[일간 애자일#623](1/6) 잘못 지적에 얼굴 표정 싹 변하는 팀원과 오해 없이 대화하기 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다

잘못 지적에 얼굴 표정 싹 변하는 팀원과 오해 없이 대화하기

보통 팀원이 10명정도라고 치면, 그 중에 8명 정도는 늘 괜찮다. 문제는 나머지 두명이다. (저희 팀원은 다 좋아요라고 하는 팀장님들도 종종 만나는데, 전생에 나라를 구하신거다) 몇 번 ‘좋게 좋게’ 말해 보기도 하지만 반복되니 화가나다가 시간이 더 흐르면 ‘나도 모르겠다. 할 만큼 했다’ 놓아버리게 된다. 그렇지만 팀장이란 자리가 어디 쉽게 포기할 수 있기나 한가. 팀을 끌고 가려면 최대한 맞춰서 데려가야 한다.​

팀장들 속을 썩이는 팀원들이 흔히 보이는 특징 중 하나가 자신의 감정을 확 드러낸다는 것이다. 실수를 지적 받으면 누구나 기분이 나쁠 수 있다. 일순간 표정 관리가 안 되는 것도 어느 정도 이해한다. 하지만 팀장도 사람인지라 도를 넘으면 팀장 역시 참기 어려워진다. 대부분의 팀장들이 이 상황에서 ‘한 마디 해? 말아?’를 고민하다. 이 고민으론 관계가 회복되지 않는다. 중요한 건 어떻게 하면 신뢰를 잃지 않고 대화를 할 수 있을지 생각을 정리한 뒤 대화의 자리를 마련하는 것이다.

원문: https://bit.ly/2MwwhAL


사람들은 나와의 소통을 즐기고 있을까?

언텍트 시대를 맞이하면서 리더의 소통 능력은 더욱 중요해지고 있다. 조직과 구성원이 듣고 싶은 말, 묻고 싶은 말을 알아차리고 적합한 채널을 찾아 소통하는 리더가 성공한다. 물론 소통은 상대가 어떠한가에 따라 다르지만 소통의 결과는 결국 나에게 돌아오기 때문에 상대를 탓하기 전에 나부터 소통을 잘 해야 한다.

역량평가 기법인 평가센터(Assessment Center)와 개발센터(Development Center), 코칭을 수행하면서 만난 리더들 대부분은 자신이 타인과 소통을 잘 하고 있다고 생각한다. 그러다 내외부 관계자와 협상을 하거나, 구성원과 면담하는 역할 연기(Role Play) 과제를 수행하면 “내가 이렇게 소통을 못할 줄 몰랐다, 소통이 너무 어렵다”라고 토로한다. 내가 하는 말이 조직과 구성원에게 먹히고 있다는 자아도취에 빠져 있다가 비로소 자기인식을 하게 되는 것이다.

아무리 역량이 높은 구성원이 많다고 하더라도 리더의 생각과 구성원의 생각이 일치하지 않으면 일의 시너지가 일어나지 않는다. 실제로 고성과를 내는 리더들을 관찰해보면, 구성원을 바라보는 철학(觀)을 바탕으로 소통 주제별 메시지를 준비하고, 구성원이 이해하고 수용할 수 있는 소통방법을 고안하여 전달하는 것이 일반 리더와의 차이점이다. 리더십을 구성하는 다른 역량이 높더라도 이를 한 궤로 엮는 소통 역량이 낮으면 리더십은 효과적으로 발휘되지 않는다.

그렇다면 어디서 시작하면 좋을까? ‘내가 의도한대로 소통의 효과가 있었는가’?의 관점에서 자신의 소통 스타일을 알고 보완해야 한다. 소통 스타일이라 함은 관계적인 측면에서 타인에게 공감하고 동기부여하는 것이 강한지 업무적인 측면에서 통찰을 제공하고 추진하는 면이 강한지로 구분된다. 물론 양 쪽의 균형을 이루는 것이 가장 중요하고 조직적인 환경 지원도 함께 이루어져야 리더의 영향력을 끼칠 수 있다.

원문: https://bit.ly/3hIL2vL


후배와의 대화, 유난히 뚝뚝 끊기는 건 기분 탓?

