[일간 애자일#620](12/28) 12월 결산 특집

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다

매월 마지막 날에는 그 달에 가장 인기이었던 기사들을 순위와 함께 다시 소개드립니다.

12월 결산을 조금 이른 오늘 소개드리고
2020년 일간 애자일은 마무리 합니다.

내년에도 팀과 팀원, 리더 모구의 성장에 도움이 되는
글을 소개드릴 수 있도록 노력하겠습니다.

건강한 연말 되세요! ^,.^;


1위. 회사에서 ‘존’경받으며 ‘버’티는 방법

“이젠, 팀장을 그만두고,’평사원’으로 기술연구를 하고 싶습니다.”

사내에선 다소 충격이었지만, 인사 적체 때문에 고민이 많던 경영진들에겐 하나의 해소책처럼 다가왔고, ‘팀장 직책 수당’과 법인카드만 회수하는 조건으로 수용되어, 연구소 평사원이 되었습니다. 본인은 만족하며 지낸다고 합니다.

​존버의 ‘존’을 ‘존경받으며’로 바꾸려면?

동기의 얘기를 듣다 보니 ‘존버’에서 ‘존’은 ‘존경받으며’라고 치환할 수도 있지 않을까 생각해봤습니다. 지금은 팀장 자리에 올라왔지만, 사내 정치적 이유든, 실적 때문이든 좀 더 버텨야 하는 사람들을 위한 버티기 전략입니다. 다만, 존경을 받기 위해서면 현재 자리를 고수하는 모습은 지양해야 합니다. 수동적인 자세보다 ‘능동적’인 버티기 전략으로 이해해주시면 되겠습니다.

  • ​새로움에 대한 거부감을 줄인다.
  • ‘나’를 내려놓고, ‘역할’에 집중한다.
  • 입은 닫고 지갑을 열어라.
  • 우리는 회사에서 만난 관계임을 잊지 않는다.
  • 배우고 실천하며 실력 쌓기를 포기하지 말라.
  • 쓴소리해 줄 사람을 만나라.​
  1. 새로움에 대한 거부감을 줄인다
  2. ‘나’를 내려놓고,’역할’에 집중한다
  3. 입은 닫고 지갑을 열어라
  4. 우리는 회사에서 만난 관계임을 잊지 않는다
  5. 배우고 실천하며 실력 쌓기를 포기하지 말라
  6. 쓴소리해 줄 사람을 만나라

존경과 버티기의 양립

어제까지의 내 명성과 업적은 현재의 걸림돌이 될 수도 있습니다. 노련한 업무처리 능력과 경륜은 구태의연한 구시대적 방식이 될 수 있고, 회사에서 느끼는, 익숙하고 편안한 분위기는 새로운 환경에 대한 두려움의 씨앗일 수도 있습니다. 과거에 안주하기에 현재의 변화 속도가 너무 빠릅니다.

​아무쪼록 팀장님들의 존버가 적극적이고, 주도적으로 작용해서 회사에서’존경받으며’,’버티는’시간 되시길 기원합니다.

원문: https://bit.ly/2L90G7p


2위. 재택근무 시, 일과 일상을 분리하고 삶의 질을 높이는 7가지 방법

구글의 정신건강 프로그램 매니저인 제시카 디벤토는 허프포스트에 ”출퇴근길이 힘들지만, 근무시간과 일상 시간 사이를 전환할 틈을 주는 장점이 있다. 우리가 하루의 다른 영역으로 옮겨가고 있다는 걸 뇌에 알린다. 뇌가 저녁으로 뭘 먹을지, 가족과 함께할 시간, 친구와 약속, 기대하는 TV 쇼 등, 앞으로 다가올 일을 생각하는 방향으로 생각을 돌린다. 이러한 ‘전환’ 효과는 직장 밖에서 일상생활을 더 즐길 수 있도록 돕는다”고 말했다.

