[일간 애자일#638](1/28) 사람들이 착각하는 MVP에 대한 오해 등

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사람들이 착각하는 MVP에 대한 오해

Jason Fried의 ‘Validation is a mirage’를 읽었다.

위 아티클의 핵심 메시지는 ‘제품이 출시되기 전까지 검증할 수 있는 것은 없다.’이다.

많은 사람이 Jason에게 제품 출시 전에 검증을 통해 성공하는 제품을 만드는 방법에 대해 물어보는데, Jason은 이를 파이에 비유해 설명한다. 한 조각의 파이를 먹으면 전체 파이를 평가할 수 있겠지만. 제품은 파이와 같지 않으며 모든 것들이 결합하여 전체를 이루어야 검증 가능한 상태가 된다는 것이다.

지극히 베이스캠프 다운 글이라는 생각이 드는 글이다.

제품 업계에 베이스캠프가 갖는 영향력에 비해 국내에선 의외로 모르는 사람들이 많아 간단히 소개하자면, 베이스캠프는 협업 소프트웨어 Basecamp와 최근 빠르게 성장 중인 이메일 서비스 Hey를 운영하는 시카고에 위치한(하지만 원격으로 일하는) 소프트웨어 컴퍼니로 그들만의 기업 문화와 제품 철학을 담은 Rework, It doesn’t have to be crazy at work, Remote 등의 책을 내기도 했다. 코파운더인 DHH(David Heinemeier Hansen)은 Ruby on Rails의 Original Author이기도 하다.

다시 Jason의 글로 돌아가면, ‘검증은 신기루’라는 제목 때문에 이 글은 마치 MVP(Minimum Viable Product)를 부정하는 것처럼 보인다. 아니나 다를까 트위터 타임라인에 이 글에 대한 여러 사람의 목소리가 갑론을박 하고있다.

그런데 사실 글의 내용을 제대로 살펴보면 Jason은 린 스타트업의 MVP의 컨셉을 부정하지 않는다. 그가 부정하는 것은 오히려 MVP에 대한 사람들의 잘못된 기대라고 볼 수 있다.

  • “How do you validate if it’s going to work?”
  • “How do you know if people will buy it to not?”
  • “How do you validate product market fit?”
  • “How do you validate if a feature is worth building?”
  • “How do you validate a design?”

Jason은 위 질문에 모두 You Can’t이라고 답했다. 그러면 부정한 게 맞지 않냐고? 아니다.

여기서 바로잡아야 하는 것은 MVP가 아니라 잘못된 질문이다.

원문: https://bit.ly/2M0RPFT


PM, PO에 관한 9가지 질문들

시작하며.
스타트업 IT 조직에 속하신 많은 분들과 PM에 대한 이야기를 하면 늘 궁금해하시는 질문들이 있습니다. 9가지 정도를 제 맘대로 간략히 추려서 짧게 설명드리는 글입니다.

  1. PM과 PO는 어떻게 다른가요?

A) 간단하게 정리하자면.

Product Manager = Business의 주요 이해관계자와 상호 작용할 책임이 있는 사람 & 전략 수립
Product Owner = 개발팀과 상호 작용하고 Back-log를 관리하는 사람 & 전술적 역할 수행

※ INSPIRED의 저자 ‘Marty Cagan’ 또한 이 두 직군을 거의 동의어로 대하는 것이 그리 이상하지 않았다고 회고합니다. 이 둘의 구분을 명확히 해야 될 필요성이 없는 경우가 대부분 이기도 했구요. 또한 마티 케이건 스스로도 PM 제품 관리자는 동시에 PO 제품 소유자가 되는 것이 필수적이라고 말하기도 합니다. 그러나 조직 내 비즈니스의 단계가 나아가며 조직 전체의 볼륨이 커지는 경우, 첫 번째 PO는 곧 PM의 역할을 수행하며 다수의 PO를 조직화하여야 합니다. 이를 통해 고도화된 제품을 유기적으로 연결시키는 작업을 PM이 전략적으로 만들어 갈 수 있게 됩니다.