요즘 뭔가 고민이 있는 것 같아 보이는 후배 직원이 있습니다. ‘나도 저럴 때가 있었지~’ 잠시 옛 생각에 빠졌던 당신은 조언을 해주기 위해 그에게 말을 걸었습니다. 그런데 어쩐지 대화가 이어지지 않고 끊기는 것 같은데… 기분 탓일까요? 고마워하기는커녕 무뚝뚝한 후배의 반응이 너무 서운합니다. 고민을 들어주고 싶었던 것 뿐인데 내가 뭐를 잘못한 거니…?​​

대화가 턱턱 막히는 사람이 있다. 그런 사람과는 대화를 나눠도 정보 교류에 그친다. 대화는 정보가 아닌 감정을 나누는 행위다. 정보 이면의 감정에 공감하기 위해서는 경청 능력이 필요하다. 경청 능력이 좋은 사람은 상대의 정보 너머의 마음을 듣는다. 하지만 정보를 듣는 사람은 수사관처럼 사실 관계를 따지고 논리적 모순을 찾아내고 추론한다. 한마디로 ‘말하기 위해’ 듣는 것이다. 상대를 해결해야 할 문제, 파헤쳐야 할 이슈, 고쳐야 할 오류로 치부한다. 이때 상대방은 내 주장을 펼치기 위한 도구에 불과하다.​

상대방의 마음을 듣는다는 것은 상대의 말이 아닌 그 사람의 존재 자체를 듣는 것이다. 상대가 전하는 이야기 속에서 그의 기쁨, 슬픔, 희망과 절망을 들을 수 있어야 한다. 상대의 경험이 나와 다르고 관점이 낯설고 사안을 해석하는 방식이 달라도 괜찮다. ​​

이처럼 잘 들으려는 마음이 좋은 경청의 전제라면 나쁜 경청의 주원인은 존중의 결여다. 상대를 존중한다면 대부분의 나쁜 경청의 폐해는 눈 녹듯이 사라진다. 문제는 나쁜 경청을 하면서 자신이 경청을 잘하고 있다고 착각하는 경우다. 대표적인 나쁜 경청은 다음과 같다.

원문: http://bit.ly/3nmfnBn


온라인으로 팀빌딩하기

팀빌딩의 목적

최근 동료들과 함께 일을 해오면서 느낀 아쉬움이 몇가지가 있었는데요.

그런 부분을 인지 했을때 가장 좋은 방법은 현장에서 자신의 느낌을 솔직히 이야기해보고 그 상황에 대해서 함께 이야기나눠보는 것인데요.

현재 팀의 경우는 상호 신뢰와 정서적 안정성이 확보되었는지에 대한 확신이 없는 상황이라 바로 이야기하기는 조심스러웠습니다.

그래서, 이런 이야기를 나누거나 서로 의견을 나누면서 문제를 바로 개선하기보다는

개선 활동 자체가 좀더 편안하게 이루어질수 있도록 조금 더 안전한 문화를 만들기 위한 팀빌딩을 제안했습니다.

팀빌딩의 순서

팀빌딩 방식을 오래 고민하지 않았습니다.
다만 온라인 환경이기에 Mural.co 를 통해서 포맷을 미리 만들어 두었습니다.

순서도 간단하게 진행했습니다.

1) 자신 소개하기

2) 자신의 동기요소 탐구하기

3) 자신의 프로젝트 경험 공유하기

3) 서로의 동기요소로 팀의 액티비티 만들기

4) 자신의 프로젝트 경험을 기반으로 그라운드 룰 만들기

5) 공통 업무(휴가, 결제, 보고 등등)에 대한 가이드 만들기

원문: http://bit.ly/3njTume


[일간 애자일#622](1/5) 피터 드러커를 읽어야 하는 이유 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다

[HBR Korea] 피터 드러커를 읽어야 하는 이유

궁금한 점
피터 드러커(1909~2005)는 경영 분야에서 역사적인 존재감을 자랑한다. 그의 책은 수많은 독자의 책장에 꽂혀 있으며, 지난 수십 년간 경영 실무와 교육에 영향을 끼쳤다. 그런데 드러커가 쓴 글을 정말 읽는 사람이 있을까? 더 중요한 질문이 있다. 과연 드러커를 읽을 필요가 있을까? 읽으면 어떤 이득이 있을까?

