[일간 애자일#629](1/15) 실패해도 불이익 없다는 믿음 줘야 불확실한 미래에 대처할 혁신 가능 등

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[DBR] 실패해도 불이익 없다는 믿음 줘야 불확실한 미래에 대처할 혁신 가능

코로나19로 인한 불안감은 조직원들을 움츠러들게 하고 새로운 시도보다는 현상 유지에 집중하게 한다. 또한 재택근무의 전반적 확산은 직원들 간 대화를 단절시키고 고립감과 외로움을 느끼게 한다. 이런 불확실성과 불안이 극대화된 시대, 조직의 생산성을 높이고 창의성과 혁신을 유도할 수 있는 비결은 ‘심리적 안전감(Psychological safety)’에 있다. 에드먼드슨 교수는 조직 내 침묵을 막고 조직 내 심리적 안전감을 불어넣기 위해서는 ‘토대 만들기-참여 유도하기-생산적으로 반응하기’의 3단계를 거쳐야 한다고 조언했다. 토대 만들기는 업무를 바라보는 프레임을 짜는 것이다. 어떤 행동이 보상을 받고 조직 내에서 어떤 가치가 우선시되는지 등이 여기에 속한다. 참여 유도하기는 조직 구성원을 변화에 동참시키는 것이다. 리더 스스로 “나도 잘 모를 수 있다”는 점을 인정하고 겸손함을 보여주는 것에서 출발해 적극적으로 좋은 질문을 던지고 경청의 문화를 만드는 것이 핵심이다. 마지막으로, 생산적으로 반응하기는 문제를 제기한 직원에게 감사를 표하고 실패를 독려하며, 그 실패가 조직을 어떻게 발전시킬지 적극적으로 토론하는 과정이다.

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<에드먼드슨 교수와의 대화>

강연에 이어 진행된 에이미 에드먼드슨 교수와의 대화는 김경준 딜로이트 컨설팅 부회장의 사회로 진행됐다. Q&A 세션을 요약, 정리한다.

심리적 안전감이 중요해지는 이유는 무엇인가.
또 심리적 안전감이 있는 조직문화를 만들기 위한 방법은?

가장 큰 이유는 밀레니얼세대의 등장이다. 이들은 점점 더 회사에서 많은 비중을 차지하고 있다. 또한 우리가 하는 업무 역시 빠른 속도로 지식 집약화되고 있다. 그래서 일터는 밀레니얼세대가 신념을 갖고 일할 수 있는 방향으로 바뀌지 않으면 안 되게 됐다. 밀레니얼세대들은 일터에서 스스로를 피력하고 자신의 창의성을 표현하고자 한다. 나의 아이디어가 테스트되고 검증받는 문화를 중시한다. 이는 과거 세대와 차별화되는 포인트다. 이들은 참여를 원한다. 하지만 조직문화를 마술처럼 한순간에 바꿀 수는 없다. 서서히 조금씩 장벽을 허무는 작업이 필요하다. 장벽을 허물기 위한 첫 번째 대응은 누군가 아이디어를 내고 피드백을 하는 사람을 칭찬하는 것이다. “아이디어를 내줘서 고마워” “내가 조금 더 생각해 볼게” “우리 한번 다른 가능성도 생각해볼까?” 등 긍정적인 반응을 보여주는 것이다. 또한 익숙한 것을 버리기 위해서 재교육도 필요하다. 우리의 습관적인 반응이나 침묵하려는 본능, 내 의견과 반대될 때 적대감을 보이는 반응 등에 대한 재교육이 필요하다. 또한 문화(Culture)라는 용어를 분리하는 것은 어떨까 생각한다. 어렵겠지만 우리가 ‘기업의 조직문화다’라는 말에서 문화라는 말 대신 이를 분위기(Climate)로 바꾸면 어떨까. 문화를 바꾸자고 하면 뭔가 거창하고 어려운 일처럼 느껴지지만 분위기라는 것은 한결 쉽게 느껴진다. 우리 회사의 문화를 바꾸기는 힘들지만 분위기는 바꿀 수 있다. 어떻게? 나부터 시작하면 된다. 나부터 시작하고 타인도 함께하도록 권유하면 할 수 있다.

코로나19 사태로 인해 원격 근무가 늘고 있는데,
원격근무 상황에서 심리적 안전감을 어떻게 확보할 수 있을까.