  1. PO와 PM을 나누는 경계가 있을까요?

A) 생각보다 많은 조직에서 이 직군의 명칭을 두고 혼란스러워합니다.

조직의 규모에 따라 PO와 PM 모두의 역할을 수행할 수 도 있으며, PM과 PO의 역할이 딱 나눠지기도 합니다. 두 직무는 책임을 지는 범위가 다릅니다. 그렇기에 이 둘을 나누는 질문을 한 가지로 압축하자면 아래와 같습니다.

PO와 PM을 나누는 핵심 질문 TIP)
조직에서 개발팀과 함께 back log만 관리하고 있습니까? > PO
아니면, 실제로 고객과 비즈니스의 어려운 문제를 주요 이해관계자와 함께 조율하며 해결 중이십니까? > PM

….

원문: https://bit.ly/3ppIdmd


팀장 월급엔 ‘싫은 소리할 의무’도 포함돼 있다

팀원들의 강점을 찾아내어 칭찬하고, 동기 부여를 통해 부족한 점은 스스로 개선하도록 돕는 게 팀장의 역할이다. 칭찬에 인색한 리더들도 있지만, 잘하는 걸 잘한다고 말해주는 건 그래도 쉬운 일이다. 문제는 부족한 점을 개선하도록 이끄는 것이다. 누군가 자기가 잘 못하는 걸 콕 집어서 “넌 이런 점이 부족하다”고 말하면, 대부분의 사람들은 민망해하거나 좌절한다. 때로 화를 내는 이들도 있다. 이성적으로 생각할 땐 사실을 겸허히 받아들이고 노력하면 되는 일인데, 이게 참 안 된다.

본인의 오랜 직장 경험상 비슷한 감정들을 느껴 온 팀장들은, 싫은 소리를 할 때 부담을 느끼게 된다. 가능하면 부정적 피드백을 최대한 자제하고자 한다. 어쩔 수 없이 얘기해야 할 시점이 오면, 상처받지 않게 간접적으로 표현하려 애쓴다. 결국 팀원은 팀장이 무슨 말을 하고 싶은지를 정확히 이해하지 못하고, 왠지 모를 불편한 면담분위기에 기분만 상한 채 자리로 돌아간다.

요즘 사람들은 과거에 비해 감정적으로 솔직함을 훨씬 더 선호한다. 마음이 좀 아프더라도, 있는 그대로의 팩트를 알고 싶어한다. 빙빙 돌려 말하면 오히려 오해가 더 깊어진다. 얽히고 설킨 암호를 해석을 하다 보면, 말하는 사람의 처음의 취지와는 다른 결론으로 이어진다. 그러니 문제 상황을 정확히 짚어 피드백을 하는 게 백배 낫다. 물론 이때 감정은 빼고 말해야 한다.

어떤 팀장들은 말한다. “그런 식으로 전달하는 건, 좀 비인간적인 거 아닌가요?” 하지만 냉정히 말해, “팀원이 상처받지 않게 싫은 소리 하는 방법”이란 없다. 원래 싫은 소리는, 어떤 말을 갖다 붙여도 기분 나쁘다.

필요한 순간에 싫은 소리 하는 걸 두려워할 필요가 없다. 본인이 혹시 나쁜 리더인지 걱정할 필요가 없다. 팀장의 월급에는, “회사와 팀을 위해 싫은 소리를 해야 하는 역할”에 대한 보상이 포함되어있다. 잘못된 일을 바로잡으며 팀원의 행동을 개선시키는 건 팀장의 피할 수 없는 핵심 업무다. 인격적 모독을 하거나 상처를 주는 극단적 단어들은 당연히 피하되, 할 말은 해야 한다. 만약, 그렇지 못하고 있다면, 당신은 팀장의 역할을 제대로 수행하지 못하고 있다는 뜻이니까.

원문: http://bit.ly/36jJzaH


테일러리즘을 다시 생각해본다

“측정되지 않는 것은 관리되지 않는다”는 피터 드러커의 말은 오늘날 경영현장에서 가장 많이 쓰이는 격언이 아닌가한다. 그는 그의 저서 <내일을 지배하는 것, 1999>에서 테일러를 일컬어 “그의 과학적 관리법과 그 뒤를 잇는 IE(산업공학)이야말로 세계를 변화시킨 미국의 지혜”라고 극찬했다.