그 이유
드러커가 경영학에 어떤 기여를 했는지 이해하고 싶다면 드러커가 생각한 아이디어의 액면 가치를 볼 것이 아니라 그 아이디어가 나온 마인드를 이해해야 한다. 드러커가 한 생각을 공부하지 말고 드러커가 생각하는 모습을 관찰해야 더 많이 배울 수 있다. 이 글은 드러커가 어떻게 맥락, 논리, 그리고 전체 생각의 흐름을 사용해서 다양한 관점의 향연을 보여주는지 설명한다.

조언
필자는 드러커의 글을 다음 네 가지 그룹으로 구분한다. (1)사회적 생각과 정치적 생각, (2)비즈니스와 경영 업계에 대한 분석, (3)미래에 대한 예측, 그리고 (4)비즈니스 태스크 준비방법이다. 이 구분법을 사용하면 드러커의 어떤 책을 읽을지 고를 때 가이드로 사용할 수 있다.

원문: https://bit.ly/3ogmwob


대화는 했는데, 우리 통(通)한 겁니까

말하는 것과 소통하는 것의 차이

‘소통’의 진짜 의미는 뭘까요? 한자를 풀어보면 ‘막힌 것을 뚫고 통한다’는 의미가 있습니다. 그렇기에 ‘말했다’는 것과 ‘통했다’는 차이는 ‘들었다’와 ‘공감했다’는 차이로 치환해볼 수 있겠습니다. 일상적인 소통이 중요하겠지만, 특정한 시점, 즉, 피드백, 이해충돌 조정, 의사결정 시에는 상대와 소통이 더욱 요구됩니다.​

다만, 소통은 대부분 대화를 매개로 하고, 대화의 입력과 출력은 말과 행동이 담당합니다. 말과 행동을 인식하는 것은 사람들의 ‘인지 능력’입니다. 따라서 사람들의 인지 능력에 대해 살펴보는 것이 소통을 이해하는 시작점이라 하겠습니다.​

회사 사람들은 내가 한 말을 기억하고 있다

사람의 기억력은 그리 신뢰할 만한 것이 못 됩니다. 저는 가끔 어제 먹은 점심 메뉴도 잘 생각나질 않거든요. 독일의 심리학자 헤르만 에빙하우스에 따르면 오늘 10가지를 듣고 내일이 되면 그중 3가지 밖에 기억하지 못한다고 합니다. 그렇기에 여러 번 반복해서 말할 필요가 있습니다. 단번에 소통이 되기 쉽지 않은 이슈라면 평소보다 더 큰 노력이 필요하다 하겠습니다.​

회사 사람들은 논리적으로 사고한다

우리는 논리적 사고의 중요성에 대해 잘 알고 있고, 특히 문서 작성 시에 상대를 설득하기 위해 ‘논리성’은 반드시 담보되어야 한다고 생각합니다. 하지만, 사람들은 본인이 이해하고 싶은 대로 듣는 경향이 있습니다. 논리적이라기보다 감정에 따라 판단이 휘둘리기도 합니다. 그래서 임원 보고를 앞두고 비서에게 오늘 분위기를 묻곤 하죠. 논리는 기본으로 장착하고, 감정과 기호에 맞게 시의적으로 대응하는 것이 효과적입니다.​

회사 사람들은 회사를 중심으로 판단한다

회사 일을 하는 사람들은 모두 회사의 이익을 대변할 것 같습니다. 보고와 승인체계가 있고, 결과에 대한 평가와 상벌제도가 있으니까요. 하지만 본인의 이익이 판단 기준의 제 1 우선순위라고 봐야합니다. 자신의 조직이 영향을 받는 사안에 대해선 특히 더 민감하게 반응합니다. 저는 영업 방식의 혁신을 추진할 때 끝까지 갖은 명분을 대며 저항했던 영업 담당 이사를 기억합니다. 상대가 어떤 입장에 있는지 먼저 살피는 것이 원활한 소통의 전제조건입니다.

원문: https://bit.ly/38bKE5G


원격근무 회고: 규칙보다 문화

핵심은 리모트 상태에서도 신규 멤버가 기존 멤버와의 접점을 찾을 수 있도록 여러가지 장치를 마련해야 한다는 점이다. 타 팀에 소개하러 가는 화상 미팅을 꼭 갖는다든지, 신규 멤버에 대한 다양한 정보와 TMI를 파악할 수 있는 소개 페이지를 만든다든지, 고인물 멤버와 신규 멤버를 짝꿍지어준다던가… 등등.

