[일간 애자일#644](2/5) 유지보수팀의 애자일(칸반) 등

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유지보수팀의 애자일(칸반)

앞서 필자가 했던 다양한 시도들은 여러 형태로 본사에 보고되었다. 그리고 다양한 SI 프로젝트에 애자일이라는 것이 조금씩 알려지게 된다. 그러면서, 이곳저곳에서 애자일을 적용해보겠다는 프로젝트 관리자들에게 연락을 받게 되었는데, 가장 먼저 연락 온 곳은 어떤 유지보수 팀이었다.

해당 프로젝트에 가서 필자의 프로젝트에서 어떻게 진행했는지를 설명했다. 그런데, 유지보수 프로젝트는 내가 진행했던 개발 프로젝트와는 매우 달랐다. 이터레이션을 기준으로 개발할 수 있는 상황이 아니었다. 하루에도 4~5건의 고객으로부터의 전화가 오고 당장 해달라는 요구사항이 빗발쳤다. ‘2주 단위로 개발하고 그 내용에 대해 고객에게 시연을 한다’는 것은 현실과 맞지 않았다.

….

팀이 칸반을 활용한다는 의미는 모두가 볼 수 있는 현황판을 놓고, WIP를 보면서 병목이 되는 곳을 찾고 이 병목을 해소하는 활동을 말한다.

유지보수팀은 특성상 보통 업무 별로 인력이 할당되기 때문에, 업무에 바쁜 시기가 있는 경우 시기에 따라 바쁜 사람과 바쁘지 않은 사람으로 나뉘게 된다. 이 경우 바쁜 인력을 바쁘지 않은 인력이 돕게 되면, 일의 흐름이 빨라져, 전체적으로 일을 해결하는 팀의 리드타임(Lead Time)이 빨라진다.

원문: https://bit.ly/2O8SZzN


[HBR Korea] 스탠드업 미팅이 혁신을 가로막는다

하버드경영대학원의 앤디 우Andy Wu 교수와 박사과정생 소로브 고슈Sourobh Ghosh는 구글의 해커톤1에 현장실험을 포함시켜 애자일 경영방식의 핵심 요소인 스탠드업 미팅(일어서서 하는 회의)이 혁신에 미치는 영향을 조사했다. 연구진은 이렇게 한 참가팀들이 개발한 제품에 참신함이 떨어진다는 사실을 발견했다.

결론은: 스탠드업 미팅이 혁신을 가로막는다

우 교수: 점점 많은 회사가 제품 개발에 애자일 방식을 사용하고 있는데, 이유가 늘 명확하지는 않습니다. 아마도 애자일이 혁신의 만병통치약이라고 생각하는 것 같아요. 하지만 우리 연구에 따르면, 애자일 접근법의 핵심요소인 정기적 스탠드업 미팅은 실행에는 효과적이지만 실제로 아이디어를 발굴하는 데는 방해가 됩니다.

HBR: 스탠드업 미팅을 자주하면 직원들의 혁신성이 떨어지나요?

우리는 논문에서 혁신을 이렇게 정의했습니다. (1)가치(또는 특정 고객을 위한 유용성)와, (2)참신함의 조합. 해커톤에서 빈번한 스탠드업 미팅을 통해 개발된 제품은 심사위원들에게 가치는 높지만 참신함은 떨어진다는 평가를 받았습니다. 혁신적인 제품이 되려면 이 두 가지 요소를 모두 갖춰야 합니다.

왜 그런 결과가 나왔을까요?

스탠드업 미팅은 팀원들이 새로운 아이디어를 독자적으로 추구하는 대신 업무를 조정하도록 조장합니다. 왜 그럴까요? 첫째, 이런 방식의 회의는 굳이 말하지 않아도 마감기한을 의식하게 만듭니다. 따라서 팀원들은 불확실하고 위험하고 시간이 많이 걸리는 기회를 탐색하기보다 어느 시점까지 뭔가를 완수하는 데 집중하게 됩니다. 둘째, 스탠드업 미팅에서 팀은 목표를 명확히 결정합니다. 그리고는 달성할 목표에 다시 에너지를 집중하죠. 이런 상황에서 팀원들은 다른 가능성을 찾아볼 생각을 하지 못합니다. 셋째, 참신한 아이디어는 개인이 자신의 전문분야에 대해 깊이 고민할 때 떠오르는 경우가 많습니다. 스탠드업 미팅은 팀의 업무와 통합하기 더 쉬운 일에 집중하도록 만드는 경향이 있어서 팀원들이 각자의 전문성을 활용하기가 힘듭니다.

