[일간 애자일#636](1/26) 토니 셰이를 추억하며… 등

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토니 셰이를 추억하며…

온라인 시대의 전설적인 경영자이자 사상가인 토니 셰이(Tony Hseih)의 충격적인 죽음 앞에, 그에 대한 찬사와 감사의 기억들이 앞다투어 쏟아졌습니다. 또 다른 혁신가 한 명은 깊은 인사이트가 담긴 헌사를 전하기도 했습니다. 베이스캠프의 CEO이자 공동 창업자인 제이슨 프라이드(Jason Fried)는 설명하기 어려운, 토니를 특별하게 만든 그 무엇에 대해 트위터에서 이렇게 말했습니다. “그를 처음 만났을 때부터 그는 나를 놀라게 했다. 그는 CEO 타이틀을 가진 예술가였다. 우리가 어떻게 살아야 하는지 몸소 보여주는 경이로움 그 자체였다.”

저명한 비즈니스 리더가 세상을 떠나면, 그가 현업에서 떠난 지 오래됐든, 토니처럼 46세의 젊은 나이에 갑작스럽게 세상을 떠나든지 간에, 그가 남긴 영향력을 가늠하려는 움직임이 늘 있기 마련입니다. 만약 토니 역시 그런 시선으로 들여다보고 싶다면, 그를 온라인 신발 쇼핑몰 자포스의 오랜 CEO로뿐만이 아니라 예술가 토니로도 바라볼 필요가 있습니다. 그는 사업 전략과 주식 가격을 넘어 웅장한 아이디어와 엄청난 열정으로 움직였던 사람이기에 그의 예술가적 면모를 함께 고려해야만 그의 탁월한 경쟁력과 성공적인 결과들, 조직문화를 위한 빠른 실험들, 그리고 간혹 있었던 부진함과 실망스러운 모습들에 대해 더 나은 이해를 가질 수 있습니다. 대부분의 예술가와 마찬가지로 그에게는 탁월한 면과 정리 불가능한 면이 공존했으며, 그 덕분에 사람들은 그토록 쉽게 토니에게 빠져들었고, 그가 남긴 유산은 더욱 풍성해졌으며, 그가 준 교훈들은 가치가 더해졌습니다.

원문: https://bit.ly/3iHM7EE


즉흥적 대응 역량, 상호 학습과 신뢰 속에서 싹터

무엇을 발견했나?

연구진은 즉흥적 대응 역량이 정말 개인 수준에서 생성, 발달, 확산돼 가는지 확인하기 위해 유럽과 호주 무대에서 공연 중인 동일한 연극 속 배우들이 시시각각 발생하는 예상치 못한 상황에 어떻게 대처하며 공연을 성공적으로 이끌어 가는지 2년여간 관찰했다. 연극 무대는 엄격한 서열과 위계, 내부 규정이 존재하지만 동시에 구성원 개개인의 상황 대응 능력이 공연 활동 전반의 성패에 큰 영향을 미친다는 점에서 일반 기업이 처한 상황과 다르지 않다. 관찰 결과 연기자가 당면한 문제나 처한 상황을 어떻게 즉흥적으로 풀어갈지는 다른 구성원의 행동을 모방하고 응용하면서 창의적으로 발전해 나갔다. 다만 처한 현상을 어떻게 인식하느냐에 따라 대응 방식, 대응 패턴, 대응 역량도 차츰 다른 방식으로 전개되고 발전해 나갔다. 처한 상황을 경쟁적 시각으로 접근한 연기자들은 주변 환경의 자원을 최대한 활용해 빠른 시간 내에 문제를 해결하는 데 탁월함을 보였으나 다른 구성원들과의 상호작용을 일으켜 조직 전체의 대응 역량을 확대시키는 데는 한계를 보였다. 반면 협력적 시각으로 처한 상황을 대응하려는 연기자들은 대응 속도가 더딜 수는 있어도 조직 전체의 반감이나 저항을 상쇄해 조직의 즉흥적 대응 역량을 향상시키는 데 기여했다.

연구 결과가 어떤 교훈을 주었는가?