미국은 인력의 40% 정도가 원격 근무로 일하고 있다. 코로나19를 통해 우리는 어떻게 하면 원격 근무를 잘할 수 있을지를 배우고 있다. 많은 사람이 느끼는 것처럼 원격 근무를 하면 앞서 설명한 심리적 안전감이 있는 팀을 구성하고 이를 바탕으로 일하는 것이 더 어려워지는 것이 사실이다. 그렇다면 이러한 상황에서 어떻게 심리적 안전감을 만들 수 있을까? 이럴 때는 의도적으로 조금 더 강하게 구조화된 방식으로 접근하는 것이 좋다. 이를테면 재택근무를 하면서 화상회의를 할 때 미팅 시작과 함께 체크인 질문을 던지는 것이다. ‘지금 하고 있는 일 중 가장 우선순위가 부여된 것은 무엇인가?’ ‘지금 가장 중요한 질문은 무엇인가?’ 등 모두에게 질문을 던지는 것이다. 이를 통해 사람들이 자기 목소리를 내고 현황을 공유하는 것을 망설이지 않도록 해야 한다. 대면 상황일 때보다 조금 더 의도적인 리더십을 발휘해야만 원격 근무로 인한 심리적 안전감 하락이나 직원들이 고립감을 느끼는 현상을 해결할 수 있다.

심리적 안전감이 위계를 강조하는 동양 문화권에는 안 맞다는 의견도 있는데.

그렇지 않다. 도요타만 봐도 알 수 있지 않나. 도요타의 생산 시스템과 직원들이 목소리를 낼 수 있는 시스템들은 내가 심리적 안전감에 대한 연구를 하기 전부터 있었다. 도요타는 일본 기업이고 일본의 문화에서 직원이 손을 들고 ‘여기 문제가 있습니다’라고 이야기하는 것은 자연스럽지 않다. 하지만 도요타는 팀을 구성하고 시스템을 구성함에 있어 ‘그렇게 해도 된다’는 메시지를 꾸준히 전달했다. 모든 직원이 말을 하고, 의견을 제시하고, 또 문제에 대해서 직접적으로 제기를 하고, 팀원들과 같이 문제를 해결할 수 있도록 회사 내에서 교육을 했다. 결과적으로 도요타가 성공적인 기업이 될 수 있었던 것은 명시적으로 ‘우리 회사의 기업 문화는 일본 문화와는 달라야 한다’고 이야기했기 때문이 아닐까 생각한다. 또한 내가 진행했던 다양한 심리적 안전감 관련 연구를 살펴보면 심리적 안전감은 문화 간 차이도 물론 존재하지만 그것보다는 기업 간의 차이, 그리고 팀원들 간의 차이가 오히려 문화 간 차이보다 더 크게 나타났다.

모든 조직에 심리적 안전감이 중요한 요소인가?

‘왜 오늘날 우리에게 필요한 게 두려움이 없는 조직이냐’ ‘왜 두려움이 없는 조직이 이상적인 거냐’ 이런 질문을 많이 받는다. 물론 모든 조직이 다 두려움 없는 조직이 될 수는 없다. 또 두려움 없는 조직이 겁 없는 조직을 의미하는 것도 아니다. 진솔하고, 무엇이든 시도해 볼 수 있고, 남의 의견을 경청하는 솔직함을 전제로 한 조직이 두려움 없는 조직이다. 질문에 대해 답을 드리자면, 일단 여러분이 하는 일의 성격과 특징이 무엇인지를 먼저 생각해 봐야 한다. 과거에는 우리의 업무가 표준화돼 있었다. 하나의 절차를 따라서 일하고 그 일을 완수하면 평가를 받았다. 하지만 오늘날 우리가 살고 있는 세상은 이렇게 표준화된 레서피가 있지 않다. 우리가 하는 일들은 본인의 문제 해결 능력, 맞춤식 접근 방법, 독창성 등과 함께 주변 팀원들의 협업이 어우러져야 가능하다. 따라서 개인의 창조성과 문제 해결 능력만큼이나 팀과의 협업과 커뮤니케이션이 중요해지고 결국 두려움 없는 심리적 안전감의 중요성이 커지는 것이다. 협업을 하는 데 있어서 성과를 높이기 위해서는 대인 관계를 통해 너무 많은 정신적인 에너지를 쓰지 않아야 한다. 이렇게 불필요하게 쓰이는 에너지들, 즉 사람들이 나를 어떻게 생각할지 고민하고, 누군가 나를 미워할까 걱정하는 이런 에너지 낭비를 없앨 수 있다는 측면에서 심리적 안전감은 중요하다. 내가 누군가에게 잘 보여야 한다는 생각을 버리고 그곳에 쓸 에너지를 다른 사람들과 같이 힘을 합쳐 고객을 만족시키는 데 써보라. 그 방법이 오히려 조직을 훨씬 더 크게 성장시킬 것이다.

