[일간 애자일#641] 유능한 사람은 왜 리더가 되기를 꺼릴까? 등

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[HBR Korea] 유능한 사람은 왜 리더가 되기를 꺼릴까?

‘분노’ ‘경쟁’ ‘탓하기’ ‘공격성’ ‘밀어붙이기’. 필자들이 최근 진행한 연구에서 응답자들이 리더 되기와 관련 있는 것으로 꼽은 단어들입니다. 대부분의 조직이 리더십 능력을 갖춘 사람들을 간절히 원합니다. 직원들이나 입사 지원자들도 대부분 리더십에 관심이 있다고 말하죠. 하지만 막상 사람들에게 익명으로 물어보니 리더가 되는 기회를 잡는 것에 대해 머뭇거리는 모습이 드러난 것입니다.

이는 우리 스스로의 경험과 긴밀한 관계가 있습니다. 우리는 리드해야 할 때 그러지 않는 경우를 흔히 볼 수 있습니다. 유능한 동료가 팀 프로젝트를 이끄는 역할을 포기하기도 하고, 어려운 상황을 만난 관리자가 책임을 지고 나서는 대신 그저 무슨 일이 벌어질 때까지 기다리기도 하죠. 조직과 개인의 성장이라는 양쪽 측면 모두에서 강력한 리더십은 꼭 필요합니다. 그렇다면 왜 많은 사람은 기회가 있는데도 나서지 않는 것일까요?

왜 사람들이 이렇게 주저하는지 알아보기 위해 우리는 정량적, 정성적 연구 몇 가지를 수행했습니다. 우선, 현업에 종사하는 성인 100명 이상을 대상으로 인터뷰와 설문을 진행했습니다. 리더가 되는 것을 고려했지만 결국 그렇게 하지는 않았던 경우를 설명해 달라고 요청했죠. 다음으로 컨설팅 프로젝트 팀에서 일하는 400명 이상의 MBA 학생들을 추적하는 현장 조사를 수행했습니다. 여기서 우리는 리더십과 연관된 리스크를 팀 구성원들이 어떻게 인지하는지, 그리고 이들 프로젝트에서 서로의 리더십 기여도를 어떻게 평가하는지를 측정하기 위해 학기 중 몇 번에 걸쳐 설문 조사를 진행했죠. 마지막으로, 300여 명의 관리자와 이들의 직원에게 이들이 생각하는 리더십 관련 리스크에는 무엇이 있는지, 동료들의 리더십 역량을 어떻게 평가하는지 물었습니다.

원문: https://bit.ly/3rhg7dJ


애플의 리더는 이래서 특별해졌다..변혁기에 눈여겨봐야 할 리더의 자질

“애플에서 퇴사 당한 것은 내 인생에서 최고의 경험이었어요.”

1985년 스티브 잡스(Steve Jobs)는 공동 설립한 애플(Apple)에서 쫓겨났다. 12년 뒤인 그는 회사로 복귀했다. 그가 돌아온 해인 1997년 직원 수 8000여 명, 매출 70억 달러(약 8조 원) 규모였던 애플은 2019년 종업원 수 13만7000명, 매출 2600억 달러(약 300조 원) 규모로 성장했다. 잡스는 퇴사 당한 후에 오히려 성공에 대한 강박을 버리면서 더 창조적인 혁신이 가능했다고 설명했다.

잡스는 CEO로 복귀한 첫해에 모든 사업부의 일반 관리자들을 같은 날 모두 해고했다. 사업부별 별도로 운영되던 기능부서들은 하나의 기능조직으로 통합했다. 애플의 성공에 숨은 조력자는 혁신적인 조직구조와 리더십 모델이다. 급변하는 환경에서 혁신에 성공하려면 어떻게 해야할까? HBR 2020.11-12호에 실린 기사를 통해 애플의 혁신적 접근방법을 알아보도록 하자.

