[일간 애자일#605](12/3) 너무 바빠 팀의 어떤 부분부터 개선해야 할지 막막할 때 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다.

너무 바빠 팀의 어떤 부분부터 개선해야 할지 막막할 때

요약: 모든 문제를 한 번에 해결할 수 있는 팀빌딩 해결책은 없습니다. 상황에 따라 팀과 매니저가 감당할 수 있는 수준의 시도를 ‘목적/기대효과 – 실행 – 검증’ 과정을 팀원들과 투명하게 공유하며 도전해 보시는 것만이 가장 현실적인 방법인 것 같습니다.

단기적인 효과보다는 변화를 가지고 오기 위해 노력하고 있는 중이라는 사실을 모두가 알게 되는 것이 결국 가장 중요합니다.

팀빌딩은 실무적인 프로젝트처럼 한두 가지의 프로젝트성 도전으로 완성이 될 수 있는 것이 아닙니다. 팀의 정체성과 방향성은 생각보다 유기적인 개념이고, 조직과 비즈니스의 전략/방향성이 바뀌는 만큼 자연스럽게 계속 진화해 나가야 합니다. 옛날에는 문제가 없었던 부분들이 지금은 문제가 되고 예전에는 중요하지 않았던 지점들이 지금은 중요해지는 것처럼 팀에서 해결해야 하는 문제들도 항상 진화하고 늘어나고 있다는 사실을 매니저 및 팀원들 모두가 인지해야 합니다.

개인적으로 팀빌딩을 시도하면서 가장 이상적이라 생각하는 방식은 다음과 같습니다.

1) 팀원들과 일하는 데 있어서 어떤 부분들이 잘 동작하고 동작하지 않는지 의견/피드백을 수렴합니다.

2) 수렴된 의견/피드백을 기반으로 매니저는 문제점들이 공통적으로 바라보고 있는 root cause들을 도출하여 팀원들에게 공유합니다.

3) 문제에 대한 공유 및 합의가 되었다면, 각 문제점들을 어떻게 하면 해결할 수 있을지 다같이 brainstorming을 하고,

4) 마지막으로 그중에서 우리 모두가 ‘감당할 수 있는’ 수준의 변화를 팀원들과 합의하고 도입해보는 시도를 합니다. 이 단계에서 각각 ‘감당할 수 있는’ 수준의 변화를 도입한다면 어떠한 기대효과가 있을지까지 함께 논의하고 합의합니다.

5) 팀원들과 변화를 도입하는 시도는 반드시 주기적으로 점검하며(2주 혹은 한 달에 한번, 그 이상은 너무 비정기적인 체크인이 될 리스크가 높습니다) 팀원들과 가설을 세웠던 지점들이 잘 동작하고 있는지, 아니라면 어떤 부분들이 개선되어야 하는지 논의합니다.

원문: https://bit.ly/3mxHnmh


내가 PM하기 전에 알았으면 좋았을 것들

이번 프로젝트에서 처음으로 PM을 맡아 4명의 팀원과 함께 2달간 프로젝트를 진행했습니다. 하면서 고민했던 것이나, 새로 배운 점을 공유하려 합니다. 저처럼 디자인 컨설팅 회사에서 처음 PM을 하시는 분들이나, 앞으로 PM 하실 분들에게 도움이 되면 좋겠습니다.

저희 회사 같은 디자인 에이전시에서는 리딩하는 역할을 대기업에서보다 빨리 경험하게 됩니다. 인력이 빠르게 교체되고 비교적 소수 인원으로 돌아가기 때문입니다. 어차피 어디에 있든 나 혼자 할 수 있는 일은 그렇게 크지 않습니다. 나 혼자 생각하고 손을 열심히 놀려서 만드는 결과물은 여러 사람의 능력을 종합해서 만드는 결과물에 비하면 한계가 있지요.

시점이 언제가 되었든 어떤 회사에 있든, 우리는 점차 큰 그림을 보고, 종합하고, 분배하는 역할로 옮겨갈 것입니다. 회사가 성장하고 팀이 커지면서 내 역할이 바뀔 수도 있고요. 그런 역할을 경험할 수 있으면 추후에도 도움이 되고, 내가 팀원일 때도 일을 분배하는 입장을 이해할 수 있기 때문에 팀워크가 더 수월해집니다.