우리가 성과를 관리하기 위해서 작업의 표준화, 작업표준, 표준시간, 전문화된 스탭 조직 등을 갖추는 것은 누구나 알고 있는 상식이지만 또 그게 잘 갖추어진 회사도 드물다. 또는 이를 오용하여 수백개의 KPI를 만들기만하고 지키기도 힘든 지표 관리를 하는 조직들도 있다.

성과관리에 대해 다시 생각해보자. 우리가 성과를 관리해야 하는 목적과 이유는 무엇인가. 테일러가 작업 표준을 만들어 관리한 것은 결국 모두가 더 효율적으로 일하고 생산성을 높이기 위해서다. 오늘날엔 그러한 그의 가치와 철학보다는 초시계로 측정하는 것만 남아있는 것은 아닐까. 우리가 ‘성과 관리’에서 필요한 것은 센서가 아니라 업무 시간의 절감과 생산성의 개선이라는 점을 생각해봐야 한다. 관리를 위한 관리, 평가를 위한 측정 이런 것은 100년전의 그가 생각하던 모습도 아닐 것이다. 오늘날 “성과 관리”라고 이루어지고 있는 수많은 행동들이 결과적으로는 성과에 악영향을 미치고 있는 것은 아닌지 돌아보아야 한다.

원문: https://bit.ly/3iTnWD9


자신을 빠르게 성장시키는 ‘회고’

회고는 자주 할수록 좋다

많은 사람은 ‘경험’을 통해서 배운다고 말합니다. 하지만 실제 우리가 배우는 것은 ‘경험’ 그 자체가 아니라 경험 후 스스로에 대한 ‘회고’를 통해 배우게 됩니다. 그렇지 않으면 반복되는 경험 속에서도 우리는 필연적으로 똑같은 실수를 하고 맙니다. 결국 ‘성장’을 위해 조금은 귀찮지만, 반드시 자신을 ‘회고’하는 작업이 필요합니다.

우리는 매년 1월 1일이 되면 지난해를 회고하고 새로운 해를 계획합니다. 회고에서 가장 중요한 점은 기존의 일들을 하나둘 톺아보는 일인데 1년 치를 하나하나 되돌아보는 일은 여간 쉽지 않습니다. 그러다 보니 어느덧 회고는 귀찮아지고 대충대충 지나가 버리게 되거나 새로운 계획 세우기에만 시간을 쏟게 됩니다. 그래서 우리가 잘한 점 잘못한 점을 보다 분석적으로 살피기보다는 개괄적으로 훑고 넘어가 버리게 됩니다. (물론 회고를 아예 하지 않는 것보다는 나을 겁니다)

머리에 남기지 못하는 회고와 개선을 위한 대책을 세우지 못하는 회고는 결국 내년에 같은 실수를 반복하게 만들 확률을 높일 뿐입니다. 게다가, 1년마다 ‘성장’의 단추를 끼우는 일은 5G 시대에 너무 더딘 일이기도 합니다. 그래서 회고의 부담을 덜기 위해 1주일 단위로 회고를 하는 것이 가장 좋습니다.

1주일은 기억하기도 돌아보고 회고하기도 쉽습니다. 저는 현재 TickTick 을 통해 돌아보는 작업을 진행합니다. 특히 Summary 기능이 있어서 기존에 끝내거나 끝내지 못한 업무들을 한눈에 볼 수 있어 편리합니다.

또한 캘린더 또는 Day One에 기록해두었던 일기들을 돌아보며 잘했던 점, 아쉬웠던 점 그리고 개선할 점들을 적어 다시 Day One에 회고를 적어 둡니다. 한 주간을 나름의 점수로 표현하는 것도 좋은 방법입니다. 이를 통해 매주 회고를 통해 한주 한주 자신만의 기준을 만들 수 있습니다.