그렇다면 재택근무할 때는 어떻게 일과 일상의 경계를 만들 수 있을까? 허프포스트는 디벤토와 다른 전문가들에게 팁을 공유해 달라고 요청했다. 아래에서 확인해 보자.

  1. ‘해야 할 일’ 목록을 작성하라
  2. 컴퓨터를 끄고 주변을 정리하라
  3. 산책을 하며 신선한 공기를 마셔라
  4. 요가매트를 꺼내고 운동을 하라
  5. 사랑하는 이와 화상통화 하라
  6. 촛불을 켜고 음악을 들어라
  7. 심호흡을 하거나 명상을 연습하라

원문: https://bit.ly/36W9K8g


3위. Scrum Guide 2020 한글판

변경 사항들은:

  1. 더 간결하고 덜 규정적으로 변경
  2. 개발팀 (Development Team)을 개발자들 (Developers)로 변경하여
    Scrum Master, Product Owner와 함께 Scrum Team 하나에 소속, 그리고 3가지 역할(role)들을 3가지 책임(accountabiliy)으로 변경
  3. Product Goal 도입
  4. 각 산출물들은 Commitment를 포함:
    • Product Backlog: the Product Goal
    • Sprint Backlog: Sprint Goal
    • Increment: Definition of Done
  5. Self-Organizing이란 표현을 Self-Managing으로 변경
  6. Sprint Goal인 Why를 Sprint Planning의 주제인 What과 How에 추가
  7. IT 분야에 국한되는 표현들을 지우고 보다 짧고 간결하게 변경

원문: https://bit.ly/2LAHj7u


4위. 상대평가, 피할 수 없다면?

상대평가는 평가 대상자에게는 남들보다 좋은 점수나 성과를 얻기 위해 노력하게 하는 동기가 되고, 평가자에게는 성과 수준에 따라 승진, 성과급 등 보상을 주는 근거가 됩니다. 하지만 “최선을 다해도 비교를 통해 낮은 평가를 받으니 일할 맛이 안 난다”, “서로 자기 실적만 챙기려다 보니 구성원들 간에 싸움만 일으킨다” 하는 불만의 목소리도 많습니다. 이에 따라 상대평가 제도를 폐지하고 절대평가로 전환하는 기업들도 생기고 있습니다.

​여전히 상대평가를 하는 회사의 제도 때문에 답답하신가요? 리더로서 할 수 있는 게 제한적이라 속상하신가요? 하지만 절대평가냐 상대평가냐, 제도가 중요한 건 아닙니다. 리더로서 구성원이 납득할 수 있는 공정한 평가를 하는 게 핵심이죠. 여전히 많은 기업들이 상대평가를 활용하고 데에는 그것만의 장점이 있기 때문입니다. 상대평가 제도가 가진 의미를 함께 알아보겠습니다.

원문: https://bit.ly/39CLBoW


5위. 직장 생활에서의 ‘열심’: 멍청한데 부지런하다는 것은 무엇을 뜻할까?

급여 생활자의 특성 중 하나는 생존을 위해 일하는 사람이 많다는 것입니다. 성공을 위해 일하는 것과 생존을 위해 일하는 것은 같아 보이지만 중요한 차이가 있습니다. 나와 관계된 이익에 치우치면서 상대적인 관점에서 스스로를 평가한다는 것이죠. 대표적인 것이 ‘열심히’ 일하는 것입니다. 열심히 일하는 것만큼 상대적이면서 나의 장기적 생존을 담보하는 행위는 찾기 어렵기 때문이죠.

성과주의라고 말하는 곳에서는 ‘열심히’ 일하는 것이 없을까요? 그렇지 않습니다. 대부분의 회사는 명목상으로도 성과주의를 채택합니다. 물론 철저히 개인 단위까지 성과를 측정할 방법과 기준이 매우 부족하다는 한계가 있지만요. 특히 개인의 성과가 속해있는 조직과 연동되는 비중이 높을수록 이 성과는 객관적인 것과는 멀어지는 아이러니가 벌어집니다. 내가 아무 일도 안 해도, 혹은 내가 무슨 일이든 열심히 해도 그것이 나타나는 직접적인 성과는 희미해질 가능성이 높아지기 때문이죠. 특히 스태프(staff)라 불리는 직무, 조직들이 그렇습니다. 개인적인 성과 측정이 어렵다는 이유가 있지만 성과급은 개인별로 나가는 모순된 현장이 많습니다.