(주관적인) PM의 역할

우선 제가 경험하면서 느꼈던, 팀원에서 PM이 되었을 때 가장 크게 달라지는 역할은 다음과 같았습니다.

  1. 논의를 시작하기(Open discussion)
  2. 클라이언트와 직접 소통하기
  3. 업무 배분하기
  4. 비용/리스크 관리하기

각자에게 ‘프로젝트 관리’라는 말이 다르게 다가올 테고, 본인 성향에 따라 조금씩 팀원에게 위임하는 범위도 다를 것입니다. 시작하기 전에 나에게 PM 역할이 무슨 의미인지 고민해보는 것도 도움이 될 거 같습니다. 처음 PM을 해보는 제게 전부 다 잘하려고 부담을 갖지 말고, 하나의 목표만 세워서 그거에 집중하라고 하셨습니다. 그때 재밌게 하기를 목표로 삼았고, 다른 건 모르겠지만(?) 재미는 잘 달성했던 거 같습니다. 저처럼 처음으로 새로운 역할을 맡게 되는 분들이라면 처음부터 잘하는 사람은 많지 않으니, 내가 이번 경험으로 얻고 싶은 하나만 한번 정해 보는 건 어떨까 싶습니다.

원문: https://bit.ly/3o9GKQ7


상대평가, 피할 수 없다면?

상대평가는 평가 대상자에게는 남들보다 좋은 점수나 성과를 얻기 위해 노력하게 하는 동기가 되고, 평가자에게는 성과 수준에 따라 승진, 성과급 등 보상을 주는 근거가 됩니다. 하지만 “최선을 다해도 비교를 통해 낮은 평가를 받으니 일할 맛이 안 난다”, “서로 자기 실적만 챙기려다 보니 구성원들 간에 싸움만 일으킨다” 하는 불만의 목소리도 많습니다. 이에 따라 상대평가 제도를 폐지하고 절대평가로 전환하는 기업들도 생기고 있습니다.

​여전히 상대평가를 하는 회사의 제도 때문에 답답하신가요? 리더로서 할 수 있는 게 제한적이라 속상하신가요? 하지만 절대평가냐 상대평가냐, 제도가 중요한 건 아닙니다. 리더로서 구성원이 납득할 수 있는 공정한 평가를 하는 게 핵심이죠. 여전히 많은 기업들이 상대평가를 활용하고 데에는 그것만의 장점이 있기 때문입니다. 상대평가 제도가 가진 의미를 함께 알아보겠습니다.

원문: https://bit.ly/39CLBoW


[일간 애자일#604](12/2) 피터 드러커가 말하는 “리더쉽”이라는 업무 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다.

피터 드러커가 말하는 “리더쉽”이라는 업무

리더쉽은 물론 중요하다. 하지만 리더쉽이란 요새 생각하는 그런 이미지와는 당최 정체가 다르다는 점을 말하고 싶다. ‘리더형 스타일’이나 ‘카리스마’와는 전혀 상관없다. 리더쉽이란 세속적이고, 비낭만적이며, 심지어 지루한 일이다. 그 핵심은 생산성이다.

효율적인 리더쉽의 핵심은 한 조직의 미션을 깊게 고민하고, 정의하고, 분명하게 눈에 띄게 공표하는 것이다. 리더는 목표를 정하고, 우선순위를 정하고, 기준치를 정하고 유지되도록 한다. 물론 타협해야 할 때도 많다. 실제로 효율적인 리더들은 자신들이 모든 것을 통제할 수 없음을 정확하고도 고통스럽게 인지하고 있다(스탈린, 히틀러, 마오 등의 Misleader들이야 말로 그런 착각에 빠지는 것이다).

리더의 두 번째 의무는, 리더쉽을 지위와 특혜로 보지 않고 책임으로 보는 것이다. 효율적인 리더들은 대체로 관대하지 않다. 하지만 일이 잘못되기 시작하면(그리고 일은 항상 잘못되기 시작한다) 그들은 남에게 분노를 터뜨리지 않는다.