어떤 상황도 대처해 내는 애자일 조직이나 변화에 융통성 있고 기민한 수평조직은 구성원 개개인의 탁월한 즉흥적 대응 역량 없이는 그 효과성을 확신할 수 없다. 그러나 이는 제도, 교육, 인위적인 조직 개편이나 트렌드를 추종하는 것으로는 쉽게 육성되지 않는다. 연구진의 주장대로 인위적인 육성책이나 모방에 급급한 수평적 구조 개편은 개인차를 무시한 제한으로 작용해 오히려 즉흥적 대응 역량을 위축시킬 수 있다. 구성원 간 학습을 통해 서로 모방, 응용하며 귀감이 될 만한 다양한 사내 리더나 전문가가 나오도록 경쟁적이기보다는 협력적이고 접근 가능한 사내 분위기를 조성하는 데 관리자들은 지혜를 모아야 한다. 대응 가능한 조직의 핵심은 결국 상호작용, 상호 학습 그리고 상호 신뢰에 있다.

원문: https://bit.ly/3oiPanK


사장님, 직원들 욕하기 전에 이 질문 해 보셨어요?

나는 나와 함께하는 사람들에 대해 얼마나 알고 있는가? 그의 개인적인 꿈이나 미션은? 그가 소중히 여기는 가치는? 그들의 강점이나 잠재력은? 그는 내가 무엇을 원하는지 알고 있는가? 그들의 성장을 위해 구체적으로 지원하고 있는가? 그를 좋아하고 훌륭하게 생각하는가? 무엇보다 그들을 소중한 인간이라고 생각하는가? 이 모든 질문은 아웃워드 마인드셋이 있어야만 나온다.

좋은 리더는 좋은 대답을 하는 사람이 아니라 좋은 질문을 만들어 낼 수 있는 사람이다. ‘나’의 목표 도달에만 관심 있는 인워드 마인드셋을 가진 리더는 절대로 수정 님의 질문을 생각해낼 수 없다. 설사 누가 옆에서 이런 질문들을 말해주더라도 기본 마인드셋이 준비되지 않은 채로 들으면 진심 없이 흉내만 내는 테크닉에만 집중하게 된다. 진심 없는 테크닉은 입만 웃는 가짜 웃음처럼 그 공허함이 금방 느껴진다.

칭찬은 고래도 춤추게 한다. 하지만 사람은 고래가 아니다. 어쩌면 진심 없는 테크닉으로도 한두 번은 춤추게 할 수 있을지 모른다. 하지만 아무리 뛰어난 테크닉이라도 존재가치를 인정받지 못한 채 수단으로 취급당하는 테크닉에 감동받고 지속적으로 따를 사람은 세상 어디에도 없다.

원문: http://bit.ly/3qKQZeW


[일간 애자일#635](1/25) 팀장의 탄생(크로키닷컴 요약) 등

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팀장의 탄생(크로키닷컴 요약)

<목차>
Chapter 1. 관리란 대체 무엇인가
Chapter 2. 팀장 승진 후 첫 3개월
Chapter 3. 작은 팀을 어떻게 이끌까?
Chapter 4. 좋은 피드백의 기술
Chapter 5. 팀장을 위한 자기 관리법
Chapter 6. 훌륭한 회의란?
Chapter 7. 누구를 뽑아야 할까?
Chapter 8. 무엇이 성과를 내는 팀을 만드는가
Chapter 9. 성장하는 팀을 어떻게 이끌어야 하는가
Chapter 10. 좋은 조직 문화 만들기

원문: http://bit.ly/3c3UCbT


성과평가방법의 이해: ‘OKR, KPI, MBO’가 뭘까?

KPI와 MBO라는 말이 익숙해질 때쯤 되니 OKR이라는 것이 더 좋은 것처럼 회자됩니다. 과연 무엇이 좋고 무엇이 다른 것인지 알아보죠.