원문: https://bit.ly/38KiP4N


[HBR Korea] 코로나19 야전 병원에서 배우는 10가지 리더십

런던 소재 엑셀 센터(ExCel Centre)가 NHS 나이팅게일 코로나바이러스 임시 야전 병원으로 바뀌었다.

팬데믹으로 전 세계 병원들이 위기에 맞서 싸우면서 새로운 규칙을 시행하게 됐어요. 영국과 미국의 응급 야전 병원들의 수장들이 이런 위기 속에서 의료진을 이끌면서 배운 10가지 교훈을 소개해드리겠습니다. 이 교훈들은 지속되고 있는 팬데믹 상황과 이 상황이 끝난 이후에 병원들이 보다 좋은 진료를 제공하는 데 도움이 될 겁니다.

우리는 응급 야전 병원 두 곳의 시니어 리더였어요. 이들 야전 병원은 코로나 환자가 처음으로 급증하기 시작했을 때 컨벤션센터에 설립됐죠. NHS 나이팅게일 런던은 인공호흡기를 단 환자들만 처치하고, 보스턴 호프 병원은 아직 퇴원은 이르지만 더 이상 대형 병원에 입원해 있을 필요가 없는, 급성기 이후 환자들을 처치하는 시설이었습니다. 이 기간 동안 우리는 시니어 리더들의 행동에서 공통적으로 나타나는 다음의 10가지 특징을 관찰했습니다. 이 10가지 특징은 모든 전문 분야의 리더들에게 권한을 부여하고, 그들을 격려하고 지원함으로써 불확실성을 완화시키는 데 기여했습니다. 이런 행동들은 치료 환경 전반에 걸쳐 지속적으로 적용돼야 하며, 결코 과거의 역사적이고 전통적인 접근 방식으로 대체돼서는 안 됩니다.

  1. 불확실성을 공표하기.
  2. 탐색에 집중하기.
  3. 권한을 위임하기.
  4. 힘들고 사람들이 싫어할 결정은 빠르게 내리기.
  5. 피드백 주기를 단축하기.
  6. 합리적으로 번복하기.
  7. 기대치를 설정하기.
  8. 환자들과 그 가족들을 포함시키기.
  9. 본인과 주변 사람들을 챙기기.
  10. 현장에서 자리를 지키기.

나이팅게일 야전 병원과 호프 야전 병원은 컨벤션센터에 설계돼 물리적 공간의 한계가 있었기 때문에 리더들이 쉽게 다른 사람들 눈에 띌 수 있었어요. 하지만 여건이 달라진다면 리더의 가시성을 높이는 데도 신중한 노력이 필요해요. “제 문은 항상 열려 있습니다”라고 말하는 것만으로는 충분치 않아요. 시니어 리더들은 본인들의 존재를 현장에서 최대한 드러내면서 권한을 부여한 의료진을 지도할 수 있어야 합니다. 나이팅게일 야전 병원의 시니어 리더들은 사무실을 없애고 언제든지 누구나 방해할 수 있는 팀의 메인 공간에서 일했어요. 개인 비서도 없었고, 물리적 거리의 제한도 없었죠.

코로나 팬데믹이 끝나려면 아직 멀었고 이로 인해 밝혀진 의료 체계의 오랜 약점들은 여전히 남아 있습니다. 이전의 일상으로 돌아갈 수 없다는 점은 이미 분명해요. 세상은 변했고, 우리가 미래에 코로나를 극복하게 된다 해도 새로운 체계와 방법론은 없어지지 않을 거예요. 더 걱정인 상황은 불확실성과 불안정성, 그리고 시스템의 취약한 점들이 지속되는 가운데, 새롭고 예상치 못한 문제들도 계속해서 발생하는 거죠. 위에서 기술한 리더십 방법론은 야전 병원 두 곳에서 가장 어렵고 불확실한 기간에 다듬어진 내용으로 앞으로도 계속해서 적용할 수 있습니다.

