[일간 애자일#673](3/30) 성장하고 싶다면 comfort zone 을 나와야 합니다 등

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성장하고 싶다면 comfort zone 을 나와야 합니다

성장을 하기 위해서
성공을 하기 위해서 우리가 꼭 거쳐야 하는 과정이 있습니다.

불편함을 직면 하는 것이죠.
저는 그 불편함은 기존의 내가 아닌, 다른 관점이라고 생각하고
내가 하던 익숙한 행동이 아닌, 내가 하지 못했던 행동이라고 이야기 하기도 합니다.

어쩌면 쉬운 방법이 아닌 어려운 방법으로의 도전이기도 할테고요.
그 과정에서 우리는 어떤 생각들을 하게 될까요?
그리고 그 과정은 어떤 단계를 거쳐야 할까요?​

크게 단계는 3개를 거치게 됩니다.

1단계 comfort zone _ 내가 익숙하고 쉬운 방식으로 생각하고 행동할 수 있는 영역

2단계 fear zone _ 기존과 다름 즉, 나에게 변화를 요구하는 다르거나 복잡해진 영역

3단계 learning zone _ 다름을 해결하기 위해 배우고 훈련하는 영역

4단계 growth zone _ 지속적으로 목표와 비전을 설정하는 영역

세상에 처음부터 잘하는 사람은 없습니다.

그 말은 누구나 comfort zone에서 안전하고 그 안전함을 탈출하려고 하지 않을 수도 있다는 말이죠.

저 또한 그렇습니다.

하지만 반대로 comfort zone을 나와 fear zone 으로 들어갈 수 있는 용기가 있다면 learning과 growth 는 반드시 따라 온다고 생각합니다.

그리고 이 과정은 절대 한번으로 끝나지 않을 거라고 생각하고요.

우리가 살아가는 동안에는 매일 매일 이 과정을 거치게 되지 않을까요?

일에서도
관계에서도 말이죠.

이 프로세스를 한번 되새겨 보면서 나와 내 옆에 있는 팀원 그리고 가족들의 모습을 바라보는 것은 어떨까요?

원문: https://bit.ly/2PJjuML


10명이 100명 되기 전, 창업자가 알면 좋을 것들

리드 호프만은 페이팔과 링크드인의 창업자이며, ‘Master of scale’ 같은 팟캐스트를 진행하기도 하는 스타트업 멘토, 투자자다. 저서들 중 조직, 인사에 대한 저술이 많아 경영에 참고할만 하다.

‘블리츠 스케일링’은 그의 가장 최근작으로, 스타트업이 급성장하는 단계마다 어떻게 조직을 관리해야하는지 알려준다. 책은 서두에서 ‘드롭박스’의 창업자인 드류 휴스턴의 명언을 인용하며 시작한다.

빠른 성장이요? 마치 고래를 작살로 잡는 것과 비슷합니다. 좋은 소식은 당신이 작살로 ‘고래’를 잡았다는 겁니다. 나쁜 소식은 뭘까요? 당신이 ‘작살’로 고래를 잡았다는 것입니다!

빠른 성장은 달콤하지만, 동시에 조직을 경영하는 입장에서 혼란이 끊이지 않아 무섭기도 하다. 성공적인 블리츠 스케일링을 위해 어떤 관점이 필요한지, 그리고 조직을 어떤 단계로 나누어 관리해야하는지 알아보려고 한다.

블리츠 스케일링(Blitz-Scaling)은 무엇인가?

블리츠 스케일링은 ‘전격전’을 의미하는 말로, 앞만 보고 돌진하는 독일군 전차나 징기스칸의 군대를 생각하면 된다.

대부분의 스타트업들은 빠른 시장 점유를 목표로 투자금을 불태운다. 대기업들이 재무 효율성, 시장 상황에 기반해 연 10% 수준의 성장 목표를 잡는다면, 스타트업들은 50% 이상의 높은 성장률을 위해 효율은 내다 버린다. 흔히 ‘절벽에서 떨어지며 동시에 날개를 조립하는 일’이라고 많이 비유한다.

리드 호프만은 이런 스타트업들의 성장 방법마저 패스트 스케일링, 블리츠 스케일링으로 다시 한 번 나누어 생각한다.

  • 패스트 스케일링 : 절벽에서 떨어지되, 날개를 충분히 조립할 수 있게 활강 속도를 조절한다. 시도의 성과를 충분히 기다리며 다음 단계를 생각한다.
  • 블리츠 스케일링 : 절벽에서 떨어지며 동시에 엔진에 불까지 붙인다. 결과를 기다리지 않고 계속 다음 단계를 밟아나가며 미친듯한 성장을 하거나 죽는다.