사람이 사는 사회는 동서고금을 막론하고 평가라는 제도가 없던 적이 있었을까 싶습니다. 상하위구조로 나누어진 사회구조에서 더 많은 것을 가질 수 있다고 생각하는 상향으로 이동하려는 욕망에 부합하려면 그에 맞는 평가기준이 존재해야 함은 당연한 이치였을 것입니다. 한반도 이 땅에서도 역사서에 근간해 보면 물론 그때는 기업이라는 것 보다는 관료들의 역사가 정사로 남아 있는 상황이다 보니 고려시대의 고과법(考課法), 조선시대의 고과법과 포폄법¹(褒貶法)이라는 것이 존재를 하더군요. 지금의 평가기준과 그리 많이 다르지 않습니다. 단어가 쉽지는 않지만 포폄법에서 ‘포’는 포상을 의미하고 ‘폄’은 폄하를 의미합니다. 고과법과의 차이는 ‘고과’는 관리들의 일반근무동향 – 근무시간/일수준수, 기본 업무 실적, 범죄 유무등-을 파악하는 종합기록제도로 인사관리 기본자료로 활용하고, ‘포폄’은 직속상관에 의한 근무성적 평가제도로 상벌 목적 위주로 활용했습니다. 평가는 일년에 두 번 이루어졌다고 합니다. 직속상관의 근무성적 평가제도가 주관적일 수 있기에 공정성 문제가 있기는 했다지만, 퇴출이나 파직과 같은 지금 현재의 공무원 사회보다는 강력한 성과 관리체계였다는 것이 일반적인 평가입니다.² 500년 전의 프로세스이고, 그 당시 계급이 존재했던 상황이었던 점을 고려하자면, 지금과는 많이 다른 평가방법일수는 있으나, 평가기준이라는 것이 명확히 존재했고, 결과에 따른 조치가 매우 세분화되어 있었다는 점은 놀라운 사실입니다.

최근에 새로운 유행어처럼 번지는 OKR(Objectives and Key Results)이라는 것이 있습니다. 인텔의 전설적인 경영자인 앤디그로브가 처음 개념화를 하고 그 보완된 개념이 Google이라는 혁신적인 회사에서 성공적으로 운영되고 있는 성능평가방법으로 인식되고 있습니다. OKR을 가장 쉽지만 표면적으로 설명하자면

  1. 상위목표 Objectives를 달성하기 위한 구체적 계획을 하위목표 (Key Results)로 두고 계층화하여 성능을 추적하는 방법입니다.
  2. 또한 위에서 목표가 떨어지는 것이 아닌, 사원들이 직접 중요결과를 세팅할 수 있도록 하고,
  3. 그 중요결과는 매우 도전적으로 목표치 설정이 되어야 한다는 것입니다.

말로 들으면 “아하, 그렇구나.” 하며 이해가 어렵지 않습니다. 그런데 지금까지 많은 기업에서 경험해온 KPI 셋팅이나 MBO관리라는 것과는 무엇과 다를까 갸우뚱 하시는 분들이 당연히 많으시겠죠? 저 역시 개인적으로 그 부분이 OKR를 접했을 때 들었던 질문입니다. 경영의 신이라고 했던 피터 드러커의 경영철학에서 시작한 개념의MBO가 SMART³ 목표와 만나면서 KPI라는 것으로 성장했는데, 그럼 그 방법이 틀렸다는 것인지 의문이 들 수밖에 없는 것이죠. 서로 간에 중복될 수 있는 부분은 있지만, 두 개념은 분명히 다릅니다. 그래도 KPI와 OKR에 공통적으로 들어있는 ‘K’ (Key)라는 공통단어에 집중하면 조금 이해에 도움이 됩니다. 두 개념이 다르기는 하지만 각자의 개념상에서 가장 중요한 것을 꼽자는 것입니다. OKR이 Results즉 가장중요한 결과에 집중하자는 개념이라면, KPI는 indicator, index와 같은 표식에 집중하자는 것이겠죠. 그래서 오늘은 이 차이점을 좀 설명하고 이해를 도울까 합니다.

원문: https://bit.ly/3c8AeWU


죄송하지만 당신의 피드백은 사양합니다

넷플릭스에 지원한 적이 있다. 넷플릭스가 한국에 들어와 팀을 한창 꾸리던 때였다. 어느 회사든 지원할 때면 그 회사의 문화에 대해 여러 방면으로 알아보는데, 넷플릭스는 정말 독특한 문화를 가지고 있었다. 바로 ‘가차 없이 피드백을 주고, 강도 높고 어색한 실시간 360도 평가’를 하는 문화였다. 넷플릭스는 성과를 높이기 위해서 피드백을 자주, 솔직하고, 엄격하게 주고 있다. 이를 알고 입사하는 사람조차 오래 버티지 못하고 그만둘 정도로 말이다.