리더들은 안정적인 환경에서 일상적인 생산 과정에 따라 헬스케어를 운영해야 한다는 압박을 받으면서도 늘 불확실성과 학습에 대한 필요성을 느낍니다. 논란의 여지는 있겠지만 야전 병원에서 리더들이 교체한 과거의 리더십 및 경영 방법론은 모범적인 혁신 사례를 유연하게 적용하고 역동적으로 학습하고 조정하는 일을 해내지 못했습니다.

보스턴 호프와 NHS 나이팅게일 런던에서 실천한 불확실성 속에서의 리더십은 계획을 세우고 명령을 내리기보다 목표에 집중하고 무지의 한계를 없애는 환경을 조성함으로써 다른 사람들을 위해 길을 터주는 것이었습니다. 시니어 리더들은 전통적인 리더십 스타일로 되돌아가기보다 이러한 행동 방식들을 몸의 일부로 무장해야 합니다.

원문: https://bit.ly/3oJRrK0


바쁨 중독에서 벗어나 진짜 내 삶을 되찾는 방법

<바쁨 중독>의 저자는 책을 통해 이렇게 말한다.

‘끊임없는 비교’라는 이 해로운 습관은 없앨 수 있다. 먼저, 남들은 어떻게 하고 있는지 인터넷으로 확인하지 마라. 컵케이크를 만들고 싶다면 요리책을 참고하라. 핀터레스트를 샅샅이 뒤져 ‘궁극의 컵케이크 레시피’를 찾고, 완벽한 컵케이크를 만들겠다고 특별한 장식 도구를 잔뜩 장만하지 마라. 그러다가는 정작 컵케이크를 만들기도 전에 제풀에 지쳐, 서랍 어딘가에 그 도구들을 처박아두고 잊어버리기 십상이다.
요즘은 직접 요리한 음식 사진을 찍어서 올리기를 좋아하는 사람들이 부지기수로 많다. 따라서 특히 요리는 유래한 비교의 치명적 원천이 될 수 있다. (본문 301)

끊임없이 비교를 해서 더 좋은 결과물을 만들어내는 일은 공부와 업무만 해도 충분하다. 굳이 우리가 내가 보내는 여기 시간 동안 즐기는 취미 활동을 통해 끊임없이 남과 비교를 해서 남보다 더 좋은 결과물을 만들어낼 필요가 없다. 그저 어제의 나보다 더 잘하면 그것으로 된 거다.

우리가 바쁨 중독에서 벗어나 진짜 삶을 찾기 위해서는 공백의 시간을 공백으로 두는 것에 있다. 그 공백의 시간에 괜스레 일을 넣어서 더 일을 하려고 하지 말자. 우리는 충분히 압축된 시간 속에서 많은 일을 하고자 바쁘게 움직이고 있다. 더 지나치면 우리 몸과 정신이 망가진다.

오늘날 우리 사회에서 직장인 우울증, 공황장애 등이 드물지 않은 정신 질환이 되어버린 이유는 바로 공백의 시간을 공백으로 두지 못하기 때문일지도 모른다. <바쁨 중독>의 저자는 우리가 공백의 시간을 있는 그래도 내 삶의 멈춤과 여유로 활용하기 위한 방법을 전하고 있다.

시간을 기록하라, 일정표를 짜라, 비교를 멈춰라, 비현실적인 비교 기준은 버려라 등.

부지런하고 바쁘다는 건 분명히 미덕이다. 게으른 것보다 훨씬 낫다. 하지만 당신이 지나치게 부지런하고 바쁘기 위해서 내 삶을 위한 시간마저 일에 투자하며 스트레스를 가하고 있다면 당신은 바쁨 중독이다. 이제는 바쁨 중독에서 벗어나 진짜 삶을 되찾을 필요가 있다.

바쁨 중독에서 벗어나 진짜 삶을 되찾는 데에 <바쁨 중독>이라는 책이 작은 도움이 될 수 있을 것이다. 책의 전반부는 저자 자신과 우리가 왜, 얼마나, 어떻게 바쁨 중독에 빠지게 되었는지 이야기한 이후, 제2부에서 진짜 내 삶을 찾는 방안에 대해 이야기하고 있으니 참고하자.

원문: https://bit.ly/3qjEVkI


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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