[일간 애자일#647](2/10) PM) 권한이 부여된 제품팀으로의 위대한 여정 등

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PM) 권한이 부여된 제품팀으로의 위대한 여정

훌륭한 팀은 권한을 부여받고 영감을 받은 평범한 사람들로 구성됩니다

역설적이게도 좋은 결정을 가장 빨리 내릴 수 있는 방법은 결정을 내리지 않아도 되는 환경을 만드는 것입니다. 젊은 제품 관리자로서 우리는 일반적으로 결정을 직접적으로 빠르게 내리고 싶어 합니다. 그것은 강력한 힘이며, 스스로의 자아에 긍정적 영향을 주며 변화를 만들어 내었다고 느끼게 해줍니다. 그러나 우리 모두는 성장하고 성숙해짐에 따라 누가 결정을 내리느냐가 성공의 척도에 있어 중요한 요소가 아니라는 것을 이해하기 시작합니다. 당신의 조직이 관료적인 문화가 아니라면요.

좋은 제품은 좋은 결정에서 만들어집니다. 즉 누가 결정하는 것이 아니라 모든 구성원들이 올바른 질문을 할 수 있는 문화적 환경이 조성되어 있고, 의사결정을 내림에 있어 충분한 질과 양을 담보한 데이터에 접근할 수 있어야 합니다. 이는 무척 어려운 일입니다. 그렇기에 답이 아니라 그 과정에서 우리 모두를 성장시키게 만들어 줄 위대한 여정이라 불릴 수 있다고 봅니다.

PM은 무슨 일을 해야 할까.

제품팀을 성공으로 이끄는 방정식의 또 다른 기둥은 바로 PM 제품 관리자입니다.

대다수의 PM 제품 관리자는 일상 업무에 너무도 바쁘다는 것을 늘 보게 됩니다. 시종일관 모든 영역의 걸쳐 회의에 참석하며, 모든 영역의 담당자들과 긴밀히 소통하며 시간을 분 단위로 쪼개가며 동분서주합니다.

‘빠르면서도 느린 PM 제품관리방법’ 을 살펴보시기를 권장 드립니다.

훌륭한 그림은 캔버스 앞에 현미경으로 들여다보며 그릴 수 없습니다. 발코니에 올라 전체의 모습을 조망하며 어떤 그림들로 펼쳐지고 있는지 살펴볼 수 있어야 합니다. 많은 PM들이 자신의 모습을 전 영역에 걸쳐 중복되게 위치시키는 패착을 만들어 냅니다. 역설적이게도 구성원들이 PM을 필요로 하지 않게 만드는 것이 제품팀을 성공으로 이끌게 만들 수 있습니다. 이는 당신과 함께 일하는 훌륭한 팀이 있다는 것을 증명하는 것이며, 그들과 함께 멋진 프로세스를 구축하고 있다는 것을 의미하는 것입니다. 이는 당신으로 하여금 일상적인 반복적인 일들에서 한발 떨어져 보다 근본적인 전략적인 기회들을 창출해 낼 수 있는 일을 수행할 수 있는 환경을 만들어 줄 겁니다. 구성원 모두에게 각자의 업무에 보다 더 집중하고 더 큰일을 성취할 수 있도록 도와주고 방향을 제시하며 만들어 갈 수 있어야 합니다. PM의 영역은 리더십의 공간에서 경쟁력을 만들어 가야만 합니다.

원문: https://bit.ly/3jx7ybM


누구나 팀장이 되고 싶진 않아

누가 그랬던가. 사람은 인정과 칭찬, 그리고 성공에 대한 욕구가 있다고. 대개는 맞다. 적어도 팀의 리더, 팀장이 되기 전까지는 말이다.

주니어 시절에는 팀장이라는 자리에 관심이 없었다. 팀장보다는 회사 생활을 오래 함께할 3년에서 5년 선배들과의 관계가 더 중요했다. 그러다 어느 정도 연차가 되고 주위를 둘러보니 악착같이 팀장이 되려는 이들이 있는 반면, 누구는 어떻게든 팀장이 되려 하지 않았다. 그들은 어떤 이유로 팀장이 되고 싶지 않은 걸까?

팀장은 팀원보다 모든 역량이 뛰어난 사람이 아니라 팀장 역할을 잘하는 사람이다. 팀장으로서 팀을 대변해 이야기할 수 있고, 팀원들이 시너지를 내서 팀 목표를 달성하게 도울 수 있는 사람을 팀장으로 세운다고 한다. 팀원들로부터도 리더십에 대한 인정을 받고 있는 사람이어야 한다. 준비되지 않는 사람을 업무 능력과 연차만 가지고 팀장으로 세우지 않는다. 그것은 팀이 망하는 지름길이기 때문이다.

당연히 팀장이 팀원들보다 연봉이 높어야 한다는 보장도 없다. 대체 불가한 업무 능력이 있는 팀원이 팀장보다 더 높은 연봉을 받을 수 있다. 이 부분은 국내 회사 문화에서 과연 가능할지 모르겠다. 그런데 프로 스포츠의 경우를 예로 들면 오히려 이해가 빠를 수 있다. 프로 구단에서 아무리 뛰어난 감독도 연봉은 수억 원에 불과하다. 반면 스타 선수의 연봉은 수십억 원이다. 회사에서는 그 정도는 아니어도 팀장이 꼭 가장 연봉을 많이 받아야 한다는 고정관념이 깨지는 시기가 우리나라도 올 것이다.

