[일간 애자일#615](12/18) 주변 동료와 어울리지 못하는 직원때문에 싸~한 팀 분위기 어쩌죠? 등

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주변 동료와 어울리지 못하는 직원때문에 싸~한 팀 분위기 어쩌죠?

동료들과의 관계는 업무 몰입도에 큰 영향을 끼친다. 뉴욕 타임즈의 베스트 셀러 작가이자 연구자인 마커스 버킹엄(Marcus Buckingham)은 저서 ‘First Break All the Rules’에서 갤럽에서 사용하고 있는 직원몰입도 측정 지표 12가지를 소개한다. 크게 기본욕구(1~2), 리더십(3~6), 팀워크(7~10), 성장(11~12) 네 가지 요소로 구분되어 있다. 동료와의 관계를 직접 언급하는 건 8, 9번 두 개처럼 보이지만, 동료 개념을 넓게 해석해보면 2,6,7,8,9,10,11이 모두 해당된다. 그만큼 동료와의 관계가 몰입, 나아가 성과에 중요한 요소인 것이다.

팀 내에서 동료들과 잘 어울리지 못하는 팀원이 있다면, 팀장으로서 어떻게 해야 할까? 개인사라고 치부하고 넘길 순 없다. 앞서 언급한 것처럼 팀원들과의 ‘관계’는 업무 성과와 연결된다. 말을 꺼내는 게 쉽지 않을 수 있다. 업무와 관계된 일이 아니라 더더욱. 그럴 땐 “많이 힘들지?”로 대화를 여는 게 좋다. “너 얘기 듣고 싶어서 불렀는데, 많이 힘들지 않냐?” 이 정도!

원문: http://bit.ly/3haf0Zz


다들 재택근무하는데 팀 문화는 어떻게 챙기나요?

재택근무가 늘어나면서 대면 중심으로 이루어지던 소통과 팀워크에 대한 고민이 커지고 있다. 한쪽에서는 재택 상황에서 조직문화 고민은 사치라는 말까지 나온다. 하지만 코로나19가 장기화 되고 있고, 코로나19가 끝난다고 해도 이전보다는 재택근무가 늘어날 것이라는 전망이 높은 만큼 재택근무 상황에서의 소통과 조직문화도 고민해봐야 할 사항이다.

원하든 원하지 않던 최근 많은 사람들이 재택근무를 경험하고 있다. 지난 2월부터 일찌감치 재택근무를 시작한 기업들도 있고, 특히 8월부터는 코로나가 수도권을 중심으로 불안정한 모습을 보이면서 많은 기업들이 부분적, 또는 전면적으로 재택근무를 시작하고 있다.

최근 필자가 현업의 리더들로부터 가장 많이 듣는 질문이 “다들 재택근무 중인데 어떻게 소통해야 할까요? 조직문화는 재택이 끝난 후에나 생각해볼 수 있지 않을까요? 회식은 고사하고 회의하는 것도 편하지 않은 상황에서 어떻게 팀워크를 만들어갈 수 있나요?” 등이다. 특별한 대안이 있는 것도 아니니 우리 팀의 소통도, 조직문화도 당분간은 그저 거리두기를 하며 미루어두는게 현명한 선택일까? 절대로 그렇지 않다.

원문:https://bit.ly/3nlaIAL


회사가 망하는 데는 리더 한 사람으로 충분하다

CEO 개인의 유익과 회사의 유익이 일치할 때도 많지만, 그렇지 않을 때도 있다. CEO 개인이 더 큰 명성을 얻거나 더 많은 보너스를 받거나 향후 정치 등을 하기 위한 도구로 현직을 사용하려 하는 등 개인의 유익을 선호할 때 무리한 의사결정이 이루어진다.

