 것에 더 수고스러움을 느끼는 것도 이 때문이다.
  • 어떤 관문(시험)을 통과하는 것에 집중한다.
  • 회사의 입사부터, 입사 이후 수시로 하는 제안-보고 등의 평가 활동을 잘 넘기기만을 고대한다.
  • 남들보다 덜 하기 위해 임한다. 기왕 해야 하면, 그들이 딱 기대할 만한 적절한 시기와 수준에 맞춰서 한다.
  • 실력의 성장보다는 연봉 향상에 더 많은 관심을 보인다. 경력(연차)에 비례한 연봉만을 요구한다.
  • 안하무인이다. 내가 가장 소중한 존재로, 타인에 대한 배려가 없다. 타인을 위해 일한다는 개념 자체가 없어 여러모로 주변에 민폐를 끼친다.

일을 잘하는 사람은 위와 정반대의 생각 및 태도를 지닌다. 끊임없이 자신이 바라는 성장을 위해, 그 성장이 지속 가능하기 위해 고군분투한다. 일의 수준과 크기 등과 관계없이 자신이 관계된 모든 일을 일답게 처리한다. 그야말로 ‘완벽하게’ 말이다.

  1. 회사의 겉이 아니라, 속을 보려고 한다
  2. 멈춰진 상태가 아니라 ‘추이’를 보려고 한다
  3. 회사를 이끄는 리더를 입체적으로 보려고 한다
  4. 회사와 리더의 성장 사이의 관계를 보려고 한다
  5. 조직과 시장의 성장을 함께 견주어 본다
  6. 앞으로의 시장 성장에 어떤 구체적 대비를 하는지 살펴본다
  7. 나의 지난 성장에 비추어, 그들의 방향과 속도에 견주어 본다
  8. 그들의 일 속에서 내 분야의 ‘납득 가능한 합리적 탁월함’을 찾아본다
  9. 비즈니스 성장을 위해 ‘기여할 부분과 인정받을 수 있는 부분’을 살펴본다
  10. 기여할 부분 중에 ‘실현 가능한 영역’을 찾아본다
  11. 실현 가능한 영역과 방법 등에 대해 격의(隔意)를 확인한다

원문: https://bit.ly/3a9mdqX


밀레니얼이 싫어하는 가짜 조직 문화

조직 문화를 경향성으로 이야기하지 말아야 한다. 우리 조직은 수평적이에요, 다들 능동적이에요, 서로 신뢰하는 문화가 있어요 하는 건 그냥 경향일 뿐이다. 천재 100명을 모아놓거나, 협업 왕 100명을 모아놓아도 조직 규모가 커지면 경직되고 협업이 어려워진다. 최고의 인재를 뽑고 무한한 자율을 보장한다고 해서 협업이 알아서 잘 되는가? 당연히 아니다. 재택근무를 해봤으니 다들 경험해보지 않았을까, 공통된 협업 원칙 없이는 아무리 일 잘하는 사람을 모아놔도 알아서 협업이 잘 이뤄지진 않는다.

퍼블리는 협업 원칙과 체계를 잘 풀어내는 사례 중 하나다. 퍼블리에서는 회의 시작 전에 회의 아젠다, 협업 원칙들을 모니터에 띄우고 시작한다고 한다. 별거 아닌 것처럼 보이는 조직 문화의 ‘선언’ 행위는 구성원들의 실제 행동에 영향을 끼친다. 내가 그렇게 행동해야만 하는 기준과 근거가 되기 때문이다. 이렇게 회의 때마다 조직 문화를 언급하지 않고, 배민 따라 하며 포스터에다가 조직 문화 정리해두고 보지도 않는 스타트업이 얼마나 많을까. 조직 문화는 눈에 보이지 않는 문화의 영역이지만, 눈에 보이게 만들어야만 문화가 되는 영역이기도 하다.

허례허식이 없는 담백한 조직 문화로 패스트 캠퍼스(이하 패캠)를 꼽아볼 수 있다. 패캠은 합리적으로 조직이 직원에게 줄 수 있는 것과 ‘줄 수 없는 것’을 먼저 밝힌다. 패캠에서 업무 강도가 강한 것은 어쩔 수 없지만, 대신 그 어디에서도 경험할 수 없는 권한 위임을 경험할 수 있다. 이 회사에서 직접 책임지고 성과를 스스로 만들어내 봐라. 이보다 합리적일 수 있을까?

단점이라면 토스도, 패캠도 일이 빡세다는 이미지가 있는 것 같다. 토스에는 스트라이크 제도가 있어서 실력이 부족하면 경고를 받고 쫓겨날 수도 있다는 인식이 강하다는 기사도 난 적 있다. 패캠도 일이 많기로 유명하다. 그러나 이 회사에 지원하지도 않을 사람들의 고정관념을 해결하려고 집중하기보단, 회사의 단점을 알면서도 매력을 느끼고 지원하는 사람들에 집중하는 게 맞는 방향이지 않나 싶다.

진짜 조직 문화는 실제로 업무 현장에서 사용되는 언어와 표현으로 시작되어야 하고, 개인의 경향성을 통제할 수 있는 구조와 체계로 발현되어야 한다. 그냥 사무실 벽 한쪽에 붙여놓는 십계명 포스터로 끝나지 않으려면 말이다.

원문: https://bit.ly/2WehXhM


Should Your Team Adopt No-Meeting Weeks?

I read with interest about Google’s recent adoption of “No Meeting Weeks.” Initiatives such as this have been proposed and used many times by many companies in the past. Google’s is in response to the increased fatigue many of us feel from the shift to all-remote work.

As appealing as it sounds to have a week with no meetings, I think it’s a bad idea.

The resurfacing of this idea, popping up afresh every few years, leads me to reason that it must not work. Companies start with great fanfare but then meetings inevitably begin to get added back onto employees’ schedules. And then, five or ten years later, companies again announce the return of no-meeting weeks.

This happens because meetings are helpful.

Or they should be. And they can be, if run well and with the right participants.

원문: https://bit.ly/34b2fs9


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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