원문: https://bit.ly/2NZ0bOI


리더로서 자기 표현력을 키워라!

리더로서 조직 생활하는 데 가장 중요한 능력은 무엇일가? 전문가마다 처방이 다를 수 있다. 피터 드러커는 인간에게 가장 중요한 능력은 자기 표현력이며 현대 경영이나 관리는 커뮤니케이션으로 좌우된다고 했다. 자기 표현력과 커뮤니케이션은 조직 생활의 성장과 행복차원에서 같은 목적을 가진 동전의 양면이라고 생각한다.

코로나 펜데믹 상황의 비대면 사회에서 자기 표현력과 커뮤니케이션은 한층 더 중요해 졌다.조직 생활하면서 이번 기회에 자신을 돌아보고 적극적으로 추진해야 할 것과 가능한 피해야 할 것을 살펴보고자 한다.

리더로서 조직 구성원이나 이해 관계자와 대화시 “우리가 이런 대화를 나누는 것이 당신에게 유익합니까?” 라고 묻을 수 있어야 한다. 대답이 긍정적이거나 사람들이 열의를 느끼면 진행을 이어가지만, 정반대의 피드백이 나온다면 이때가 자신이 변화를 해야 하는 적기임을 겸허하게 받아들여야 한다. 훌륭한 리더로 지속 성장하려면 자신에게 변화를 가져오게 할 피드백을 이끌어 내는 능력도 요구된다.

원문: https://bit.ly/3rnHuCR


클럽하우스의 독특함, 필요없는 기능 3가지

출시된 지 1년 만에 기업가치 1조를 인정받은 클럽하우스(Clubhouse)에 대해서 플랫폼 기획자 입장에서 몇 가지 생각들을 정리해보고 싶었다.

클럽하우스는 음성 대화 기반의 소셜 미디어 플랫폼이다. 어찌 보면 이제는 너무 일상재가 되어버린 소셜 미디어 시장에서 새로운 서비스 플랫폼이 성장한다는 것은 매우 어려운 일이다. 분명해 보이는 것은 코로나 사태가 Zoom.us를 성장시켰듯이 클럽하우스의 성장에도 기여했다는 점이다.

또한 클럽하우스는 아직까지 아이폰 사용자 중에서 초대받은 사람만이 사용해볼 수 있기 때문에 더욱 주목받고 있기도 하다. 초대자 위주의 고객 확대 전략은 자연스럽게 커뮤니티 플랫폼으로서 참가자의 충성도와 소속감을 불러일으키면서 바이럴 마케팅이 효과적으로 동작하고 있다는 점도 간과하지 말아야 할 점이다.

하지만 여기서는 서비스 플랫폼의 기획자 관점에서 클럽하우스를 분석하면서, 그들이 “일부러 만들지 않았을 거라 생각하는 기능”을 설명해보려고 한다. 특히 소비재 플랫폼에서 서비스 기획자가 쉽게 가질 수 있는 오해는 “소비자는 기능이 많은 것을 좋아할 것”이라는 점이다.

필자는 “서비스 기획이란 기능을 추가하는 것이 아니라 반드시 필요한 것만을 선택하는 과정”이라고 생각한다. 즉 기획자는 “다양한 기능이 아니라 필수적인 기능”을 고민해야 한다. 이런 관점에서 현재 클럽하우스가 제공하는 기능이 아닌 “제공하고 있지 않은, 그렇지만 있으면 좋겠다고 생각할 수 있는 기능”에 대해서 고민해보면, 이것이 어떤 “차별점”을 만드는 지도 생각해볼 수 있다.

본격적인 얘기를 하기 전에 우리는 “미디어의 본질”에 대해서 이해할 필요가 있다. 이런 관점에서 특히 소셜 미디어를 기획한다면 마샬 맥루한의 “미디어의 이해”를 정독할 필요가 있다. 필자가 이 책에서 얻은 가장 기억에 남는 개념은 바로 “따듯한 미디어”와 “차가운 미디어”의 차이이다. 이런 이해를 기반으로 우리는 클럽하우스가 만들려는 새로운 “미디어”가 어떤 특성을 가져야 하는지를 고민할 필요가 있다.

맥루한이 정의한 미디어에 대한 분류에 대한 논의는 차지하고, 우리가 맥루한에게서 배울 점은 바로 “미디어에 대한 소비자의 참여 정도”이다. 즉 서비스 기획자로서 새로운 미디어를 만들 때 소비자의 참여의 방식과 정도에 대해 매우 깊이 있는 고민이 필요하다. 그리고 그 결과물이 바로 “서비스의 기능”이다.

원문: https://bit.ly/3cHU1gs


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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