이런 장치들의 형태는 규칙 또는 조금 더 부드럽게 표현하여 ‘가이드라인’ 이라고 명명할 수 있겠다. 그런데 이런 것들은 아무리 세세하게 짜봐야 별 소용이 없을 수 있다. 규칙은 혼란을 피하기 위해 어딘가에 정리해둔 문서 또는 글 형태일 뿐, 결국 규칙을 현실화 하는 것은 조직 내부의 문화와 분위기이기 때문이다.

‘알아서 잘 적응하셔야죠.’ 하고 내버려두는 것이 아닌, 기존 멤버들이 신규 입사자들의 빠른 리모트 환경 적응을 위해 서로 돕는 것. 한 사람 한 사람이 잘 적응해서 조직에서의 심리적 안정감을 빠르게 찾아야 역량을 제대로 발휘할 수 있음을 이해하고 서로 돕는 문화, 그런 분위기를 만들어나가는 것이 무척 중요하다고 느낀다. 단 전 직원이 이 부분에 동일하게 기여할 수 없기 때문에, 조직 내에서 분위기를 이끌 수 있는 역량이 있는 멤버들을 알아채고 활동할 수 있도록 독려하는 것이 필요하다. 실제로 그렙에는 ‘문화TF’ 라는 이름으로, 리모트 상태에서의 원활한 커뮤니케이션을 위해 다양한 방법을 고민하는 멤버들이 존재한다.

원문: https://bit.ly/3rQ5UG7


‘새해 결심’보다 ‘월요일 결심’이 나은 이유

원문: http://bit.ly/3pOSmsF


프로덕트 매니저들이 읽을 만한 글 모음

프로덕트 매니저들이 읽을 만한 글 모음 by Shreyas Doshi (Stripe 프로덕트 리드)
1년 동안 쌓인 콘텐츠라 양이 엄청 많으니 나눠서 읽으면 좋을 것 같네요. 이런 주제들을 다루고 있어요. (일부만 소개합니다)

1. PM의 역할

  • PM의 역할은 무엇인가
  • PM은 정말 프로덕트의 CEO인가? (아니라고 합니다)
  • Good PM과 Great PM의 차이
  • 외로운 PM들을 위한 처방
  • B2B 제품 관리하기
  • 소비자 제품 관리하기

2. PM의 역랑

  • PM 커리어 스킬 맵
  • PM의 존재가치를 팀에 증명하는 일(Proof of Worth)에 대해
  • 생각하는 법: Probabilistic Thinking / High Agency / LNO Effectiveness Framework 등등
  • 프로덕트 센스 발전시키기

3. 전략

  • 제품 전략이란 무엇인가
  • 좋은 제품 전략, 나쁜 제품 전략
  • 전략이 ‘아닌’ 것

4. PM 리더십

  • 리더로서 집중해야 할 역할
  • 제품 피처 개발 여부를 결정하기 전에 해야 할 질문들
  • 프로덕트 리뷰 미팅을 잘하는 임원과 못하는 임원
  • 몇 주를 ‘낭비’하지 않으려 하다가 몇 년을 낭비해 버리는 위험에 대해

원문: https://bit.ly/3pJIYX7

[일간 애자일#621](1/4) ‘초자동화’ 란 무엇이고 어떻게 얻어지는가? 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다

‘초자동화’ 란 무엇이고 어떻게 얻어지는가?

자동화된 미래를 예견할 때는 늘 두 가지 일반적인 철학 진영이 나타난다. 엄청난 수의 일자리가 사라지고 인구의 대부분이 삶을 지속하기 위해 힘든 시간이 될 것이라고 부정적인 의견을 갖는 그룹과 자동화가 새로운 유형의 작업을 생성하고 인간을 단순 반복적인 작업에서 해방시킬 것이라는 긍정적인 주장을 하는 그룹이 존재한다. 이 긍정적인 주장은 경제학자들이 2019년 세계경제포럼(World Economic Forum)에 기고 한 “현대 경제는 최초의 산업 혁명 이후 견실하게 임금과 고용 성장을 경험했으며, 자동화가 특정 작업을 수행하는 사람을 대체함에 따라 생산 프로세스에서 인간이 비교 우위를 차지하게 하는 새로운 기술이 등장했다.”라는 글로 더욱 힘을 받았다. 하지만 이런 평가는 산업혁명으로 부터 200년이 흐른 현재에 살고 있는 경제학자들의 평균적인 평가일 뿐이고, 경제 역사학자이면서 자동화 전문가인 옥스포드 대학의 칼 프레이 (Carl Frey) 교수의 당시를 연구한 논문 에 따르면 “산업혁명 후 초기 70년간-두 세대라고 강조하여 표현한다- 임금은 정체되고, 식량소비는 감소했으며, 사람들의 생활수준은 훨씬 악화가 되었다. 또한 현대의 모든 일자리의 50%정도는 10년내에 자동화될 것” 이라고 한다. 메릴린치 연구소 역시 최대 8억개의 일자리가 15년 내에 자동화될 것이란 보고 를 하고 있다.

