[일간 애자일#613](12/16) 高성과팀으로 이끄는 팀장의 원칙 등

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高성과팀으로 이끄는 팀장의 원칙

팀장이 할 일, 경영진이 할 일

고성과 조직(팀)은 어떤 모습일까? 리더십 관련 컨설팅 회사인 BlessingWhite의 프레이저 말로의 글(So, what does a high-performance culture look like?)과 행동 분석자 조지프 폭스맨의 글(5 Ways to build a high-performance team)을 참고하여 아래와 같이 표로 정리해봤습니다.

고성과 조직의 특성에서 착안해서 팀장 레벨에서 할 일을 뽑아 봤습니다.

  • 명확하고 설득력 있는 기업의 경영철학
  • 잘 공유된 경영철학
  • 몰아붙이기보다는 동기 유발
  • 목표를 상향하여 추진
  • 이해충돌 해결 & 협력 증대
  • 구성원 간의 신뢰감 형성

성과관리는 관리자(팀장)의 주된 업무인 ‘일’과 ‘사람’관리의 종합 예술과 같은 영역입니다. 단순히 성과평가 제도 좀 손본다고 나아지지 않습니다. 또한 팀장의 개인기만으로는 헤쳐나가기가 어렵습니다. 경영진의 전폭적인 지원과 전사적인 체계가 정비돼야 온전하게 팀장의 리더십이 발휘될 수 있습니다. 팀장이 해결할 수 없는 문제로 고민과 고생하는 팀장이 더는 없길 기원해봅니다.

원문: https://bit.ly/3gP9sDe


주인의식을 가져라, 어떻게 생각하세요?

경영진이 생각하는 주인의식은 ‘회사의 일을 자신의 일처럼 하는 것’이라 생각합니다. 주인이라는 생각을 갖고 일하라고 하지 않습니다. 주인은 결정권, 배분권, 실패에 대한 책임이 있습니다. 하지만, 직원은 자신의 일을 만들고 방향을 정해 결정할 권한도 적고, 성과가 났을 때 자시가 원하는 만큼 보상을 가져갈 수 있는 배분권도 적고, 무엇보다 실패했을 때 자신이 실패의 책임을 전부 감당하지 않습니다. 이런 상황에서 주인처럼 행동하라고 한들, 주인처럼 대해주지 않고 일만 주인처럼 하라고 한다는 불만과 갈등을 초래합니다. 이에, 주인의식을 강조할 때 주인을 강조하지 않고 자신의 일처럼 하라고 합니다.

어떻게 하면 자부심을 느끼고 즐겁고 자신의 일처럼 일하게 할 수 있을까요?

첫째, 가장 먼저 생각해야 하는 것은 일의 의미와 가치입니다.

내가 하는 일이 즐겁고 인류, 사회에 도움이 되고, 회사 성장에 이익이 된다는 생각이 있어야 합니다.

둘째, 목표와 과정관리입니다.

내가 하는 일의 바람직한 모습, 방향, 목표가 분명하고, 중간중간 피드백을 받는다면 일을 하며 성과가 보이며 성장한다는 생각이 듭니다

셋째, 일의 우선순위와 추진하는 방법입니다.

팀장이 중요하지도 않은 일을 긴급하게 시킨다면, 어제 하라고 한 일을 열심히 하고 있는데 그 것 하지 말고 다른 일을 시킨다면, 성과가 나지 않는 일을 반복적으로 시킨다면, 퍼 주기만 하고 배움이 없는 일을 한다면 즐거움이란 있을 수 없습니다.

원문: https://bit.ly/37iMzFn


비대면 환경에서 시도할 수 있는 조직문화 활동

비대면 상황에서는 상호작용이 어렵다고 생각하지만, 어렵다고만 생각하는 것이 아니라 작은 시도라도 해보는 것이 좋 다. 변화에 가장 필요한 것은 특별한 지식이나 기술이 아닌 낯설고 어색한 상황을 깨뜨리려는 첫 시도와 이를 일상으로 만들기 위한 반복적인 노력이기 때문이다. 물리적으로 멀어진 상황이라면 조직의 공동체성을 유지하기 위한 지속적인 상호작용을 더욱 고민해보도록 하자.

