[일간 애자일#623](1/6) 잘못 지적에 얼굴 표정 싹 변하는 팀원과 오해 없이 대화하기 등

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잘못 지적에 얼굴 표정 싹 변하는 팀원과 오해 없이 대화하기

보통 팀원이 10명정도라고 치면, 그 중에 8명 정도는 늘 괜찮다. 문제는 나머지 두명이다. (저희 팀원은 다 좋아요라고 하는 팀장님들도 종종 만나는데, 전생에 나라를 구하신거다) 몇 번 ‘좋게 좋게’ 말해 보기도 하지만 반복되니 화가나다가 시간이 더 흐르면 ‘나도 모르겠다. 할 만큼 했다’ 놓아버리게 된다. 그렇지만 팀장이란 자리가 어디 쉽게 포기할 수 있기나 한가. 팀을 끌고 가려면 최대한 맞춰서 데려가야 한다.​

팀장들 속을 썩이는 팀원들이 흔히 보이는 특징 중 하나가 자신의 감정을 확 드러낸다는 것이다. 실수를 지적 받으면 누구나 기분이 나쁠 수 있다. 일순간 표정 관리가 안 되는 것도 어느 정도 이해한다. 하지만 팀장도 사람인지라 도를 넘으면 팀장 역시 참기 어려워진다. 대부분의 팀장들이 이 상황에서 ‘한 마디 해? 말아?’를 고민하다. 이 고민으론 관계가 회복되지 않는다. 중요한 건 어떻게 하면 신뢰를 잃지 않고 대화를 할 수 있을지 생각을 정리한 뒤 대화의 자리를 마련하는 것이다.

원문: https://bit.ly/2MwwhAL


사람들은 나와의 소통을 즐기고 있을까?

언텍트 시대를 맞이하면서 리더의 소통 능력은 더욱 중요해지고 있다. 조직과 구성원이 듣고 싶은 말, 묻고 싶은 말을 알아차리고 적합한 채널을 찾아 소통하는 리더가 성공한다. 물론 소통은 상대가 어떠한가에 따라 다르지만 소통의 결과는 결국 나에게 돌아오기 때문에 상대를 탓하기 전에 나부터 소통을 잘 해야 한다.

역량평가 기법인 평가센터(Assessment Center)와 개발센터(Development Center), 코칭을 수행하면서 만난 리더들 대부분은 자신이 타인과 소통을 잘 하고 있다고 생각한다. 그러다 내외부 관계자와 협상을 하거나, 구성원과 면담하는 역할 연기(Role Play) 과제를 수행하면 “내가 이렇게 소통을 못할 줄 몰랐다, 소통이 너무 어렵다”라고 토로한다. 내가 하는 말이 조직과 구성원에게 먹히고 있다는 자아도취에 빠져 있다가 비로소 자기인식을 하게 되는 것이다.

아무리 역량이 높은 구성원이 많다고 하더라도 리더의 생각과 구성원의 생각이 일치하지 않으면 일의 시너지가 일어나지 않는다. 실제로 고성과를 내는 리더들을 관찰해보면, 구성원을 바라보는 철학(觀)을 바탕으로 소통 주제별 메시지를 준비하고, 구성원이 이해하고 수용할 수 있는 소통방법을 고안하여 전달하는 것이 일반 리더와의 차이점이다. 리더십을 구성하는 다른 역량이 높더라도 이를 한 궤로 엮는 소통 역량이 낮으면 리더십은 효과적으로 발휘되지 않는다.

그렇다면 어디서 시작하면 좋을까? ‘내가 의도한대로 소통의 효과가 있었는가’?의 관점에서 자신의 소통 스타일을 알고 보완해야 한다. 소통 스타일이라 함은 관계적인 측면에서 타인에게 공감하고 동기부여하는 것이 강한지 업무적인 측면에서 통찰을 제공하고 추진하는 면이 강한지로 구분된다. 물론 양 쪽의 균형을 이루는 것이 가장 중요하고 조직적인 환경 지원도 함께 이루어져야 리더의 영향력을 끼칠 수 있다.