어떤 주장이 옳은지에 대한 판단이 어려운 상황에, 현재 우리가 살고 있는 세상은 ‘초자동화 (Hyperautomation)’ 라는 말로 또 한번의 엄청난 변화를 요구받고 있다. 200년 전 기계가 목화천을 짜기 시작한 ‘자동화(Automation)’와는 그 파급력이 비교자체가 되지 않는다. 하나의 태스크를 자동화 기계가 대신하는 것이 아닌, 모든 프로세스에서 인간이 배제되는 자동화가 목표이기 때문이다. 가트너는2021년의 ‘9가지 최고 전략기술 ’ 중의 하나로 ‘초자동화’를 선택하는데 주저하지 않았고, 기업이나 정부 조직에서 진정한 의미의 디지털 트랜스포메이션을 위한 목표인 운영의 우수성(Operational Excellence)과 회복탄력성(Operational Resiliency)을 위해서 반드시 필요한 기술로 설명한다. 그러나 ‘초자동화’의 정확한 정의는 그 기술 자체라기 보다는 ‘체계적인 문제 접근 방식’이다. 즉 AI, 머신러닝, 이벤트 기반 소프트웨어 아키텍처, 로봇 프로세스 자동화 (RPA: Robotic Process Automation), BPM / iBPMS (‘intelligent’ Business Process Management System), 통합 플랫폼 서비스 (iPaaS), low code / no code tools 및 다른 의사 결정도구나 조직의 베스트프랙티스와 같은 기술, 도구, 플랫폼을 사용하여 최대한 많은 비즈니스프로세스를 신속하게 찾아내고, 검증하여 자동화를 추진하는 체계적인 접근방법이라 할 수 있다.. 지금부터 어떤 이유로 ‘초자동화’에 대한 요구가 시작되었고, 어떤 변화가 필요하며, 어떤 방법으로 ‘초자동화’를 이루어 갈 수 있는지에 대해서 알아보자.

원문: http://bit.ly/3rSjx7w


‘마이크로매니징’을 피하면서 직원들을 돕는 방법

요즘 직장에서 ‘마이크로매니지먼트micromanagement’는 금기어다. 부하직원의 활동에 너무 자주, 많이 개입하는 상사는 평판이 나빠진다. 게다가 미래지향적인 조직은 대체로 직원의 자율성을 관리감독보다 더 중요하게 여긴다. 연구에 따르면, 사람들은 불필요하거나 원치 않은 도움에 감정적•생리적으로 부정적인 반응을 강하게 보이며, 그 결과 대인관계가 무너질 수도 있다. 심지어 세계에서 가장 전통적인 지휘통제 집단 중 하나인 미 육군의 리더, 조지 패튼 장군도 마이크로매니지먼트의 위험성을 잘 알고 있었다. 패튼은 이런 명언을 남겼다. “부하들에게 절대로 방법을 지시하지 말라. 목표만 알려주면 그들은 깜짝 놀랄 만한 독창성을 발휘할 것이다.”

하지만 관리자는 직원들을 가만히 내버려두기만 해서는 안 된다. 특히 이번 팬데믹으로 인해 많은 사람이 그랬듯이, 직원들이 재택근무를 하는 경우에는 더욱 그렇다. 복잡한 업무를 맡은 직원에게는 종종 피상적인 조언이나 격려 이상의 것이 필요하다. 이들에게는 적절한 시기에, 적절한 지원을 해줘야 한다. 하지만 오프라인 사무실에서 우연히 마주치지 않는 한, 이런 도움을 주기란 좀처럼 쉽지 않다. 대규모 연구결과에 따르면, 회사에서 전반적으로 지원을 해주면 직원들은 혼자 일처리를 할 때보다 더 나은 성과를 낸다. 그렇다면 직원들의 효율성과 독립성을 해치지 않으면서 제대로 된 도움을 줄 수 있는 방법은 무엇일까?