텐센트는 QQ가 성숙기에 접어들자마자 위챗을 탄생시켜 다음 성장곡선을 만들었고, 페이스북은 세자리수의 성장률이 두 자리로 내려오자마자 모바일 전환, 셰릴 샌드버그를 영입을 통해 세자리수의 성장률을 회복했다. 이는 한 사업의 블리츠 스케일링이 끝난 시점에 바로 다음 블리츠 스케일링이 이루어지도록, 결과를 기다리지 않고 미리 준비했다는 것을 의미한다

원문: https://bit.ly/2O2EMoc


고객 경험 2.0 – Customer Experience 2.0

고객이 왕이다? 고루한 표현이지만 맞기는 맞다. 요즘은 모두 고객 경험 디자인에 몰두한다. 디지털 가상세계에서도 마찬가지다. 인간으로서 우리는 항상 자신을 넘어서는 방법을 찾는다. 무엇보다도 더 나은 성과를 내고, 더 잘 일하고, 더 잘 살고자 한다. 디지털 방식뿐만 아니라 다른 많은 방식으로도 그렇다. 인간의 몸과 마음 작동 방식은? 경험 디자이너로서 우리는 경험을 블랙박스와 그 메커니즘으로 확장하려고 한다. 지시 비주얼과 상호 작용 작동 디자인 도구를 익힌다. 지금은 괜찮지만 가까운 장래에는 기술이 더 자연스러운 특성을 갖추어 가면서 두뇌, 감각, 생각의 형성 방식을 이해할 수 있어야 한다. 그객 경험의 미래는? Jane Vita는 Digitalist의 서비스 디자인 책임자다. 다양한 산업 분야의 사용자 경험, 상호 작용 디자인, 서비스 디자인, 디지털 전략, 디지털 미디어 및 시각 디자인 전문가다.

원문: https://bit.ly/3m3JkHv


이번 릴리즈는 개발자의 입장에서 생각해보자

기획을 한다는 사람이라면, 열심히 쓴 기획서를 개발자에게 보여줬을때 “이거 다 개발해야하나요?”라는 말을 들어본 적이 있을 것이다. 안 해준다고 탓하기 전에 개발자들이 어떤 개발을 지향하는지 이해하는 것이 필요하다.

오늘 소개할 ‘The nature of Software Development’는 개발자들이 지향하는 관점을 비개발자도 이해할 수 있게 쉽게 설명한 책이다. 매우 매우 쉬워서 동화책 같은 느낌이 든다.

변치 않는 최선의 방법은 없다

얼마 전 스포티파이에서 애자일에 실패했다는 글을 재미있게 읽었다. 매트릭스 구조의 비효율을 이기지 못했다는 내용이었다. 그렇다면 애자일이 잘못된 것일까? (참고로 저자는 그 유명한 ‘애자일 선언문’의 공동 작성자다) 애자일이 문제가 아니라, 한가지 완벽한 일하는 방식이 있다고 믿은 경영진의 문제라고 생각한다.

  • 피쳐 단위로 작게, 자주 배포한다
  • 팀에 무리한 요구를 하지 않는다

어디에도 완벽한 방법은 없기 때문에, 잘 그리고 즐겁게 일하는 조직을 위해서는, 반드시 일하는 방식을 계속 점검하고 고민하고 소통하는 경영진이 고달파야한다. 가장 좋은 방법이 가장 편한 방법은 아니다.

원문: https://bit.ly/3sBdLqT


“조직의 성과관리, 직원의 긍정 경험 분석해야”

전통적으로 직원관리는 HR(Human Resource)의 몫이었다. 명칭대로 사람을 자원으로 보고 적재적소에 활용하는 방법을 발전시켜왔다. 하지만 사람은 결국 사람이다. 기술이 고도화할수록 이 본질에 천착해야 한다. 정태희 리박스컨설팅 대표는 “기본으로 돌아가서 직원 감정에 대한 세심한 관리가 필요하다”고 말했다.

코로나19가 닥치면서 모든 게 다 변화하게 됐습니다. HR 분야는 코로나 이후 일선 현장에서 어떤 현실적 고민이 뒤따르고 있나요.

두 가지인데요, 하나는 소통이고 다른 하나는 앞서 언급한 목표관리, 성과관리입니다.