원문: https://bit.ly/2NIvYU4


[일간 애자일#637](1/27) 성장을 욕망하는 세대가 온다 등

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성장을 욕망하는 세대가 온다

안주하지 않는, 성장과 발전을 갈망하는 세대의 등장

기술 격차(Skills Gap)를 완화하는 것은 물론 미래 노동시장의 주역을 기업의 경쟁력으로 육성하는 것이기도 합니다. 그리고 그 주역은 이미 전체 노동인구의 절반 가까이를 차지하는, 1980년대 초부터 1990년대 중반에 태어난 밀레니얼 세대(Millennials)입니다.

이들은 현재에 안주하지 않고 자신의 성장과 발전을 갈망하는 세대이며, 이러한 욕구를 충족하지 못하는 조직은 경쟁력을 잃을 수밖에 없습니다. 따라서 기업은 앞으로 조직을 이끌어갈 이들을 이해하고, 관리하고, 육성하기 위해 노력해야 합니다.

글로벌 채용 솔루션 업체인 iCIMS의 조사 결과에 따르면, 밀레니얼 세대의 71% 는 ‘적극적으로’ 새로운 직장을 찾고 있다고 합니다. 이는 밀레니얼의 부모 세대, 즉 베이비부머의 응답 비율인 44% 에 견주어 훨씬 높은 수치입니다.

실제로 ‘요즘 것들’은 직장을 쉽게 그만둡니다. 글로벌 컨설팅회사인 딜로이트(Deloitte)가 발표한 2019년 리포트에 따르면, 42개국, 13,416명의 밀레니얼 직장인 중 49%가 2년 안에 현재 직장을 그만둘 것이라고 응답했습니다. 이 수치는 2017년 리포트의 동일한 설문 결과인 38%에서 더욱 상승한 것입니다. 한국 역시 2년 내에 현 직장을 떠날 것이라고 답한 밀레니얼 직장인이 2018년 42%에서 52%로 늘어났으며, 5년 뒤에도 잔류할 것이라고 답한 이들은 32%에 불과했습니다.

밀레니얼 직장인들이 이런 선택을 하는 이유는 경쟁력을 갈고 닦고 대체 불가능한 인재가 됨으로써 성공적인 커리어와 경제적 안정을 이루려고 하기 때문입니다. 밀레니얼 세대는 다른 어떤 세대보다 ‘생존’이 절실합니다. 경제 성장이 더딘 시기에 극심한 취업난을 뚫고 직장을 얻었지만, 회사가 나의 미래를 책임지지 않는다는 것을 너무나도 잘 알고 있습니다. 나만의 경쟁력을 갖추어야 조직의 필요에 의해 대체되지 않는다는 것을 이해하고 있으며, ‘평생직장’이나 ‘정년퇴직’이 라는 환상은 갖지 않습니다.

이들에게 있어 ‘좋은 회사’란 성장할 수 있는 회사, 나만의 경쟁력을 벼릴 수 있는 회사입니다. 앞서 살펴본 딜로이트의 조사에 따르면 밀레니얼 세대가 현 직장을 2년 안에 그만두려는 가장 큰 이유는 ‘임금 불만족’이었으며, 그리고 2위와 3위는 각각 ‘성장 기회 부족’, ‘학습과 역량개발 기회 부족’이었습니다.

이러한 변화는 조직 구성원들을 관리하는 인사팀 처지에서 볼 때 매우 당혹스러운 일입니다. 미래의 주역이 될 이들을 붙잡지 못한다면 조직의 성장과 미래를 담보할 수 없기 때문입니다. 그러므로 기업은 이 새로운 세대가 무엇을 원하는지 제대로 이해하고, 이들이 원하는 가치를 제시해주어야 합니다. 그렇다면 밀레니얼 세대에게 매력적인 일터는 어떤 조건을 갖춰야 할까요?

이에 대한 답은 글로벌 벤처 캐피탈 KPCB의 조사 결과에서 찾아볼 수 있습니다. 그에 따르면 ‘훈련+성장(Training&Development)이 직업을 선택하는 데 가장 매력적인 요소로 작용합니다. 즉 밀레니얼 세대에게 ‘매력적인 일터’란 개인의 역량을 발전시키는 기회를 제공하는 직장이라고 볼 수 있습니다. 이는 바꾸어 말하면 ‘내가 일하는 직장이 그런 기회를 제공하지 못할 경우’ 언제든 떠날 수 있다는 것을 의미합니다.