이런 직무일수록 ‘열심’의 함정에 빠집니다. 열심은 분명 좋은 것이지만 열심의 목표인 성과는 대부분 시작 단계에 결정됩니다. 그 열심은 시작 단계에 많은 비중을 차지할 필요가 있습니다. 잘 설계된 사업 모델, 잘 찾은 시장, 빠르게 국내에 도입한 해외 사례, 초기 과감한 투자, 기회가 있을 때 감행한 인수 등은 뒤에 하는 여러 노력과 열심보다 성과에 미치는 파급력이 큽니다. 하지만 이런 열심은 재능이 필요합니다. 재능이 없다면 안타깝게도 성과가 대부분 결정된 일의 중간 이후 단계에 열심을 쏟게 되죠.

원문: https://bit.ly/3rcYoER


6위. “그는 왜 회사를 떠났을까”.. 정서지능과 번아웃의 관계에 대한 해부도

누군가는 오늘날을 ‘부캐 전성시대’라고 부른다. 산업·노동계에서 직장 안팎에서 전혀 다른 정체성을 내보이는 젊은 세대의 새로운 특성으로 해석하곤 하는 현상이다. 그런데 그 이면을 들여다보면 그렇게 새롭지만은 않은, 인간 사회의 본질이 숨어있다는 것을 깨닫게 된다. 이미 1950년대 말 20세기 대표적인 사회학자 중 한 명으로 평가받는 어빙 고프먼은 ‘자아 연출의 사회학’이라는 저작을 통해 이를 풀어쓴 바 있다.

인간은 서로 다른 대면 상황에서 외형이나 태도를 바꿈으로써 자신에 대한 타인의 인식을 조정하려 한다는 것이 그의 주장이다. “사람은 한결같아야 한다”라는 윤리 강녕보단 인간관계나 사회적 지위가 복잡해지고 다변화하는 현대 사회에 좀 더 설득력을 얻는 명제이다. 그런 면에서 지금의 부캐 신드롬은 장소나 사람, 환경에 따라 원래부터 정체성을 달리해왔던 인간의 본성이 최근 사람들의 주의를 끈 몇몇 소재(예를 들면 ‘마미손’ ‘ 린다 G’ 등등)를 통해 그저 색다른 언어로 표현되고 있는 것일지도 모른다.

이를 달리 생각해보자면, 직장에서 배우처럼 연극을 하고 지내는 것은 매우 자연스러운 일이다. 상사나 부하를 집에서 마치 나의 아버지나 어머니, 형제·자매 대하듯 한다는 건 상상만으로도 끔찍하고 이상한 일이지 않은가. 사무실에선 거기에 맞는 직장 내 규율, 역할에 맞게 언행을 하는 것이 당연한 일이다. 이 당연한 얘기를 구구절절 하는 것은 확인해보고 싶었던 한 가지 의문, “우리는 왜 번아웃(Burnout)이 됐나”를 설명하는 열쇳말이 될 수 있어서다.