우리는 하루에도 여러 차례 피드백이라는 단어를 사용한다. 피드백이 항상 긍정적인 내용인 것은 아니지만 우리는 ‘피드백을 준다’라고 했을 때 거부감이 없는 편이다. 나도 마찬가지였다. 하지만 피드백에 대해 다시 생각하게 된 일이 생겼다.

피드백은 필요하다. 대신 피드백이 효과가 있기 위해서는 피드백을 주는 사람이 올바른 해결방법을 알고, 객관적으로 평가할 수 있어야 하는데 이는 매우 드문 경우다. 그래서 많은 경우 피드백이 오히려 해로울 수 있다.

색맹에 가까운 사람이 현 상황을 진단하고, 얼마나 잘하고 있는지를 평가하고, 잘못된 점을 고치기 위해 무엇을 해야 한다고 말한다면, 대부분의 사람들은 역량을 발휘하지 못한다. 반면에 자신을 잘 알고 아끼는 사람이 경험을 공유하고, 느낌을 말하고, 잘하는 부분에 대해 말해 주게 되면, 뛰어난 기량을 발휘하게 될 것이다.

원문: https://bit.ly/3prXxiB


PM은 뭐하는 사람이에요?

PM은 구체적으로 어떤 일을 하나요?

PM이 영향을 미치는 큰 범주의 내용 중 5개만 간략히 설명드리고 각각의 항목들은 별도의 Notion 페이지에서 구체적 설명을 드릴 수 있도록 해보겠습니다. PM의 업무에는 5개의 카테고리가 존재합니다.

  1. 기회 파악 수집
    제품 관리자가 하는 첫 번째는 새로운 성공적인 제품을 개발하거나, 기존 제품을 개선하여 필요한 기능을 추가할 수 있는 환경과 여건을 마련하는 일입니다. 제품 관리자는 조직에서 매주 매 스프린트마다 제품을 개선하는 방법을 결정할 때, 올바른 결정을 내릴 수 있도록 다양한 정보를 수집하여 추세를 확인하며, 시장을 깊이 이해해야 합니다. 제품 관리자는 제품 출시 결과에 대해 책임이 있습니다.
  2. 제품 비전 및 전략 개발
    제품 관리자는 제품의 장기적인 방향을 정의하고 조정하며 원하는 결과에 도달하는 방법에 대해 명확하고 현실적인 계획 또는 방법론으로 수립해야 합니다. 전략을 수립하고 명확한 로드맵을 작성하여 내부 이해관계자들과의 커뮤니케이션을 통해 조직 전체의 응집력을 이끌어 내어야 합니다. (매우 어려운 일입니다.)
  3. 팀, 그리고 이해관계자와의 커뮤니케이션
    제품 관리자는 팀의 모든 구성원이 주요 목표를 달성하기 위해 조화를 이끌어 낼 수 있어야 합니다. 마치 재즈밴드와 같습니다. 재즈밴드의 리더는 각 악기의 연주자들이 한 곡의 전체를 변주하는 동안 화음과 불협화음을 적절히 다룰 수 있어야 합니다. 새는 좌우의 날개로 날듯이 조직 내에서 목표를 향한 치열함과 균형을 만들어 낼 수 있어야 합니다. 또한 요구 사항을 명확히 전달하고 가장 효율적인 방식으로 개발 프로세스를 재정립할 수 있어야 합니다. 제품 관리자는 이해관계자와 협상하고 그들의 요구와 기대에 균형을 맞출 수 있어야 합니다.
  4. 마케팅 활동
    마케팅은 서비스의 성공에 기여하는 중요한 한 기둥입니다. 제품 관리자는 마케팅 관리자와 협력하여 제품과 서비스의 성공을 이끌어 내어야 합니다. 여기에는 시장 조사, 현재 업계 동향, 고객 피드백 수집 및 분석, 가격 정의, 마케팅 전략 개발이 함께 포함됩니다
  5. 지속적인 제품 개선
    제품 관리자는 무엇을 만드는 것만 수행하지 않습니다. 기존 제품의 개선, 테스트, 데이터 분석 및 결함 관리 등의 유지 보수에 대한 지속적인 노력도 포함됩니다. 결국 제품 관리자는 고객에게 전달되는 최종 제품의 형태와 개발 과정 결과 출시 전략에 대한 최종 결정을 내리게 됩니다. 제품 관리자에 대한 단일 KPI 은 없지만, 일반적으로 제품을 통한 수익 창출, 사용자 참여, 사용자 만족 수준 NPS 등을 통해 평가될 수 있습니다. 현재 서비스 도메인의 영역에 따라 제품 관리자가 하는 상세 Task의 범주는 각기 다를 수 있습니다.