이처럼 기업은 조직의 미래를 책임질 밀레니얼 세대를 확보하고, 관리하고, 육성하려면 경력 발전을 위한 기회와 풍부한 학습 자원을 제공해야 한다는 점을 인지하고 있습니다. 그러므로 기업은 미래의 주역들에게 배움의 기회를 풍부하게 제공해야 합니다. 그 방법 역시 새로운 세대에 맞춰 진화해야 함은 물론입니다. 기술 친화적인 밀레니얼 세대는 급격한 기술의 발달을 직접 체험했으며, 노동시장에서 요구하는 역량이 매우 빠르게 변화한다는 점도 절감하고 있습니다. 따라서 이들에게 자신의 전문성을 강화하고 업무영역을 크게 확장할 수 있는 배움은 매우 큰 가치를 갖습니다.

원문: http://bit.ly/3qMyZB0


좋은 문화를 만들려면 눈에 보이는 것부터 바꿔라

기업 문화가 바뀌기 어려운 이유 : 고대 철학자 헤라클레이토스는 “모든 것이 변한다는 사실 외에는 모든 것이 변한다”는 말을 남겼습니다. “사람들은 모두 변하나봐”라는 유명 노래 가사도 있죠. 모든 것은 변합니다. 그런데 변화시키려고 해도 잘 변하지 않는 것이 있습니다. 기업 조직입니다.

변화에 대한 조직 구성원들의 보편적인 반응은 저항이기 때문입니다. 직원들의 저항은 회사로 하여금 많은 시간, 자원, 노력을 하게 만들기에 변화를 두려워하는 경영자들도 많습니다.

연구에 따르면 조직 구성원들은 ‘어떠한 형태의 조직변화에도 저항한다’고 합니다. 불확실성 때문입니다. 인간은 비용과 혜택(Cost & Benefit) 분석을 통해 자신에게 유리한 의사결정을 내리는데, 데 불확실성이 높으면 혜택보다는 비용에 더욱 민감한 반응을 보인다는 겁니다.(Rousseau & Tijoriwala, 1999)

원문: https://bit.ly/2MswTqQ


회사 생활이 지치고 힘들 때

왜 아직도 수요일인 걸까요..? 체감상 금요일 오후 4시쯤 된 것 같은데 말이죠. 출근하지 말고 그냥 이대로 도망가고 싶은 마음입니다. 회사 생활이 재미 없어진지 좀 된 것 같아요. 뭐 심각한 일이 있었던 것도 아닌데 왜 이런지 모르겠어요. 남들은 주식이다 유튜브다 돈도 잘 벌던데, 저는 그런 재주도 없고… 카드값과 맞바꾼 게임기 때문에 오늘도 지하철에 몸을 실어야 하는 상황에 속이 상하네요. 이게 요즘 뉴스에 나오는 ‘코로나 블루’인 걸까요? 우중충한 겨울 날씨 탓인지.. 정말 너무 힘듭니다. 다시 의욕을 찾으려면 어떻게 해야 할까요?

동기 이론 전문가인 리처드 라이언 박사는 전 세계 학생들을 대상으로 학업 동기에 대해 연구했다. 연구 결과, 한국 학생들의 학업 동기에서 특이한 점을 발견했다. 다른 나라 학생들과 달리 한국 학생들은 학년이 올라갈수록 공부에 대한 흥미가 점점 떨어지는 것으로 나타났던 것이다.

자식 공부라면 모든 것을 내던지고라도 헌신하는 한국 부모들에게는 충격적인 결과가 아닐 수 없다. 하지만 그 이유를 파고 들어가면 더 큰 충격을 받을지도 모른다. 한국 학생들이 공부에 흥미를 잃는 이유가 대부분 ‘부모의 관심’이었기 때문이다.

