[일간 애자일#643](2/4) 성장의 조직문화를 이끄는 참여적 리뷰 등

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성장의 조직문화를 이끄는 참여적 리뷰

조직의 성찰 습관은 성장하는 조직을 만드는 밑거름이 된다. 성찰 습관은 조직 내에서 이루어지는 피드백 활동과 구성원 참여를 기반으로 이루어지는 리뷰 활동으로 시작할 수 있다. 이때 리뷰 활동이 실질적 성장의 밑거름이 되기 위해서는 결과주의 마인드셋과 시스템적 마인드셋이 리뷰 활동 자체의 프로세스로 구축되고 참여자들의 인식에 내재되어 있어야 한다.

한 개인이 성장하는 삶을 살아가는 데 있어서 좋은 습관 중 하나는 스스로를 성찰하는 시간을 정기적으로 갖는 것이다. 때로는 하루, 때로는 한 달, 또 한해를 돌아보며 스스로 그동안 잘한 것은 무엇이었고 부족했던 것은 무엇이었는지를 성찰해보고 앞으로 더 노력할 점을 찾아보는 습관은 그 사람이 날마다 성장하는 삶을 살아가는 데 좋은 밑거름이 된다.

마찬가지로 성장하는 조직을 만들기 위해 조직 내 성찰 습관을 만들어가는 것은 매우 중요한 출발점이 된다. 조직의 물리적 성장만이 아니라 조직 내 구성원 개개인의 성장을 위해서도 그러하다. 직장에서 가장 성장했다고 느꼈던 순간을 떠올려보라고 한다면 힘들었지만 열정적으로 몰입해 일했던 순간을 이야기할 것이다. 조직도, 구성원도 자신이 하는 일의 성공과 실패의 과정을 통해서 성장한다. 성찰의 조직적 습관은 이러한 ‘일을 통한 성장’에 기름을 붓는 역할을 한다.

원문: http://bit.ly/3aumjrP


SI 프로젝트에 애자일을 적용할 수 있는가?

필자가 작성한 일기를 통해, 애자일 팀과 어떻게 일했는지에 대한 궁금증이 조금은 해소됐으리라 생각한다. 하지만 방법론/프로세스 측면으로 과연 어떻게 진행했을지 궁금할 것이다. ‘08년도 S사의 당시의 개발 방법론은 모두 워터폴이었다. 심지어 공공 프로젝트에는 매우 엄격한 감리라는 과정이 있었다.(현재도 있다.) 외부의 감리사들이 프로젝트에 찾아와 산출물을 점검하여 정해진 프로세스를 준수했는지를 검증했다. (향후 상시 감리로 변경되었다) 당시 공공사업에는 애자일을 통한 짧은 개발 주기라는 콘셉트 자체도 매우 급진적인 접근이었다.

혹시나 본인이 처한 상황이 모두가 워터폴 프로세스를 쓰고 있는데, 본인은 애자일의 무언가를 시도하고 싶은 분들이 있는가? 주변 환경을 바꿀 수 있는 여건은 안되지만 지금 있는 환경에서 프로세스적인 애자일을 시도하고 싶은 분들을 위해 필자의 경험을 공유드리고 싶다.

지금 보면, “이것이 과연 애자일인가?”라는 질문을 받을 수 있을 만큼 매우 워터폴에 가까운 애자일 방식이었고, 애자일을 통해 반드시 얻어야 하는 사용자의 가치에는 그다지 근접하지 못한 방식이었다. 하지만, 당시 고객과 회사와 엮인 단단한 프로세스 상에서 약간의 유연함을 부여할 수 있는 시도였다고 생각한다. 그리고 필자가 근무하던 회사는 아예 없던 이터레이션(짧은 주기 개발)이라는 기법을 최초로 도입했던 시도이기도 했다.

그럼 이야기를 시작해 보자. 혼자서 담당하던 코드를 만지며, 일부 애자일 기법 등을 수행했던 경험을 여러 차례 거친 후, 4년 차의 개발자가 “이제는 애자일 방식으로 프로젝트를 수행하고 싶습니다”라는 용기 있는 말을 던진 후 필자가 속한 프로젝트에서 제일 먼저 했던 고민은 애자일의 가장 큰 특징 중 하나인 이터레이션을 어떻게 프로세스에 녹일지였다.