우리는 마이크로매니징을 하지 않는 실무적 보스가 되기 위한 핵심 전략으로 다음 세 가지를 찾아냈다.

(1)직원들이 준비가 됐을 때 도움을 줄 수 있도록 타이밍을 맞추고,
(2)당신의 역할은 조력자라는 점을 명확히 하며,
(3)개입하는 리듬(강도와 빈도)을 직원들의 개별 니즈에 맞춰 조정하라.

하지만 우리가 제시한 가이드라인 가운데 어느 하나라도 무시하면서 팀 업무에 개입하면, 효과가 없거나 심지어 해로울 수 있다. 즉, 아무것도 안 하느니만 못한 결과를 초래할 수 있다. 일을 시작하기도 전에 하는 충고는 직원들이 달갑게 여기지 않을 수 있다. 자신의 역할을 프레이밍하지 않으면 부하직원들이 위협감을 느끼고 사기가 꺾일 수 있다. 피상적이거나 목표와 동떨어진 피드백은 참견으로 받아들여져서 감사를 받기는커녕 냉소를 유발할 수 있다. 특히 오랫동안 공을 들여 효과적인 가이드나 장애물 제거자의 지위를 확보하지 못한 상태라면 더욱 그렇다. 하지만 마이크로매니지먼트의 함정은 쉽게 피할 수 있다.

원문: https://bit.ly/3hCuFRx


프로덕트의 성장을 만드는 핵심 지표 정의 가이드

신규 가입자 수, 활성 사용자 수, 매출, 리텐션, 각 기능별 사용률 등 프로덕트 매니저가 봐야할 지표는 정말 많습니다. 수많은 지표들 중 어떤 지표에 초점을 맞춰야 가장 효과적으로 제품의 성장을 드라이브할 수 있을까요?

이미 핵심 지표들이 정의되어 있고 이를 기반으로 OKR 구조가 잘 갖춰져있다면 좋겠지만, 그렇지 않은 경우 프로덕트가 성장함에 따라 점차 많아지는 지표들 중 무엇을 핵심적인 목표로 삼아야 할지, 그 기준을 정하기 어려울 때가 있습니다.

Uber, Microsoft, Expedia 등 수많은 글로벌 서비스에서 사용하는 사용자 분석 툴 Mixpanel에서 지표 정의 프레임워크에 대한 좋은 가이드를 제공하고 있어 번역, 정리해 소개합니다.

원문: http://bit.ly/3hFi8wL


제조업에서 SAFe(Scaled Agile Framework) 하기

제조업에서 SAFe을 적용하여 프로젝트를 수행한 경험에 대해서 소개하고자 합니다.

일반적인 SAFe의 프랙티스나 방법론을 설명하기 보다는 실제로 수행했던 내용을 공유드리고자 합니다.

조직의 특성, 여러 기업과의 협업, 코로나19라는 제약 사항들이 반영된 이야기로 생각하시면 됩니다.

편의상 고객이 되는 기업은 A, 자사는 B라고 표현하겠습니다.

또한 사례가 되는 프로젝트는 S프로젝트라고 표현하겠습니다.

원문: http://bit.ly/3pKJHaK


“바쁘다” 입에 달고 사는 사람, 비효율적으로 일해서 그렇다?

52시간 근무제의 안착과 함께 효율적 시간관리의 필요성이 높아진 시대이다. 줄어든 시간 안에 개인의 행복과 조직의 성과 모두를 달성해야 한다. 개인에게 ‘시간’은 행복을 주는 시간으로서 의미가 있다면, 기업에게 ‘시간’은 성과를 만들어내는 시간의 의미가 강하다. 과거에는 시간의 양이 생산량과 비례했다. 즉, 많이 생산하기 위해서는 오래 일해야 했다. 하지만 지금은 누가 더 적은 시간에 더 혁신적인 생산을 해내느냐가 중요하다. 특히, 창의성과 혁신성이 높은 개인과 기업이 시장을 지배하는 상황에서 시간 효율성은 더욱 핵심 역량이 되고 있다. 어떻게 일해야 시간 낭비를 줄이고 생산성을 높이는 것일까.

원문: http://bit.ly/2KWvRTP