효율적 리더의 마지막 의무란 신뢰를 얻는 것이다. 그렇지 않다면 추종자가 없을 것이다. 리더의 정의란 바로 추종자가 있다는 것이다. 누군가를 신뢰하기 위해선 꼭 그를 좋아할 필요는 없다. 그와 동의할 필요도 없다. 신뢰란 리더가 자신의 본심을 말하고 있다는 확신이다. 신의 성실이라는 오래된 가치에 대한 믿음이다. 리더가 주창하는 가치와 리더의 행동은 일관적이어야 한다. 효율적인 리더쉽이란 똘똘한 것이 아니라 일관적인 데 있다.

원문: https://bit.ly/3fUEp8T


좋은 팀문화를 구축하고 싶다면 들리고, 보이는 것을 바꾸어라

팀의 리더가 된 사람들에게 팀장이 되니 팀원일 때와 다른 것이 무엇이냐고 물어보았다. 대부분 팀워크, 팀문화 조성에 대한 고민을 털어놓았다. 협업, 가족적인 분위기 조성, 업무 조정·이해 관계 조율을 통한 갈등 최소화와 시너지 강화, 대화, 소통 등 좋은 팀문화를 조성하기 위해 애쓰고 있었다.

팀장들이 팀문화 구축을 위해 노력하는 활동들은 연구자들이 말하는 긍정적인 조직문화(workplace culture)의 주요 특성과 크게 다르지 않다. 긍정조직학자인 엠마 세팔라와 킴 카메론은 긍정적인 조직 문화(workplace culture)를 구성하는 특성으로 관심, 공감적 지지, 용서, 영감, 의미감, 존중·신뢰·감사를 꼽는다.

•친구로서 동료에게 관심을 갖고, 잘 챙기기
•서로 지지해주고, 어려움을 겪을 때 인정(compassion)과 친절 베풀기
•비난하지 않고 실수를 용서하기
•일터에서 서로에게 영감주기
•일의 의미를 강조하기
•서로를 존중, 감사, 신뢰하고, 정직하게 대하기

우리 대부분은 무엇이 팀문화를 좋게 하는지 암묵적으로 알고 있다. 그러나 직접 이 문화를 구축하려고 하면 무엇을, 어떻게 해야 할지 막막하게 느껴진다. 어떻게 하면 긍정적인 팀문화를 조성할 수 있을까? 우선 왜 긍정적인 팀문화를 조성해야 하는지부터 살펴보자.

원문: https://bit.ly/3fRoqbF


마이크로소프트 르네상스

나델라가 취임할 당시 MS는 직원 간의 내부 경쟁으로 만신창이가 되어있었다. 사일로 현상이 극대화되고, 조직 사이의 협력은커녕 서로의 성과를 방해하기 위해서 수단과 방법을 가리지 않는 파벌 간의 정치판이 되어있었다. ‘최고만 살아남을 수 있는 조직’이 마주하게 되는 당연한 미래였다. 나델라는 이를 두고 ‘MS는 병들었다’고 표현했다. 그리고 최고의 인재들이 모인 조직이 아니라 건강한 조직이 되어야 한다고 말했다. 건강한 조직이 되면 최고의 인재는 자연스럽게 따라온다는 것이 나델라의 철학이었다.

나델라는 MS의 사명부터 바꾸었다. 새로운 사명은 “지구상의 모든 사람과 조직이 더 많은 것들을 성취할 수 있도록 역량을 지원하자”였다. 참고로 과거 MS의 사명은 모든 가정의 책상에 윈도우가 깔린 PC를 놓는 것이었다. 하위 성과자 퇴출 제도도 없앴다. 대신 과거에 구글에서 라즐로 복이 시행했던 것과 비슷한, 과정, 성장, 팀웍에 집중한 코칭 및 피드백 시스템을 도입했다.

그 뒤로 MS가 어떻게 변했는지는 당신도 체감할 것이다. 나델라 취임 후 5년간 MS 주가는 265% 상승했다. B2B 클라우드 서비스에 집중하면서 수익성이 월등히 개선되었고, 클라우드 기술 기업을 꾸준히 인수합병하면서 미래에 대한 대비도 탄탄히 하고 있다. 게임 쪽으로는 제니맥스(베데스다 모회사)를 인수하면서 게이머들을 놀라게 했다. 최근에는 파이썬의 아버지 귀도가 MS에 입사해서 화제가 되기도 했다.