나를 ‘기진맥진한 배우’로 만드는 직무환경

번아웃의 한 요인으로 꼽히는 정서지능이 자신이 끝없이 갈고닦아야 할 내공이라면, 개인이 어찌할 수 없는 환경적 요인도 분명히 존재한다. 직무스트레스 요인이라고 불리는 것들이다. 크게 ⓐ 역할갈등 ⓑ 역할 모호성 ⓒ 역할과부하로 구분된다. 서울대 농산업교육과 양대현 박사의 논문(대기업 사무직 근로자의 직무스트레스 요인, 직무소진, 이직의도, 자기효능감 및 사회적 지지의 관계, 2019)에서 재인용한 각각의 정의를 정리하면 아래와 같다.

https://c0.pubmine.com/sf/0.0.3/html/safeframe.htmlREPORT THIS AD

ⓐ 역할을 부여하는 주체와 역할 수행자가 서로 맞지 않는 기대에 직면할 때 수행자가 느끼는 갈등 / 직무요구가 조직구성원의 개인적 기준과 가치, 직무 요건 등과 일치하지 않을 때 발생한다.
– Kahn & Byosiere, 1992 / Rizzo et al, 1970

ⓑ 역할을 수행하는 환경이나 조건이 불명확하거나 조직 목표가 불분명함으로써 역할 수행자가 느끼는 심리적 부담감의 정도 / 조직 구성원이 직무수행에 필요한 정보를 충분히 갖고 있지 않다고 느낄 때 발생한다.
– 손태원, 2004 / 박수진, 2006; 주대진, 2010

ⓒ 난이도나 시간 부족으로 요구되는 직무를 수행하지 못하게 되는 상태를 뜻한다. 역할 수행자의 능력과 자원이 요구수준을 만족하지 못하는 경우에 발생한다.
– Walsh Taber & Beehr, 1980

원문: https://bit.ly/2IkyEF7


7위. 평가시즌, C주려고 맘 먹었는데 팀원이 A를 원한다면?

1. 연초에 평가에 대한 합의를 한다

2. 중간중간 계속 모니터링을 한다

3. 연말에 합의에 대해 의견을 나눈다

‘연말 평가가 제일 힘들어요!’라는 말은 중간에 필요한 노력을 기울이지 않았다는 말이다. 농부가 쌀을 얻기 위해서는 88번의 손길이 필요하다고 했다. 연말에 상처 받고 싶지 않다면, 1년에 88번 팀원에게 마음을 쓰고, 관심을 쓰기를 희망한다.

원문: https://bit.ly/3oD7I2C


8위. 피터 드러커가 말하는 “리더쉽”이라는 업무

리더쉽은 물론 중요하다. 하지만 리더쉽이란 요새 생각하는 그런 이미지와는 당최 정체가 다르다는 점을 말하고 싶다. ‘리더형 스타일’이나 ‘카리스마’와는 전혀 상관없다. 리더쉽이란 세속적이고, 비낭만적이며, 심지어 지루한 일이다. 그 핵심은 생산성이다.

효율적인 리더쉽의 핵심은 한 조직의 미션을 깊게 고민하고, 정의하고, 분명하게 눈에 띄게 공표하는 것이다. 리더는 목표를 정하고, 우선순위를 정하고, 기준치를 정하고 유지되도록 한다. 물론 타협해야 할 때도 많다. 실제로 효율적인 리더들은 자신들이 모든 것을 통제할 수 없음을 정확하고도 고통스럽게 인지하고 있다(스탈린, 히틀러, 마오 등의 Misleader들이야 말로 그런 착각에 빠지는 것이다).

리더의 두 번째 의무는, 리더쉽을 지위와 특혜로 보지 않고 책임으로 보는 것이다. 효율적인 리더들은 대체로 관대하지 않다. 하지만 일이 잘못되기 시작하면(그리고 일은 항상 잘못되기 시작한다) 그들은 남에게 분노를 터뜨리지 않는다.

효율적 리더의 마지막 의무란 신뢰를 얻는 것이다. 그렇지 않다면 추종자가 없을 것이다. 리더의 정의란 바로 추종자가 있다는 것이다. 누군가를 신뢰하기 위해선 꼭 그를 좋아할 필요는 없다. 그와 동의할 필요도 없다. 신뢰란 리더가 자신의 본심을 말하고 있다는 확신이다. 신의 성실이라는 오래된 가치에 대한 믿음이다. 리더가 주창하는 가치와 리더의 행동은 일관적이어야 한다. 효율적인 리더쉽이란 똘똘한 것이 아니라 일관적인 데 있다.