원문: https://bit.ly/3iGNcfO


[일간 애자일#634](1/22) 완전히 지친 당신이 완전히 지친 팀을 리드하는 법 등

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완전히 지친 당신이 완전히 지친 팀을 리드하는 법

“내 굳은 의지는 어디로 간 걸까요?” 리더 한 사람이 상담 중에 말했습니다.

우리는 그와 그의 회사가 코로나19 2차 대유행을 어떻게 헤쳐나가고 있는지에 대해 이야기하고 있었죠. 백신 출시가 임박했다는 속보에 어떻게 대응하고 있는지도요. 표면적으로는 모든 게 좋았습니다. 사업은 번창하고 있었고 그의 회사는 좋은 입지를 다지고 있었죠.

하지만 저 발언이야말로 그가 정말로 염려하는 걸 드러내고 있었습니다. 개인적으로 그는 힘과 에너지, 결단력이 사라지는 걸 경험하고 있었거든요. 1차 대유행 때 그는 단호한 지도력과 신속한 결단력을 보여주었습니다. 그러나 이제 그의 리더십은 점점 불분명해지고, 더 변덕스러워지며, 독창성은 떨어지고 있었죠.

그의 회사를 한 겹씩 들여다보니 다른 리더와 임원들에게도 같은 감정이 널리 퍼져 있었습니다. 스트레스를 주는 사건들이 늘어났고, 사람들의 정서적 반응은 더 양극화되고 있었으며, 팀 이탈도 늘어났죠.

많은 분야의 기업이 같은 상황에 처해 있을 겁니다. ‘전염병 피로’ ‘혼탁한 정신’ ‘일과 삶의 경계가 흐려짐’ ‘공허함’ ‘끝없는 기다림’ 등으로 다르게 표현할 뿐이죠. 내담자들은 “2020년이 너무 힘들었고” 이제 지루하고 지긋지긋하다고 말합니다. 호황을 누리는 산업에서 일하는 사람들조차 “감정이 손상된 것처럼” 느껴진다고 합니다. 평소 꽤 냉철한 편이었던 내담자 한 사람은 “얼마 전에 아무 이유도 없이 울었다”고 하더군요. 운동 같은 일들을 더 이상 열정적으로 할 수 없어 고민하는 사람들도 있습니다. 1차 대유행 때만 해도 가능했던 일이었는데 말이죠. 산 지 얼마 안 된 홈 피트니스 기구들이 먼지를 뒤집어쓰고 있습니다. 그리고 이제 더 이상 직장에서 가상으로 열리는 친목 시간을 재미있어 하는 사람은 아무도 없죠.

마치 온 세상이 지친 것 같습니다. 백신이 터널 끝에 한 줄기 빛을 비추고 있긴 하지만 마지막 전력 질주 구간은 길 것이고 직장 생활과 개인의 삶에 생각보다 더 큰 피해를 남길 겁니다.

2차 대유행을 성공적으로 헤쳐나가기 위해 리더들은 자신과 팀원들의 회복탄력성을 재점검해볼 필요가 있습니다. 어려움을 극복하고 다시 회복하는 힘과 능력 말이죠. 여러분은 스트레스를 얼마나 견딜 수 있나요? 실패했을 때 얼마나 빨리 회복하나요?

