[일간 애자일#632](1/20) 나는 어떤 프로덕트 매니저 유형일까? 등

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나는 어떤 프로덕트 매니저 유형일까?

맥킨지에서 2017년에 실리콘밸리의 Product Manager들의 유형과 역량을 조사한 글인데, 지금 읽어봐도 고개가 끄덕여 지는 부분이 있다.
https://www.mckinsey.com/industries/technology-media-and-telecommunications/our-insights/product-managers-for-the-digital-world

이 글의 내용에서 유형에 대한 부분만 발췌해서 요약해보려고 한다. 원문 번역이 아니라 내 이해를 바탕으로 쓴 것이므로, 더 자세히 궁금하다면 원문을 읽어보길 추천한다.

1) Product Manager의 역할
개발, 디자인, 고객 만족, 세일, 마케팅, 운영, 재정, 법, 등등의 프로덕트의 기능들의 전문가들이다. 무엇을 하겠다고 의사결정을 할 뿐만 아니라 무엇을 어떻게 만들고 런칭할 지 영향을 줄 수 있다.

2) Product Manager의 종류
단, 데일리로 개발자의 실행을 챙기는 역할은 엔지니어링 매니저, 프로그램 매니저, 스크럼 매니저가 대행한다. 이렇기 때문에 PM은 12명 이상의 개발자와 한번에 일할 수 있다.
technologist, Generalist, Business-Oriented 3가지 종류의 PM이 나타나면서 기존의 Project Manager 들은 사라져 가는 추세. (Project Manager 는 요청을 받아서 프로젝트만 리드하는 업무)

A. technologist

  • 매우 시스템과 기술적인 부분에 중심적
    • 기술적인 해결책을 중요시함
  • 백엔드 플랫폼 또는 굉장히 복잡한 B2B 프로덕트를 운영한다. 가끔 목표 메트릭에 연결되지 않은 “쿨한 아이디어”에 대한 기술적 리스크를 감수하기도 한다.

B. Generalist
– 기술적 깊이와 더불어서 비즈니스에 대한 실전적 지식 중심

  • 사용자 만족이 제일 중요
  • 최종 엔드유저에 대한 메트릭을 성장시킬 수 있는 가능성을 측정하여 실행한다.
  • B2C 서비스 또는 B2B의 프론트엔드 서비스

C. Business- Oriented

  • 비즈니스 배경 지식 중심
  • 특정한 비즈니스 메트릭을 극대화 시키는 것에 집중
  • B2C 서비스가 가진 자산을 이용해서 창의적인 새로운 비즈니스를 생각해낼 수 있는 프로덕트에 필요

원문: https://bit.ly/2LRbMP7


새로 기능 추가할 때 생각해야 할 질문 3가지

재화와 서비스에 어떤 기능적 요소(feature)를 포함시킬지 정하는 일은 기업에게 매우 중요하다. 기능을 추가하면 비용이 상승하지만 신규 고객을 유인하거나 기존 고객을 유지하는 데 도움이 되므로 수익이 증가할 수 있다. 기업이 ‘추가할 기능’을 결정할 때는 고객 유인에 효과적인 기능과 고객 유지에 도움이 되는 기능이 다를 수 있음을 이해하고 각기 다른 조사 방법을 활용해야 한다. 리베카 W.해밀턴 외 2명의 학자는 이에 대한 연구 결과를 발표했다. DBR 220호에 소개된 내용을 통해 알아보도록 하자.


신규 고객을 유인하기 때문에 필요한 기능이 있는 반면에, 기존 고객을 유지하기 때문에 가치가 있는 기능도 존재한다. 예컨대 강력한 사용자 커뮤니티는 게이머들을 유지하는데 큰 역할을 한다. 하지만 신규 사용자들에게 기존의 강력한 커뮤니티는 부담스럽게 느껴질 수 있다. 동일한 기능이 소비자에 따라 다르게 작용하는 것이다. 따라서 기능적 요소를 더하는 것이 제품에 대한 매력도를 높인다고 보장할 수도 없다. 흔히 기업이 기능을 추가하면 고객이 그 기업의 재화와 서비스를 선택할 가능성이 높아진다고 생각할 수 있다. 호텔, 놀이공원을 선택할 때 위치와 가격 같은 중요 속성뿐만 아니라 편의시설이나 인기 시설에 영향을 받는 것처럼 말이다. 그래서 기업은 최초 선택을 극대화하기 위해 대개 더 많은 기능을 제공하려 한다. 하지만 과도한 기능은 사용 후 제품에 대한 고객 만족도를 감소시킬 수 있다는 결과가 이번 조사에서 나타났다.