건강한 조직이 되면 최고의 인재는 자연스럽게 따라온다는 나델라의 철학이 옳았던 것이다.

원문: https://bit.ly/3fUWCDf


[번역] 전 구글직원을 위한 개발도구 가이드

Google은 대부분의 다른 회사와 달리 개발자 경험과 개발자 도구의 우선 순위를 지정합니다. Google사용자 및 전직 Google사용자들은 타고난 재능과 능력에 엄청난 레버리지를 추가하는 일류 개발 도구를 직접 사용한 경험을 제공합니다.

Google을 떠난 후 경쟁 우위 중 하나는 이러한 경험을 적용하여 새로운 조직에 훌륭한 새로운 개발 도구를 적용하여 자신의 생산성과 팀원의 생산성을 높이는 것입니다. 이러한 도구를 사용하여 소프트웨어 개발을 위한 효과적인 모범 사례를 대규모로 확산함으로써 Google의 주요 경쟁 우위 중 하나인 엔지니어링 조직의 효율성(새로운 회사에 가져올 수 있습니다)을 가져올 수 있습니다.

규모의 소프트웨어를 구축하는 것은 어렵습니다. 신화맨의 달을읽은 모든 사람들이 알다시피, 당신은 더 많은 엔지니어를 고용하여 더 나은 소프트웨어를 얻을 수 없습니다. 더 나은 도구가 필요합니다. 소프트웨어가 최종 사용자의 생산성을 높이는 것처럼 개발자 도구는 소프트웨어를 구축하는 사람들의 생산성을 높이는 승수입니다. 따라서 새로운 회사의 사명을 진정으로 믿는다면, 특별한 지식을 전 Googler로 사용하고 사용할 수 있는 최고의 개발자 도구를 제공하는 것이 우선 순위 중 하나입니다.

원문: https://bit.ly/3lqqzfF


[일간 애자일#603](12/1) 잘되는 아이템, 잘되는 회사가 무조건 가지고 있는 것 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다.

잘되는 아이템, 잘되는 회사가 무조건 가지고 있는 것

일단 ‘잘된다는 것’이 무엇일까부터 짚어보자. 그동안 성공과 실패 사이의 많은 회사와 아이템을 보면서 한두 번 터지는 대박은 ‘잘된다는 것’의 범주로 보기 어렵다는 결론이 들었다. 오히려 이런 반짝 성공은 ‘잘될 확률이 높아진 것’쯤으로 봐야 하지 않을까 싶다. 진짜 잘된다는 것은 장기적으로 꾸준하게 목표 이상의 것 달성이라는 게 갖춰져야 한다. 일정 기간 이상의 뚝심 있는 성공을 해낸 회사에 관한 이야기를 해보고자 한다.

탁월한 어법

매 시즌 성공적으로 상품을 판매해온 건강식품 회사가 있었다. 항상 적기에 필요한 상품을 기획해오고 상품의 마무리도 물량 오류 없이 깔끔하게 진행해서 같이 일하는 사람들 사이에서 칭찬이 자자했다. 이 회사와 몇 년간 방송하면서 중요한 특징을 찾아냈다. 바로 탁월한 어법을 가졌다는 점이다. 성공하는 사람들의 남다른 말 센스는 돈과 사람들을 끌어당긴다.

라떼에 대한 존중

이런 어법과 함께 잘되는 회사의 또 하나의 특징은 선임자에 대한 존경심을 가졌다는 점이다. 이 한 문장에서 벌써 ‘라떼×꼰대’의 향기를 느끼며 코를 막을지도 모르지만. 변하는 것이 당연하고 모든 것이 빨라지는 시대에도 변하지 않는 사실이 있지 않은가? 누군가는 먼저 이 일을 해왔다는 사실. 앞서 멘토링에 대한 이야기도 했지만, 우리는 늘 먼저 이 길을 걷는 사람들의 경험에 귀를 기울여야 한다. 제발 좀 듣자. 잘된 회사 잘된 아이템은 귀 기울임에서 나온다.