무엇보다 막바지 과정을 무사히 이끌어갈 정신력을 어떻게 끌어낼 수 있나요?

원문: https://bit.ly/3bZf65B


사용자 중심 디자인과 인간 중심 디자인

요약 및 결론

사용자 중심 디자인에서는 크게 두 가지를 강조합니다. 첫째, 디자인은 인간 보편적인 신체적/인지적 특성을 반영해야 합니다. 둘째, 소프트웨어를 실제로 사용하게 될 타깃 사용자 집단의 특성이나 요구를 반영해야 합니다.

제프 래스킨은 이 중 전자가 대단히 중요함에도 불구하고 종종 후자에 비해 충분히 고려되지 않는다는 점을 지적하기 위한 맥락에서, 사용자 중심 디자인이 아닌 인간 중심 디자인이라는 용어를 쓰고 있습니다. 인간 보편적인 인지적 특성을 더 잘 이해할수록 디자이너의 시행 착오를 줄여주고 창의력을 오히려 더 증대시킬 수 있는 좋은 제약들을 찾아내고 활용할 수 있게 됩니다.

다만 그가 인간 보편적 특성을 잘 이해하면 사용성 테스트를 안해도 된다는 주장을 하는 것은 아닙니다. 타깃 사용자 집단을 이해하려는 노력 만큼이나 인간 보편적 특성을 이해하고 반영하려는 노력도 중요하다는 뜻입니다.

덧붙이는 글. ‘보편적 인간’은 어떤 인간인가

인간 공학에서 말하는 ‘인간 신체’는 종종 ‘평균 남성의 신체’를 뜻하며, 지난 수십 년 동안 사용된 많은 기준들이 남성에 맞춰져 있습니다.

전통적인 의미에서의 ‘사용성usability’이란 모든 사용자의 사용성이 아니라 ‘비장애인’의 사용성에 가까웠습니다. 사용성이 높더라도 접근성이 낮으면 어떤 사람들은 사용할 수 없습니다. 방금 언급한 ‘접근성accessibility’이란 간신히 ‘접근만 할 수 있는 수준의 사용성’을 뜻하며 접근성의 확보가 곧 좋은 사용성을 뜻하는 것도 아닙니다. (다행스럽게도 사용성과 접근성 개념은 이러한 한계를 개선하며 점차 확장되고 있습니다)

그렇다면 인간 중심 디자인에서 말하는 ‘인간 보편적 특성’이란 어떨까요? 인간 중심 디자인을 실천하고자 할 때 ‘인간 보편’이란 무엇인지, ‘정상’이나 ‘일반’이란 무엇인지에 대한 고민도 동반되어야 한다고 생각합니다.

도널드 노먼은 <디자인과 인간 심리> 6장에서 ‘특별한 사람들을 위한 디자인Designing for special people’에 대해 서술하며 이렇게 말합니다.

왼손잡이인 사람들과 오른손잡이인 사람들의 평균을 내면 대체 무엇이 얻어지는가?

원문: https://bit.ly/2Nqowge


무능하다는 소리를 듣지 않는 방법

어떤 사람이 못 사는 동네를 지나가다 길에 누워있는 10명의 노숙자에게 하나의 제안을 했다. 가장 게으른 사람에게 술과 빵을 살 수 있는 돈을 주겠다고 말했다. 그러자 10명 중 9명이 내가 가장 게으르다고 하며 벌떡 일어나 돈을 요구했다. 돈은 누가 받았을까? 돈을 받은 사람은 그때까지 자리에서 움직이지 않은 단 1명의 노숙자였다.

돈을 받은 노숙자는 그저 아무 생각 없이 가만히 있다가 돈을 받은 건 지 아니면 용의주도하게 전략적으로 움직이지 않고 돈을 받은 건 지는 알 수 없다. 어떤 경우든 돈을 받은 노숙자는 다른 사람들보다 노력은 덜하고 목적을 달성한 셈이다. 그 돈으로 하루를 행복하게 보낼 수 있는 술과 빵을 살 수 있다는 결과가 중요한 것이다.

원문: https://bit.ly/2LT9Ci6