원문: https://bit.ly/3hIL2vL


후배와의 대화, 유난히 뚝뚝 끊기는 건 기분 탓?

요즘 뭔가 고민이 있는 것 같아 보이는 후배 직원이 있습니다. ‘나도 저럴 때가 있었지~’ 잠시 옛 생각에 빠졌던 당신은 조언을 해주기 위해 그에게 말을 걸었습니다. 그런데 어쩐지 대화가 이어지지 않고 끊기는 것 같은데… 기분 탓일까요? 고마워하기는커녕 무뚝뚝한 후배의 반응이 너무 서운합니다. 고민을 들어주고 싶었던 것 뿐인데 내가 뭐를 잘못한 거니…?​​

대화가 턱턱 막히는 사람이 있다. 그런 사람과는 대화를 나눠도 정보 교류에 그친다. 대화는 정보가 아닌 감정을 나누는 행위다. 정보 이면의 감정에 공감하기 위해서는 경청 능력이 필요하다. 경청 능력이 좋은 사람은 상대의 정보 너머의 마음을 듣는다. 하지만 정보를 듣는 사람은 수사관처럼 사실 관계를 따지고 논리적 모순을 찾아내고 추론한다. 한마디로 ‘말하기 위해’ 듣는 것이다. 상대를 해결해야 할 문제, 파헤쳐야 할 이슈, 고쳐야 할 오류로 치부한다. 이때 상대방은 내 주장을 펼치기 위한 도구에 불과하다.​

상대방의 마음을 듣는다는 것은 상대의 말이 아닌 그 사람의 존재 자체를 듣는 것이다. 상대가 전하는 이야기 속에서 그의 기쁨, 슬픔, 희망과 절망을 들을 수 있어야 한다. 상대의 경험이 나와 다르고 관점이 낯설고 사안을 해석하는 방식이 달라도 괜찮다. ​​

이처럼 잘 들으려는 마음이 좋은 경청의 전제라면 나쁜 경청의 주원인은 존중의 결여다. 상대를 존중한다면 대부분의 나쁜 경청의 폐해는 눈 녹듯이 사라진다. 문제는 나쁜 경청을 하면서 자신이 경청을 잘하고 있다고 착각하는 경우다. 대표적인 나쁜 경청은 다음과 같다.

원문: http://bit.ly/3nmfnBn


온라인으로 팀빌딩하기

팀빌딩의 목적

최근 동료들과 함께 일을 해오면서 느낀 아쉬움이 몇가지가 있었는데요.

그런 부분을 인지 했을때 가장 좋은 방법은 현장에서 자신의 느낌을 솔직히 이야기해보고 그 상황에 대해서 함께 이야기나눠보는 것인데요.

현재 팀의 경우는 상호 신뢰와 정서적 안정성이 확보되었는지에 대한 확신이 없는 상황이라 바로 이야기하기는 조심스러웠습니다.

그래서, 이런 이야기를 나누거나 서로 의견을 나누면서 문제를 바로 개선하기보다는

개선 활동 자체가 좀더 편안하게 이루어질수 있도록 조금 더 안전한 문화를 만들기 위한 팀빌딩을 제안했습니다.

팀빌딩의 순서

팀빌딩 방식을 오래 고민하지 않았습니다.
다만 온라인 환경이기에 Mural.co 를 통해서 포맷을 미리 만들어 두었습니다.

순서도 간단하게 진행했습니다.

1) 자신 소개하기

2) 자신의 동기요소 탐구하기

3) 자신의 프로젝트 경험 공유하기

3) 서로의 동기요소로 팀의 액티비티 만들기

4) 자신의 프로젝트 경험을 기반으로 그라운드 룰 만들기

5) 공통 업무(휴가, 결제, 보고 등등)에 대한 가이드 만들기

원문: http://bit.ly/3njTume


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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