우선 소통 측면에선 회의문화를 말하지 않을 수 없어요. 언택트 시대가 되면서 주로 온라인으로 대면하고 모이게 되는데요. 사전에 철저히 말할 것을 준비해야 주어진 시간에 제대로 의견을 낼 수가 있습니다. 과거엔 회의하자고 해도 그냥 모이는 일이 많았잖아요. 그러다 브레인스토밍도 하고, 대화가 길어지고 언쟁이 있으면 소주 한 잔 하면서 풀기도 했고요. 그에 비해 온라인 회의는 최대한으로, 최고로 준비를 하지 않으면 할 말이 없는 거죠.

달라진 소통 방식을 고맥락과 저맥락 차이로 설명할 수 있는데요. 대화시 비언어적인 요소 즉 목소리 톤이나 표정, 끄덕임, 손짓, 옷차림 등은 전부 고맥락이에요. 실제로 만났을 때 말 이상으로 소통에 중요한 영향을 미치는 요소인 거죠. 그런데 언택트가 자리 잡으면서 이제는 저맥락의 시대가 됐어요. 표정이나 행동보단 언어를 통한 의사전달 능력이 중요해요. 한 시간 회의를 진행한다고 해도 준비된 소통, 간결한 말, 직관적인 단어로 상대가 명확히 이해할 수 있도록 해야 서로 시간 낭비 없이 똑 떨어지는 대화값이 나올 수 있습니다.

두 번째 성과를 놓고 보면, 저는 인사관리가 성과관리고 성과관리가 목표관리라고 생각해요. 좋은 제도나 복지를 만들고 월급을 많이 주는 것도 중요하지만 근본적으로 일이 재미있어야 오래 그 일에 몰입할 수 있어요.

다니엘 핑크는 동기이론에서 본인이 일하는 것에 목적성이 있어야 하고, 그 일을 스스로 할 줄 알아야 동기부여가 된다고 했는데요. 마찬가지로 월요일에 출근해서 금요일까지 무엇에 집중해야 하고, 그 일을 왜 하고, 수행했을 때 나에게 뭐가 좋은지를 알도록 해줘야 해요. 단기적인 목표를 알게 하는 관리는 바로 소통과 연결되는 것이고, 구성원들의 개인적·상황적 맥락을 고려해야만 적절한 소통이 이뤄질 수 있어요.

이런 성과관리를 OKR(Objective and Key Results)이라고 하는데, 어떤 방향으로 가는지 그 목표와 평가지표를 가지고 빠르게 리듬을 타고 움직이는 것을 말합니다. 실패는 용인해도 무능함은 용서할 수 없는 요즘 시대에 빠르게 결과 중심으로 가되, 아웃풋(output)이 아니라 아웃컴(outcome)을 만들 수 있도록 가이드하는 것이 중요합니다

원문: https://bit.ly/31vHcPy


[일간 애자일#672](3/29) OKR과 조직문화: OKR이 현장에서 실패하는 이유

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OKR과 조직문화: OKR이 현장에서 실패하는 이유

OKR vs KPI라는 표현을 더러 봅니다. 맞는 표현일까요? 틀린 표현입니다. OKR은 체계를 말하고, KPI는 지표의 이름입니다. 애초에 같은 등가를 가지고 있지 않습니다. 같은 체계끼리 비교하려면 OKR vs MBO 또는 OKR vs BSC 정도가 맞습니다.

그런데 OKR vs MBO는 또 맞는 표현일까요? 이것도 틀린 표현입니다. 둘은 vs로 할 만큼 대립적인 개념이 아니기 때문입니다. 인텔의 앤디 글로브가 피터 드러커의 MBO 개념을 듣고 감명받아서 우리도 인텔의 MBO를 만들자 해서 i-MBO라는걸 만듭니다. 이게 이미 1968년의 이야기 입니다. 그 이름이 바뀐 게 OKR입니다. 즉 대립의 개념이 아니라 계승의 의미지요.

다만 그렇게 시작한 MBO가 오늘날엔 각 조직에 맞게 customization되면서 OKR vs MBO를 뉴 패러다임vs올드 패러다임으로 쓰는 것 같습니다만, 여튼 맞는 표현은 아닙니다. 연장선상에서 보아야 합니다.

제 사례를 들어드리자면, OKR 도입 컨설팅 문의가 와서 상담을 하고 나면 90%는 조직문화 컨설팅으로 내용이 바뀌게 됩니다. 이게 매우 중요한 포인트 입니다. 문화가 그대로인데 제도만 바꾼다고 바뀔리가 없습니다. 그런데 대부분의 회사들이 그렇게 하고 있습니다.