당시의 상황을 좀 설명하자면,
•개요: 70명 규모의 13개월 기간의 대형 SI 프로젝트 이후, 추가 계약 사업이 만들어졌다. 8개월 정도 추가 기능을 만드는 작업이었다.
•아키텍처: 대형 SI 프로젝트의 아키텍처를 그대로 재사용하는 모델이었다.
•팀: 13명이었다. 프로젝트 관리자는 수년간의 경험을 통해 폭포수 방법론을 이용하는 것에 잔뼈가 굵은 사람이었지만 필자와 신뢰 관계가 있었고 당시 프로세스를 담당하는 품질담당자는 회사의 표준을 제시하며, 그에 따라 프로젝트를 온전히 수행하게 하는 하는 책임이 있었다. 그는 회사의 프로세스와 산출물을 그대로 따르도록 가이드해야 했기에, 이를 어기는 것은 매우 큰 문제라 인지하였다.
•프로세스: 회사의 방법론은 전형적인 워터폴이었다. 분석이 끝나고 모든 산출물이 작성 완료되면, 설계 단계에 들어갔고, 설계단계가 온전히 완료되면 개발에 들어갔고, 이후 테스트가 되었다. 방법론이라는 말에 대해 익숙하지 못할 독자를 위해 조금 설명한다면, 기본적으로 방법론이라는 것은 다음과 같이 구성되는데, 그것은 프로세스 + 툴 + 가이드이다. 그리고 프로세스는 단계별 / 액티비티 별로 쪼개져 역할과 책임, 그 액티비티의 입력 물과 출력물이 정의되어 있었다.

원문: https://bit.ly/2MoMQiw


CPO가 활용하는 프레임워크 5가지

구글에 인수된 Waze CPO가 일하는 방식

저자가 설명한 5가지 프레임워크는 아래와 같습니다.

  1. Goals-Signals-Metrics (GSM) Framework
  2. KPI Graphs Framework
  3. HEART Framework
  4. HOSKR Framework
  5. OKRs Framework

전 개인적으로 OKR을 각 팀이 경영진과 싱크를 맞춘 뒤에, 이후에 OKR 달성을 위해 각 팀이 독립적으로 각자의 업무 프레임워크를 활용하는 것이 기억에 남습니다. OKR이란 형식을 업무 전반에 고집하지 않고 하이레벨에서 적절하게 싱크를 맞추려는 의도가 보였습니다.

이밖에 HOSKR Framework에 대한 구체적인 예시가 그려지지 않아서, 관련 사례가 있으면 더 확인해보고 싶은 생각이 드네요.

원문: Waze’s 5 Essential Product Frameworks

프레임워크가 강력한 도구이지만, 모든 상황에 적용할 수 있는 솔루션은 아님. 저자는 상황 별로 적합한 프레임워크의 사용은 “생각의 속도를 빠르게 만들고, 나태함을 보완하고, 창의성을 촉진하며, 심리적 편견을 피할 수 있다고 믿음 (“accelerate thinking, compensate for laziness, fuel creativity, and can even allow you to avoid psychological biases.” )

원문: https://bit.ly/3oG4E5K


일 못하는 사람들의 33가지 태도

일을 잘하는 사람은 특유의 스타일로 우리가 하는 일의 목적성에 부합하도록 타인과 함께 협력, 협업하여 일하는 것을 즐긴다. 그들은 사고 중심의 전문가형, 행동 중심의 실행형, 관리 중심의 리더형 등으로 다양한 유형 분류가 가능하고, 업종 및 업태마다 특징적인 모습이 제각각이다.
하지만, 일을 못하는 사람은 거의 차이가 없다. 어떤 조직에 속해 있던 비슷한 모습을 보인다. 자신만의 길을 가고, 옆을 보지 못하고, 남의 이야기를 듣지 않고, 한 길로만 갈 줄 알고, 이를 당연하게 여긴다. 그 무능력함은 곧장 다른 이들을 곤경에 빠뜨리고 만다. 그 때문에 건강한 조직이 무너지기도 한다.

일을 못하는 사람은
어디서에서나 티가 난다

이들은 어디서든 ‘특유의 튀는 모습’을 보인다. 자신이 가장 중요하고, 그래서 혼자 하는 것을 즐기고, 혼자 하다 보니 같이 하는 법을 익히지 못하고, 결국에는 조직에 적절히 섞이지도 못하고, 적응하는 모습도 다소 소극적이거나, 반대로 적극적이어서 다른 이들의 거부감을 자아낸다. 문제는 누구도 이를 개선하려 하지 않고, 방치한다는 것에 있다. 그런데, 간혹 이를 본인만 모르는 경우도 더러 있다. 참 사람은 알다가도 모르겠다.

원문: https://bit.ly/3rhlvNP


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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