원문: https://bit.ly/3fUEp8T


9위. 동료 부탁 들어주다 내 업무 못한다면… 제대로 거절하고 승낙하는 법

“벅찰 정도로 도와달라는 말이 쏟아져 들어온다. 직속 상사와 팀원들뿐 아니라 조직 내 다른 부서의 ‘사내(社內) 고객’들도 이런저런 요청을 해온다. 여기에 외부 이해관계자, 가족, 친구와 지인, 때로는 전혀 모르는 사람들의 도움 요청이 더해진다.”

당신의 직업적 성공과 개인적 웰빙은 이런 요청을 어떻게 처리하냐에 달렸다. 해달라는 대로 다 받아주면서 모든 일을 잘 해낼 수는 없다. 일을 너무 많이 하거나 잘못된 일을 떠맡으면 시간, 에너지, 돈을 낭비할 뿐 아니라 정작 중요한 업무에 집중하지 못한다. HBR 2020.9-10월호에 실린 기사를 통해 어떻게 거절하고 또 승낙해야 하는지 알아보도록 하자.

원문: https://bit.ly/33NMhEn


10위. 너무 바빠 팀의 어떤 부분부터 개선해야 할지 막막할 때

요약: 모든 문제를 한 번에 해결할 수 있는 팀빌딩 해결책은 없습니다. 상황에 따라 팀과 매니저가 감당할 수 있는 수준의 시도를 ‘목적/기대효과 – 실행 – 검증’ 과정을 팀원들과 투명하게 공유하며 도전해 보시는 것만이 가장 현실적인 방법인 것 같습니다.

단기적인 효과보다는 변화를 가지고 오기 위해 노력하고 있는 중이라는 사실을 모두가 알게 되는 것이 결국 가장 중요합니다.

팀빌딩은 실무적인 프로젝트처럼 한두 가지의 프로젝트성 도전으로 완성이 될 수 있는 것이 아닙니다. 팀의 정체성과 방향성은 생각보다 유기적인 개념이고, 조직과 비즈니스의 전략/방향성이 바뀌는 만큼 자연스럽게 계속 진화해 나가야 합니다. 옛날에는 문제가 없었던 부분들이 지금은 문제가 되고 예전에는 중요하지 않았던 지점들이 지금은 중요해지는 것처럼 팀에서 해결해야 하는 문제들도 항상 진화하고 늘어나고 있다는 사실을 매니저 및 팀원들 모두가 인지해야 합니다.

개인적으로 팀빌딩을 시도하면서 가장 이상적이라 생각하는 방식은 다음과 같습니다.

1) 팀원들과 일하는 데 있어서 어떤 부분들이 잘 동작하고 동작하지 않는지 의견/피드백을 수렴합니다.

2) 수렴된 의견/피드백을 기반으로 매니저는 문제점들이 공통적으로 바라보고 있는 root cause들을 도출하여 팀원들에게 공유합니다.

3) 문제에 대한 공유 및 합의가 되었다면, 각 문제점들을 어떻게 하면 해결할 수 있을지 다같이 brainstorming을 하고,

4) 마지막으로 그중에서 우리 모두가 ‘감당할 수 있는’ 수준의 변화를 팀원들과 합의하고 도입해보는 시도를 합니다. 이 단계에서 각각 ‘감당할 수 있는’ 수준의 변화를 도입한다면 어떠한 기대효과가 있을지까지 함께 논의하고 합의합니다.

5) 팀원들과 변화를 도입하는 시도는 반드시 주기적으로 점검하며(2주 혹은 한 달에 한번, 그 이상은 너무 비정기적인 체크인이 될 리스크가 높습니다) 팀원들과 가설을 세웠던 지점들이 잘 동작하고 있는지, 아니라면 어떤 부분들이 개선되어야 하는지 논의합니다.

원문: https://bit.ly/3mxHnmh


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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