정확한 이해를 위해서는 먼저 인간을 움직이게 만드는 ‘동기’에 대한 설명이 필요하다. 동기에는 외적 동기와 내적 동기가 있다. ‘받아쓰기 100점 받으면 엄마가 장난감 사준다고 했어’라는 생각으로 공부하는 아이는 외적 동기로 움직이는 것이다. 이러한 외적 동기는 자기 의지가 아닌 상황적 요인에 의해 결정된다. 이와 달리 내적 동기에 의해 움직이는 아이는 “왜 공부를 하니?”라고 물었을 때 “문제를 풀어내는 게 재미있어서요.”라고 대답한다. 이처럼 성취감과 자신의 발전을 위해 행동하도록 작용하는 것이 내적 동기다.

원문: http://bit.ly/39ma69n


이런 부서장을 존경합니다

존경받는 부서장의 언행

직장생활 하면서 주위 동료와 후배로부터 존경받기는 쉽지 않습니다. 존경받는 선배와 부서장은 어떤 마음가짐과 언행을 할까요? 존경받기 위해 일하는 선배와 부서장은 없지만, 후배나 직원 입장에서 본받고 싶은 선배와 부서장이 있습니다. 존경받는 선배와 부서장은 전문성, 의사결정, 업무 처리도 뛰어나지만, 사람을 대하는 마음가짐에 진정성이 있고 일관된 언행으로 이어질 때 후배와 직원들은 마음을 열게 됩니다.

원문: https://bit.ly/2YdXU4a


[일간 애자일#636](1/26) 토니 셰이를 추억하며… 등

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토니 셰이를 추억하며…

온라인 시대의 전설적인 경영자이자 사상가인 토니 셰이(Tony Hseih)의 충격적인 죽음 앞에, 그에 대한 찬사와 감사의 기억들이 앞다투어 쏟아졌습니다. 또 다른 혁신가 한 명은 깊은 인사이트가 담긴 헌사를 전하기도 했습니다. 베이스캠프의 CEO이자 공동 창업자인 제이슨 프라이드(Jason Fried)는 설명하기 어려운, 토니를 특별하게 만든 그 무엇에 대해 트위터에서 이렇게 말했습니다. “그를 처음 만났을 때부터 그는 나를 놀라게 했다. 그는 CEO 타이틀을 가진 예술가였다. 우리가 어떻게 살아야 하는지 몸소 보여주는 경이로움 그 자체였다.”

저명한 비즈니스 리더가 세상을 떠나면, 그가 현업에서 떠난 지 오래됐든, 토니처럼 46세의 젊은 나이에 갑작스럽게 세상을 떠나든지 간에, 그가 남긴 영향력을 가늠하려는 움직임이 늘 있기 마련입니다. 만약 토니 역시 그런 시선으로 들여다보고 싶다면, 그를 온라인 신발 쇼핑몰 자포스의 오랜 CEO로뿐만이 아니라 예술가 토니로도 바라볼 필요가 있습니다. 그는 사업 전략과 주식 가격을 넘어 웅장한 아이디어와 엄청난 열정으로 움직였던 사람이기에 그의 예술가적 면모를 함께 고려해야만 그의 탁월한 경쟁력과 성공적인 결과들, 조직문화를 위한 빠른 실험들, 그리고 간혹 있었던 부진함과 실망스러운 모습들에 대해 더 나은 이해를 가질 수 있습니다. 대부분의 예술가와 마찬가지로 그에게는 탁월한 면과 정리 불가능한 면이 공존했으며, 그 덕분에 사람들은 그토록 쉽게 토니에게 빠져들었고, 그가 남긴 유산은 더욱 풍성해졌으며, 그가 준 교훈들은 가치가 더해졌습니다.

원문: https://bit.ly/3iHM7EE


즉흥적 대응 역량, 상호 학습과 신뢰 속에서 싹터

무엇을 발견했나?