많은 조직문화 담당자들과 리더들이 비대면 상황에서 조직문화를 챙기는 것이 어렵거나 불가능하다고 말 한다. 그 이유 중 하나는 업무수행에서 물리적 제약이 발생한 상황이기 때문에 업무 성과를 회복하는 것을 우선시해야 하니 조직문화에 관심을 가지는 것은 나중의 일이라는 것이며, 두 번째는 교육이나 프로그램 같은 모임은 고사하고 서로 대화하는 것 자체도 어렵기 때문에 조직문화 활동을 하는 것이 불가능하다는 것이다. 이러한 이야기를 들으면 아직도 사람들에게 조직 문화는 ‘우리의 일과는 조금 떨어진 특별한 것’이거나 ‘다 같이 모여야만 할 수 있는 어떤 것’에 가깝지 않나 하는 생각이 든다. 하지만 조직문화는 우리가 일하는 일상에 언제나 존재하는 것이고, 오히려 비대면 상황이기 때문에 더욱 좋은 조직문화를 위한 노력이 필요하다.

이전부터 말해왔듯이 조직문화란 조직구성원들이 아무런 의심없이 당연하다고 생각하는 일과 조직, 그리고 일하는 방식에 대한 생각과 믿음인 집단가정이 구성원의 행동패턴과 물리적 환경, 조직기능인 인공 물과 행동으로 표출되는 것을 의미한다. 그리고 집단가정은 조직구성원 간 주고받는 대화나 경험, 서로에 게 미치는 영향력인 일상 내 상호작용을 통해 형성되고 강화된다. 많은 사람들이 바로 이 집단가정이 형성되고 강화되는 방법인 ‘일상 내 상호작용’이 비대면 상황에서는 어렵다고 생각한다. 우리에게는 오프라인 상에서 서로의 얼굴을 바라보며 하는 상호작용이 아직도 익숙하기 때문에, 사람들이 현재 상황에서 좋은 조직문화를 만들기 위한 좋은 방법이 없다고 생각하는 것도 무리는 아니다. 하지만 최근 필자는 비대면 상황에서도 좋은 조직문화를 위해 새로운 시도와 노력을 한 조직의 리 더들과 구성원을 만났고, 이와 관련된 사례와 그 과정 에서 나타난 좋은 변화를 몇 가지 소개해 보고자 한다.

원문: https://bit.ly/3acB9VE


“좋은 의견이야, 어디 네가 한번 해 봐”

여기 이상한 문화가 있다. 특정 세대만의 문화인지, 혹은 우리 사회만의 문화인지 모르겠지만 도대체 어떻게 생겨났는지 궁금한 이상한 문화가 있다. 다음 문장이 이 문화를 대표하는 한 문장이다.

“좋은 의견이야. 어디 네가 한번 해봐!”

꼭 직장이 아니어도 사람이 모이는 어디를 가더라도 이런 방식으로 커뮤니케이션하는 리더가 있다. 내 경우도 사회생활 초기부터 이 문화에 부딪히며 고민해왔다.

하지만 십 수년이 지나고 세대가 바뀌어도 달라지는 것은 없었다. 오히려 밀레니얼 세대가 회사에 들어오기 시작하면서 문제가 더 불거졌다. 나 역시 고민만 했지, 문제 해결에 대해서는 깊이 있게 고민하지 못했다. 그러나 생각을 정리할 시간이 생겨 이 문제에 대해 접근해봤다. 확실한 건 이 현상은 그냥 꼰대 문화로 치부하기에는 조직에 미치는 영향이 크다는 것이고, 때문에 방법을 고민해봐야 한다는 것이다.

직업병이 발동했다. 그래서 리더의 입장에서 두 가지 측면에서 사분면 그래프를 그려봤다. 먼저 X축은 ‘리더가 직원들에게 충분한 발언 기회를 주는 지의 여부’이고, Y축은 ‘리더가 직원들의 발언을 반영할 의지가 있는지 여부’이다. 리더 입장에서 그린 것은 아직 우리 미팅 문화에서는 리더의 태도가 미팅 목적 달성에 미치는 영향이 크기 때문이다. 나는 이 사분면을 일단 ‘마크의 사분면’이라고 부르기로 했다.

그려놓고 보니 지금까지 경험한 리더들이 각 사분면 별로 구분이 되었다. 내가 많이 배운 리더도 있고, 아쉬웠던 리더도 있다. 각 사분면 별로 리더들과의 경험을 통해 문제의 상황을 정리해보고, 상황이 나아지기 위해서 리더와 직원들이 각각 어떻게 접근해야 하는 지를 살펴봤다.

좋은 팀장, 리더를 만나는 것은 정말 행운이다. 그렇게만 되면 이러한 고민 따위는 하지 않아도 된다. 그래도 우리가 이런 고민을 해봐야 하는 것은 우리 모두는 직장이든, 가정이든, 커뮤니티든 어디서든 리더의 자리에 서게 되는 날이 오기 때문이다. 우리는 좋은 리더가 될 수 있을까?

원문: https://bit.ly/3gKK6qn


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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