원문: https://bit.ly/3j1BRay


팀#1

이번 장은 필자가 작은 팀을 이루어 애자일 프로세스를 적용한 내용을 다루었다. 이를 통해 독자들은 여러분이 속한 팀에서 팀원들과 가장 쉽게 적용할 수 있는 애자일 프로세스인 스크럼에 대해 알아보고, 이를 기반으로 프로젝트의 특성에 따라 달리 접근한 여러 경험들을 확인할 수 있다.

첫 번째 글인 2-1는 필자가 무작정 스크럼 책 내용을 기반으로 따라 했던 경험을 담았다. 2-2는 당시 국내 유일한 애자일 코치였던 김창준 님의 도움으로 팀의 문제점들을 개선한 내용을 적었다. (당시에 매일 작성했던 일지를 약간만 정제하여 그대로 실었다.) 세 번째 글인 2-3은 조직 관점에서 보면 워터폴 방식이나, 실제 프로젝트 내부에서는 스크럼을 통해 개발을 수행한 경험을 담아 표준 프로세스와 적용하려는 애자일 방식이 상이할 때 프로젝트 구성원 입장에서 어떻게 시도해 볼 수 있는지 담아보았다. 또한 2-4는 운영 유지보수 특성상 1주나 2주 단위로 이터레이션을 진행할 수 없을 때 어떻게 프로젝트에 가이드했는지 실사례를 담았다. 마지막으로 2-5는 몇 차례의 프로젝트 성공 후에 필자가 오만해진 시기를 담았다. 필자는 그때 성공했다고 해서 어느 프로젝트에나 그대로 과거의 방식을 적용할 수 없고, 상황에 따라 발전시켜 나가야 한다는 것을 진하게 배웠다.

원문: https://bit.ly/3al6Qug


늦었다고 생각할 때가 가장 빠른 때다

우리는 살면서 “이번엔 너무 늦었어!”라는 이야기를 자주 하게 된다. 학창시절 공부할 때도 그랬고, 업무적인 일에서나 일상 생활에서도 마찬가지다. 그런데, 정말로 늦은 걸까?

정말로 늦은 걸까?

실제로 기한이 지나버린 경우도 있겠지만, 대부분은 자기 자신과의 타협을 정당화시키는데 기한을 끌어들이는 경우가 많다.

대학원 때의 일이다. 해외 학회 공지 메일을 보고 한 후배에게 연구한 내용과 잘 맞는 학회이니 준비해보라고 권유했다. 그 때 후배의 반응은 이번엔 기한이 촉박해서 너무 늦었다고 했다. 사실, 그 때의 남은 기간은 논문 준비하는데 전혀 부족한 시간이 아니었다.

또 한 번은 논문상 대회 공고가 있어서 참가 준비를 하면서 다른 박사과정 후배에게도 참가를 권유했다. 기억에 1~2개월 정도 기한이 남아있을 때였는데, 후배는 잠깐 고민을 하다가 논문 작성 시간이 촉박하여 다음 해에 참가하겠다고 했다. 사실 그 1~2개월 동안 후배는 대부분의 시간을 로또 숫자 예측에 할애했다. 대회의 상금이 제법 컸기 때문에 로또보다는 대회 상금의 기대값이 월등히 높다는 점도 계산으로 증명해주었지만 후배의 관심사를 바꾸지는 못했다. 나는 해당 대회에서 금상을 받아 상금을 받았고, 후배는 로또 사는 비용으로 제법 많은 돈을 날렸다. (참고로, 3년 뒤에는 그 후배도 논문상에 도전하여 상금을 받았다.)

회사 생활을 하면서도 이번엔 너무 늦었다는 이야기를 너무 많이 들었다. 물론 나 자신도 너무 늦었다고 생각하고 시도조차 하지 않은 경우도 있었다. 하지만, 돌이켜보면 실제로 너무 늦은 적은 거의 없고, 대부분은 기한을 핑계로 도전을 회피한 경우가 대부분이었다. 처음 하는 일이어서 두렵기도 하고 해 낼 자신이 없거나, 다른 일로 나름 바쁜데 더 바빠지고 싶지 않거나, 또는 하기 싫고 귀찮다는 것을 우회적으로 표현한 경우가 많았던 것 같다.

원문: https://bit.ly/3ctmAxO


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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