될 사람

마지막으로 잘되는 회사나 아이템뿐 아니라 ‘잘되는 사람의 히스토리’에 주목하자. 사실 내가 그나마 내세울 수 있는 장점 중 하나는 일에 대한 호기심만큼이나 사람에 대한 호기심이 많다는 것이다. 잘되는 회사나 잘되는 상품을 볼 때도 눈을 반짝이지만 잘되는 사람을 보면 어떤 이유가 있을까 살펴보게 된다. 일하다 보면 정말 똑같은 일이 하나도 없는 것처럼, 사람도 겪어보면 신기할 정도로 비슷한 사람이 하나도 없기 때문이다.

원문: https://bit.ly/3lbY4Ce


리더는 일이 아닌 구조를 관리한다

리더는 구조를 관리하는 사람

가이드는 무리 하나하나가 제대로 따라오는지 챙기지 않습니다. 그저 방향을 제시하고 조언하며 점검할 뿐입니다. 리더도 마찬가지입니다. 리더가 어떤 이유에서든지 세부 일을 하겠다고 나서는 순간, 팀원들은 생각과 행동을 멈추고, 그것만 좇을 겁니다. 설사 성과가 나더라도 그건 팀장의 개인 플레이지 팀워크는 아닙니다.

아쉬운 점은 많은 팀장이 일을 잘한다는 이유에서 승진되며, 팀장이 된 후에도 전보다 중요한 일을 할 뿐 실무에서 헤어 나오지 못한다는 것입니다. 이는 분명 조직의 문제이며, 개별 팀장의 문제가 아닙니다. 그럼에도 불구하고 팀장은 팀을 책임져야 할 위치에 있기에 진짜 리더로서 일을 시작하고 준비할 기회를 갖고 있다고 할 수 있겠습니다.

마지막으로 강조하고 싶습니다. 리더는(팀원들이 하는) 일을 하는 사람이 아닙니다. 일하는 구조를 만들고 관리하는 사람입니다. 외로운 마이크로 매니저가 되지 마시고, 함께 하는 가이드가 되시길 바랍니다. 여러분을 응원하겠습니다.

원문: https://bit.ly/3lvJ5mU


[HBR Korea] 자신에게 관대한 리더가 더 나은 리더가 된다

자기 공감이 더 나은 리더를 만듭니다

자기 공감에 대한 연구는 지난 15년간 상당히 늘어났습니다. 이런 연구 결과에 따르면, 자기 공감이 주는 이득은 몇 가지 중요한 리더십 스킬과 관련이 있습니다.

정서 지능: 연구에 의하면 자기 공감을 연습한 사람들은 정서 지능이 더 높다고 합니다. 그런 사람들은 당황스러운 일이 생겼을 때도 평정심을 더 잘 유지하고, 더 행복하고 낙관적인 경향이 있습니다.

회복탄력성: 크리스틴 네프와 다른 이들의 연구에 의하면 자기 공감적인 사람은 자기 공감이 부족한 사람들 못지않게 기대 수준이 높습니다. 하지만 자기 공감이 강한 사람은 그 기대 수준에 미치지 못한다고 할지라도 부당하거나 비생산적인 방식으로 스스로를 매정하게 대할 가능성이 훨씬 낮아요. 자기 공감은 어려움을 극복하고 스스로를 다시 냉정하게 생각하도록 해서 생산적인 방식으로 전진하도록 이끕니다.

성장 지향적 사고방식: 네프와 동료들의 연구에 따르면 고도로 자기 공감적인 사람들이 좀 더 성장 지향적입니다. 즉, 도전을 피하기보다 목표를 이루기 위해 구체적인 계획을 짜는 편이죠.

진정성: 연구에 의하면 자기 공감, 성실함, 책임감은 강하게 연결돼 있습니다. 즉, 자기 공감은 리더가 책임감 있고 도덕적으로 행동하도록 합니다. 어려운 의사결정에 맞닥뜨려도 말입니다.

타인을 향한 공감: UC 버클리 심리학 교수인 세레나 첸은 다음과 같이 썼습니다. “자기 공감과 타인을 향한 공감은 서로 연결돼 있습니다. 스스로에게 관대하고 비판적이지 않는 건 타인을 자상하게 대하는 좋은 연습이죠.” 자기와 타인에게 공감을 보이는 리더는 신뢰를 쌓고 심리적 안정감을 형성합니다. 이건 다시 팀과 조직이 높은 수준의 업무를 지속적으로 성취하도록 하죠.

원문: https://bit.ly/3o7hkTh