고객 유인을 위해 다양한 기능을 제공하는 것과 고객이 다시 찾아오게 만드는 기능을 제공하는 것 사이에 차이점이 있다. 더 많은 기능을 원했던 고객이 제품 사용 후 기능이 적은 제품이 낫다고 답하는 경우가 비일비재하다. 이렇다 보니 기업은 고객이 제품 사용 전에 자신이 원한다고 생각하는 기능과 추후 재구매하게 만드는 기능을 구별해야 한다.

원문: https://bit.ly/2KtucEY


관련부서 담당자에게 전투적으로 대하는 직원을 어찌하리요?

구글에서 ‘Project Aristotle’이라는 프로젝트를 실시한 적이 있다. ‘도대체 완벽한 팀은 어떤 특성을 가지고 있는 걸까?’ ‘무엇이 완벽한 팀을 만들게 하는 걸까?’에 대한 답을 찾기 위해, 2년간 180개의 팀을 대상으로, 3만 7000여 명의 직원을 조사하고 분석했다. 심리학자, 사회학자, 통계학자가 참여해 완벽한 팀을 만드는 원칙 5가지를 발견했다.

1, psychological safety(심리적 안전감)

: Team members feel safe to take risks and be vulnerable in front of each other

2, Dependability(믿음, 신뢰)

: Team members get things done on time and meet Google’s high bar for excellence

3, Structure & Clarity(구조와 명확성)

: Team members have clear roles, plans, and goals

4, Meaning(의미)

: Work is personally important to team members

5, Impact(영향력)

: Team members think their work matters and creates change

눈 여겨 봐야 할 것은 1번이 ‘심리적 안전감’이다. 나머지 원칙이 가능하려면, 심리적 안전감이 전제되어야 한다는 것이 핵심이다. 심리적으로 안전감을 느끼지 못하면, 신뢰할 수도 없고, 구조와 명확성도 불가능하고, 의미도 없게 되고, 영향력도 미치지 못하게 된다는 말이다.

하버드 대학교 leadership professor인 ‘Amy Edmondson’은 ‘심리적 안전감’을 ‘대인관계의 위험으로부터 근무환경이 안전하다고 믿는 마음’이라 정의한다. 같이 일하는 동료로부터 안전하다고 느껴지는 마음, 업무와 관련해서 상사에게 그 어떤 벌을 받거나 보복을 당하지 않을 거라고 믿는 마음이 ‘심리적 안전감’인 것이다.

그렇다면 어떤 말들이 심리적 안전감을 해칠까. “그걸 아이디어라고 내?” “이걸 보고서라고 써왔어?” “그거 이미 2년 전에 시도해 본 거야!” “우리 회사는 예산이 없어서” “우리 팀은 인원이 부족해서…” 등이 모두 해당된다. 흔히 쓰는 “좋아, 그런데 내 생각에는” 여기에도 문제가 있다. ‘좋아’라는 말의 진정성을 해치기 때문이다. 듣는 사람은 ‘좋다는 건 어쩔 수 없이 쓰는 말이고, 결국 네 얘기를 하겠다는 거잖아’라고 받아들이게 된다. 두 가지 중 어떤 말이 더 와닿는가.

“넥타이 멋지다. 근데 셔츠 색깔이랑 잘 안 어울린다”

Vs.

“넥타이 멋지다. 그리고 셔츠를 노란색으로 하면 더 어울릴 것 같아”

구글에서는 새로운 구글 입사자들(newglers라고 부른다)에게 ‘yes, and~’를 꼭 교육시킨다고 한다. ‘좋은 의견입니다. 그리고~’ 이른바 plussing 기법. 상대의 의견에 부정적인 의견이 있다하더라도, 일단 ‘좋은 의견입니다. 그리고~’라고 이야기를 하면서, 아이디어를 덧붙여주는 방법이다. “주 4일제 근무를 해 보면 어떨까요?”라고 팀원이 이야기하면, “그걸 말이라고 해? 지금 바쁜 거 안 보여? 생각이 있는 거냐? 없는 거냐?”가 아니라 “좋은 의견입니다. 일단 주 4일 출근, 1일 재택근무를 6개월 정도 해 본 다음에 실시하면 좋을 것 같습니다!” “좋은 의견입니다. 수요일을 쉬는 날로 하면 좋을 것 같습니다” 등과 같이 대답하는 것이다.

원문: https://bit.ly/3p0n95O


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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