원문: https://bit.ly/3p5UoDX


애자일 전도사#2 : 똑똑한 사람들의 멍청한 행동

  • 전문가들의 커뮤니케이션 문제

하버드 비즈니스 스쿨의 석학인 레슬리 A. 퍼로우는 조직 행동학을 연구하는 교수이다. 레슬리는 ‘03년도부터 여러 회사들을 다니며, 몇 달의 기간 동안 특정 조직을 관찰하고 개선할 점을 제시하는 ‘에쓰노그래퍼(Ethnographer)’ 로 활약해왔다. 주로 엑손 모바일, 월마트, GM들과 같은 포츈 500(매년 포츈지가 선정한 500대 기업 리스트) 안에 드는 대형 회사들을 대상으로 컨설팅하고 연구했다.

레슬리가 이 일을 하며 발견한 것 중 하나가 고액 연봉을 주는 회사들의 고학력 인재들이 때때로 매우 비효율적으로 일한다는 것이었다. 심지어 서로를 너무 존중하여 팀에 필요한 이야기를 제때에 하지도 못했다. 이의 실 예제를 들어보면 다음과 같다.

“보통 3~5년 정도의 기간 동안 프로젝트를 수행하던 회사가 있다.

이 회사에는 최상의 성과를 내기 위해 만들어진 방법론이 있다. 이 방법론을 활용하여 이들은 매달 2회 각 4시간의 워크숍을 통해 ‘팀 전체 공유 및 브레인스토밍’을 수행했다. 그리고 이 미팅을 통해 나온 데이터와 개선 제안들을 의사결정자들에게 보고했다. 관련된 프레젠테이션을 준비하고 의사결정자들의 눈높이에 맞추기 위해 프로젝트 열심히 노력했다.

그러던 어느 날 문제가 생겼다. 프로젝트의 기간이 3년에서 9개월로 당겨진 것이다. 하지만 훌륭한 인력들은 크게 걱정하지 않았고 이전처럼 열심히 일했다. 그들은 과거 수행해왔던 노하우로부터 모든 것을 계획하고 착착 업무를 수행했다. 처음에는 이 진행방식이 완벽해 보였다. 하지만 시간이 흘러가면서 조금씩 문제가 발생하고 커지기 시작했다.

그들은 과거에 일하던 방법을 그대로 활용했다. 매달 두 번 4시간 동안의 워크숍을 계획했다. 다만 프로젝트 기간이 짧아졌기 때문에, 한 달 대신에 일주일 단위로 화요일 목요일에 두 번의 워크샵을 했다. 또한 의사결정자들에게 생각을 공유하기 위해 똑같이 프레젠테이션을 준비했다. 4시간 회의를 위한 리포트 준비와 의사결정자들을 위한 프레젠테이션에 이전 3년 프로젝트 수행 시만큼의 똑같은 공수를 들였다. 모두가 이전에 보던 품질의 결과물을 기대했기 때문이다. 시간적인 측면에서 많은 것이 달랐다. 정말로 물리적인 시간이 부족했다. 그러다 보니, 모든 구성원들의 야근과 주말 근무가 시작되었다.

문제는 여기서 부터였다. 리포트를 위한 준비는 정작 프로젝트 수행을 위한 다른 사안들을 지연시켰다. 그 지연은 더 많은 야근과 주말 근무를 발생시켰다. 하지만, 이러한 문제를 감지했더라도, 의사 결정자들에게 현재 상황을 문제라고 이야기하는 사람은 없었다. 해당 프로젝트가 회사에 매우 중요한 것이었기에, 모두가 자존심을 걸고 열심히 프로젝트를 성공시키기 위해서만 노력했다.

얼마 후 팀원들이 정말 열심히 일하는 것을 안타깝게 보면 중간 관리자들이 그들의 팀원을 위해 현재 실적을 프로젝트 관리자에게 부풀려 보고하는 상황들이 발생했다. 이는 문제를 더 크게 만들었다. 이미 진행됐다고 보고한 일들에 새로운 일들까지 더 해져 더 짧은 시간에 작업을 더 많이 수행해야 했다. 악순환이었다.

아무리 팀을 위해서였다지만, 중간 관리자들의 허위보고 때문에 문제가 더 커졌다고 생각한 실무자들은 중간관리자에게 불만을 갖기 시작했다. 하지만 실무자들 중에 누구도 이를 중간관리자에게 명확하게 이야기하지 않았다.

중간관리자들은 프로젝트 관리자에게 불만을 갖기 시작했다. 이러한 서로가 엮여있는 문제의 매듭은 프로젝트 관리자가 풀어야 한다고 생각했다. 하지만 프로젝트 관리자는 상황을 제대로 몰랐고, 자신은 최고의 팀원들을 데리고 일하고 있다는 굳은 믿음이 있었기에, 상황을 팀원들에게 꼬치꼬치 물으려고 하지 않았다. 그가 팀원들을 신뢰하지 않는다는 느낌을 주고 싶지 않았다.

얼마후, 그렇게 훌륭하던 팀원들은 서로가 서로를 신뢰하지 않는다는 것을 알게되었다. 가장 중요했던 프로젝트의 훌륭한 구성원들 모두가 불만에 가득 찼다. 9개월 후 결과적으로 프로젝트는 후반기에 커다란 이슈들이 발생하여 실패했고, 회사는 커다란 손실을 입었다. “

원문: http://bit.ly/3q5AcmR

글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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