우리는 대개 카리스마 있는 리더에 열광한다. 그러나 명성과 권력에 대한 욕망이 매우 강한 카리스마의 리더들은 자신을 빛나게 하지만, 회사는 건강하지 않은 방향으로 몰고 가는 의사결정을 할 위험이 크다. 미국 최고의 CEO로 칭송받았던 엔론의 제프 스킬링, 휴렛팩커드(HP)의 피오리나, 야후의 머리사 메이어, 테라노스의 엘리자베스 홈스 등 다들 이러한 유형이었다.

특히 HP나 엔론은 시스템과 문화가 뛰어난 기업으로 유명했지만, 한 사람의 CEO로 인해 쇠락의 길을 걸었다. 능력이 부족하거나 혹은 개인의 영광에 집착하는 CEO 한 사람이 수십 년 쌓아왔던 회사의 문화와 시스템을 한꺼번에 망가트릴 수 있음을 직장생활을 하는 분들이라면 모두 알고 있는 바이다.

짐 콜린스가 한 말이 있다. “리더 혼자서는 좋은 기업, 훌륭한 기업을 만들 수 없지만, 회사를 망하게 하는 데는 어떤 기업이든 한 명의 리더로 충분하다.”

원문: http://bit.ly/2WocqFF


[HBR Korea] 미 특수부대에서 배우는 코로나시대의 리더십

특수부대원들은 군 생활 내내 예기치 못한 상황에 대비하고 있다고 해도 과언이 아닙니다. 특수부대 내의 위계질서는 수평적이고 유연하며, 병사와 장교 사이에서도 책임의 경중에 큰 차이가 없어요. 네이비실(navy seal, 미국 해군 내 특수부대) 강령에는 “우리는 전우를 이끌 준비도, 앞서 이끄는 전우를 따를 준비도 돼 있다. 명령을 받지 못했을 때는 내가 책임을 지고 전우를 이끌어 임무를 수행할 것이다”라는 말이 있습니다. 훈련을 거치며 이런 정신을 함양한 덕분에 개별 임무에 가장 적합한 대원을 배치하고 부대 간 협동 능력을 높일 수 있습니다.

미 육군 특수부대 소속으로 이라크전 당시 ‘서지(surge)’ 작전을 이끌었던 스탠리 맥크리스털 장군은 이런 조직적 유연성을 바탕으로 ‘팀들의 팀’을 만들 수 있다고 말합니다. 특수부대 출신으로 현재는 한 기업의 임원인 크리스 퍼셀은 이에 대해 다음과 같이 설명한 적이 있습니다.

“효율성이 높은 톱다운(top-down) 관료주의적 조직 구조 대신에 일종의 네트워크 형태를 도입했습니다. 엘리트들로 이뤄진 소규모 팀의 효율성을 전체 조직 차원으로 확장하는 것이 목표였죠. 여러 명의 리더가 여러 개의 팀을 리드하는 대신에, 개별 팀을 광범위한 네트워크의 형태로 연결하기 시작했습니다.”

이런 유연성은 미국 기업에 시사하는 바가 아주 큽니다. 올해 3월 코로나19 팬데믹으로 사람들의 생활 및 업무 방식이 크게 바뀌면서 많은 기업은 조직 구조와 업무 형태를 빠르게 전환해야 했습니다. 상품이나 서비스를 직접 전달하는 대면 종사자들은 맡고 있던 프로젝트를 미뤄둔 채 해본 적 없던 업무를 담당하게 됐고, 사내 IT팀들이 갑작스레 기업 전략의 핵심 부서로 떠올랐습니다. 팬데믹이 시작되고 몇 달이 지났지만 아직도 대부분의 기업은 현 상황에 완전히 적응하지 못했고, 회사 조직이 태생적으로 유연하지 못하다는 점을 뒤늦게 후회하고 있습니다. 앞으로는 어떤 조직이든 간에 변화하는 환경에 빠르게 적응하는 법을 배워야 할 것입니다. 딱 미국의 특수작전부대처럼 말이죠.

원문: https://bit.ly/3mD8jjP


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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