연구진은 즉흥적 대응 역량이 정말 개인 수준에서 생성, 발달, 확산돼 가는지 확인하기 위해 유럽과 호주 무대에서 공연 중인 동일한 연극 속 배우들이 시시각각 발생하는 예상치 못한 상황에 어떻게 대처하며 공연을 성공적으로 이끌어 가는지 2년여간 관찰했다. 연극 무대는 엄격한 서열과 위계, 내부 규정이 존재하지만 동시에 구성원 개개인의 상황 대응 능력이 공연 활동 전반의 성패에 큰 영향을 미친다는 점에서 일반 기업이 처한 상황과 다르지 않다. 관찰 결과 연기자가 당면한 문제나 처한 상황을 어떻게 즉흥적으로 풀어갈지는 다른 구성원의 행동을 모방하고 응용하면서 창의적으로 발전해 나갔다. 다만 처한 현상을 어떻게 인식하느냐에 따라 대응 방식, 대응 패턴, 대응 역량도 차츰 다른 방식으로 전개되고 발전해 나갔다. 처한 상황을 경쟁적 시각으로 접근한 연기자들은 주변 환경의 자원을 최대한 활용해 빠른 시간 내에 문제를 해결하는 데 탁월함을 보였으나 다른 구성원들과의 상호작용을 일으켜 조직 전체의 대응 역량을 확대시키는 데는 한계를 보였다. 반면 협력적 시각으로 처한 상황을 대응하려는 연기자들은 대응 속도가 더딜 수는 있어도 조직 전체의 반감이나 저항을 상쇄해 조직의 즉흥적 대응 역량을 향상시키는 데 기여했다.

연구 결과가 어떤 교훈을 주었는가?

어떤 상황도 대처해 내는 애자일 조직이나 변화에 융통성 있고 기민한 수평조직은 구성원 개개인의 탁월한 즉흥적 대응 역량 없이는 그 효과성을 확신할 수 없다. 그러나 이는 제도, 교육, 인위적인 조직 개편이나 트렌드를 추종하는 것으로는 쉽게 육성되지 않는다. 연구진의 주장대로 인위적인 육성책이나 모방에 급급한 수평적 구조 개편은 개인차를 무시한 제한으로 작용해 오히려 즉흥적 대응 역량을 위축시킬 수 있다. 구성원 간 학습을 통해 서로 모방, 응용하며 귀감이 될 만한 다양한 사내 리더나 전문가가 나오도록 경쟁적이기보다는 협력적이고 접근 가능한 사내 분위기를 조성하는 데 관리자들은 지혜를 모아야 한다. 대응 가능한 조직의 핵심은 결국 상호작용, 상호 학습 그리고 상호 신뢰에 있다.

원문: https://bit.ly/3oiPanK


사장님, 직원들 욕하기 전에 이 질문 해 보셨어요?

나는 나와 함께하는 사람들에 대해 얼마나 알고 있는가? 그의 개인적인 꿈이나 미션은? 그가 소중히 여기는 가치는? 그들의 강점이나 잠재력은? 그는 내가 무엇을 원하는지 알고 있는가? 그들의 성장을 위해 구체적으로 지원하고 있는가? 그를 좋아하고 훌륭하게 생각하는가? 무엇보다 그들을 소중한 인간이라고 생각하는가? 이 모든 질문은 아웃워드 마인드셋이 있어야만 나온다.

좋은 리더는 좋은 대답을 하는 사람이 아니라 좋은 질문을 만들어 낼 수 있는 사람이다. ‘나’의 목표 도달에만 관심 있는 인워드 마인드셋을 가진 리더는 절대로 수정 님의 질문을 생각해낼 수 없다. 설사 누가 옆에서 이런 질문들을 말해주더라도 기본 마인드셋이 준비되지 않은 채로 들으면 진심 없이 흉내만 내는 테크닉에만 집중하게 된다. 진심 없는 테크닉은 입만 웃는 가짜 웃음처럼 그 공허함이 금방 느껴진다.

칭찬은 고래도 춤추게 한다. 하지만 사람은 고래가 아니다. 어쩌면 진심 없는 테크닉으로도 한두 번은 춤추게 할 수 있을지 모른다. 하지만 아무리 뛰어난 테크닉이라도 존재가치를 인정받지 못한 채 수단으로 취급당하는 테크닉에 감동받고 지속적으로 따를 사람은 세상 어디에도 없다.

원문: http://bit.ly/3qKQZeW