[일간 애자일#646](2/9) PM 팁) 빠르면서도 느린 제품 관리 방법 등

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PM 팁) 빠르면서도 느린 제품 관리 방법

제품 관리자로서 우리가 하는 일의 범위는 매우 넓고 다양하기에 비즈니스 전략을 포함한 모든 분야의 카테고리에서 영감을 받게 됩니다. 이번 글은 daniel Kahneman의 Thinking Fast and slow 책을 통해 우리 두뇌의 두 가지 다른 운영체제의 방식들이 PM의 제품 관리 영역에서 어떤 영향들을 미치는지 살펴보겠습니다.

Daniel Kahneman의 획기적인 연구 결과에 따르면 우리의 뇌는 두 가지 운영 체제가 있음이 밝혀졌습니다. 그는 이것을 System – 1 : Fast Thinking , System -2 : Slow Thinking으로 불렀습니다. 각각의 시스템이 어떤 특징을 가지고 있는지 설명드리겠습니다.

TIP) 우리 두뇌의 다른 두 운영체제가 제품 관리 영역에서 어떤 영향을 미칠지 미리 예상해 보세요!

  1. System 1 – Fast : Thinking

•빠른 생각
•무의식
•자동화상대적으로 수월함
•역할 : 상황을 평가하고 업데이트를 제공
•생각의 98% 생성

  1. System -2 : Slow Thinking

•느린 생각
•의도적이며 의식적
•노력 > 통제된 정신
•합리적 사고
•논리적이고 회의적
•역할 : 새로운 & 누락된 정보를 찾고 결정을 내린다.
•생각의 2% 생성

원문: https://bit.ly/3aHrxk9


애자일 전도사 #1

이번 장은, 필자가 본격적으로 전사를 대상으로 하는 애자일 전도사(에반젤리스트)로 나서게 되면서 겪은 다양한 경험을 담고 있다. 특히 대형 프로젝트에서 억지로 애자일 방식을 수행해서 얻은 것과 잃은 것에 대해 상세히 다룬다. 그리고 SI 구축형 사업에서 프로세스만 애자일로 변경했을 때 어떠한 결과가 있었는지의 경험 등을 함께 이야기해보겠다.

가장 먼저 #3-1은 애자일에 대한 여러 가지 오해에 대해 다룬다. 앞서 언급된 애자일의 본질인 ‘지속적인 개선’과 거리가 먼 형태로 진행된 프로젝트 경험을 전달하면서 이 오해들을 한 가지씩 설명한다. 두 번째로 #3-2에서는 100명 이상의 대규모 프로젝트를 애자일 코칭할 때의 시도와 경험을 담았다. #3-3 에서는 애자일 아키텍처라는 개념과 이를 적용한 현장에 대한 이야기를 담았다. 마지막으로 #3-4는 우리가 습관처럼 작성해온 문서에 대해 함께 생각해볼 수 있는 내용을 넣었다.

원문: https://bit.ly/36UhFme


조직에 필요한 인재는 ‘대체 불가한 인재’가 아니다

조직에 필요한 인재는 대체 불가한 인재가 아니라, 자신이 거둔 탁월한 성과를 지속 가능하도록 조직화할 수 있는 인재다. 다시 말해 전통적인 기능 단위 조직이 극복하지 못하는 한계들을 해소할 수 있는 인재다. 예를 들면 부서 소관이 아니어서 놓치는 문제들을 기능 단위가 아닌 흐름 단위로 재조직하고, 그로 인해 증가하는 업무량을 패턴화해서 자동으로 처리하고, 조직 구성원 각자가 창의적인 일에 집중할 수 있도록 도울 수 있는 인재다.

대체 불가한 인재와 관련하여 피터 드러커의 명언이 있어서 소개하고자 한다. 부디 이 글을 읽는 분 중에는 대체 불가능한 인재가 되라는 가짜들의 헛소리에 속는 분이 없기를 바란다.

목표를 달성하는 최고경영자는 무엇보다도 “이 사람을 내어줄 수 없다. 이 사람이 없으면 곤란하다”라는 둥의 말을 받아들이지 않는다. 없어서는 안 될 사람에는 오직 세 가지 이유만이 존재한다.

첫째, 사실은 무능한 사람이어서 여러 가지 일을 하지 못하도록 세심하게 차단당할 때에만 겨우 희생할 수 있는 부류의 사람.

둘째, 혼자서는 업무를 처리할 수 없는 무능한 상사를 보필하기 위해 그 강점이 오용되는 사람.

셋째, 중요한 문제가 있음을 감추려는 것이 아니라 해도, 그 문제 해결을 늦추는 데 그 강점이 오용되고 있는 사람이다.

피터 드러커

원문: http://bit.ly/3tEfEUP


이직에 성공하는 3가지 방법

직장에 다니면서 몸값을 높이는 방법은 2가지가 있다. 현 직장에서 성과를 내서 연봉 협상을 주도하거나, 스카웃이나 이직을 통해 몸값을 높이는 경우다. 보통 링크드인이나 구직 서비스에 이력서를 올리면 헤드헌터로부터 이직 권유를 받는데, 이직에 성공할 경우 연봉의 상한선은 현재의 20%를 넘지 않는다고 보면 된다. 하지만 꼭 집어 스카웃 당하는 건 조금 얘기가 다르다. 내가 맡고 있는 포지션이 업계에서 굉장히 스폐셜하거나 수요 대비 공급이 많이 부족한 경우 연봉의 20%를 뛰어넘어 자신이 원하는 수준의 몸값을 맞출 수 있다. 물론 터무니없는 인상은 불가능하겠지만 말이다.

좋은 자리가 났을 때 나를 찾게 되고 면접까지 잘 본다면 원하는 기업에 입사할 확률이 높아진다. 이를 위해 내가 후배들에게 권장하는 방법은 크게 3가지다.

  1. 전문성을 글이나 영상으로 평소에 어필하자
  2. 자신이 속한 분야에서 커뮤니티 활동을 하자
  3. 부족한 역량이 없는지 끊임없이 체크하자

지금까지 이직에 성공하는 3가지 방법에 대해 생각을 정리해봤다. 이직은 나쁜 게 아니다. 실력이 없으면 오히려 이직을 못한다. 실력이 있으면 여기저기서 찾기 때문에 골라서 갈 수 있다. 그러니 실력을 키우자. 누군가를 끌어주고 싶어도 실력이 없으면 끌어줄 수 없는 게 현실이다. 도움이 되는 사람을 만나고 남는 시간에 자신에게 부족한 역량을 키우는 걸 권장한다.

원문: https://bit.ly/2YVVHuE


The Three Types of Requirements on Any Project

In discussing requirements on any project, it’s important to realize there are really three different types of requirements.

First are the known requirements. These are the requirements users tell us about. Analysts have honed good techniques over the years for gathering a project’s known requirements: interviews, story-writing workshops, open-ended questions, and more.

But we’re fallible. We don’t always ask all the right questions. And users sometimes don’t think of everything. Maybe a user interview was cut short, or a user was absent from a story-writing workshop.

Those requirements that don’t come up when we talk to users are a project’s overlooked requirements. They’re just as important as the known requirements, but we somehow miss them, don’t hear them, or the stakeholders never mention them.

원문: https://bit.ly/2Z0alRn


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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