우리 회사 문화가 구글이 아닌데, 구글이 사용하는 방식을 이식하면 우리 회사가 구글처럼 될까요? OKR이 현장에서 실패하는 가장 큰 이유가 여기에 있습니다. 문화로 접근해야 하는데 제도로 접근하고 있는 것이지요. 설명을 해드리면 다들 OKR이 중요한게 아니라 그것을 도입할 수 있을 조직문화를 만드는 게 우선이구나, 라고 모두 수긍하시게 됩니다.

“OKR을 하지 마세요”라는 말의 의미는, 그것이 목적이 되어서는 안 된다는 것입니다. 수단이 되어야 합니다. OKR을 하든, MBO를 하든, BSC를 하든 도구이지 목표가 아닙니다. 그런데 거의 모든 조직들이 이걸 ‘배워서 도입하는 것’을 목표로 하고 있습니다.

원문: https://bit.ly/39noRrU


대체불가 CEO가 떠나고..’토니 셰이’ 이후 자포스는?

그의 마지막 순간은 마약과 술로 얼룩졌다.

그럼에도 그를 향한 비난보단 그리움과 애도가 더 앞서는 분위기다.

그만큼 그의 생애는 특별했다.

​대만계 미국인이었던 故 토니 셰이(Tony hsieh).

1973~2020년 11월·하버드 컴퓨터공학과

​셰이는 일종의 대체불가한 존재였다.

또한 美 창업 생태계에서 선망받는 경영인 중 한 명이었다.

​그는 작은 온라인 쇼핑몰로 시작한 자포스를 20여 년간 운영하며 여러 신화를 썼다.

​2008년에는 10억 달러(1조 원) 매출을 넘겼다. ‘콜 센터 직원의 전설적인 10시간 상담’ ‘포천이 당골로 선정하는, 일하기 좋은 100대 기업’ 등 자포스만의 수식어를 만들어내는 리더십을 발휘했다. 고객과 직원 모두의 효용을 높이는 감동경영의 화신으로도 꼽힌다. 마케팅의 천재로도 불렸다.

​도시 같은 일터를 만들겠다는 구상으로 자포스의 본사를 2013년 라스베이거스로 이전했다. 이후 그는 이를 ‘도시를 창업하겠다는’ 대담한 발상으로 확장시킨다. 그렇게 ‘다운타운 프로젝트’란 회사를 차린다. 여기에 집중하기 위해 지난해 21년간 몸담았던 자포스를 나온다. 소위 ‘버려진 땅’을 재생시키는 이 사업이 그가 죽기 진전까지 몰두하던 프로젝트였다.

​만약, 당신이 이런 인물의 빈자리를 메워야 한다면 무엇부터 하겠는가.

후임 최고경영자(CEO) 케다르 데스판데(Kedar Deshpande)의 고민은 여기서부터 시작할 것이다.

원문: https://bit.ly/39qcD22


늦깎이 천재들의 비밀

이 책을 읽다가 깨달았습니다. 큰 성공은 아닐지라도 지금의 성취를 이룬 이유에 대한 힌트말입니다. 제가 여러 분야를 했음에도 성공한게 아니라, 여러 분야를 거쳤기 때문이란 점이지요.

그런면에서 이 책의 제목은 매우 불만족입니다. 레인지(range)라는 제목이 한국 독자에게 불친절할 뿐더러, 매력적이지 않을 수 있다는 점은 인정합니다. 하지만 그릿(grit)도 나왔는데 뭐가 무서웠을까요. 그래도 이 책을 ‘늦깎이’에 포커스 맞춘 건 편집자의 최대 실수 같습니다. 타겟 고객군이 어딘지 대략 짐작은 갑니다만 아쉽습니다. 왜냐면 핵심 주장이 ‘늦어도 괜찮아’가 아니기 때문입니다. 다양한 호기심과 시도가 없다면 늦을수록 불리한건 그대로입니다. 책의 지혜는 어릴수록 적용의 혜택이 큽니다. 되려 늦어도 괜찮아보단 ‘바꿔도 괜찮아’에 가깝죠.

책은 매우 배울점이 많았습니다. 개인적인 깨달음과 팁도 많이 얻었습니다. 오랜만에 별 다섯 나갑니다.

원문: https://bit.ly/3tRXk9Y


백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2021년 13화

나는 나를 얼마나 신뢰하나요? 그리고 그를 얼마나 신뢰하나요?

​팀원을 바라볼 때, 리더를 바라볼 때 우리는 수많은 생각들을 하게 됩니다. 그리고 결론은 그는 믿을 수 있는 사람인가? 아니면 그는 믿을 수 없는 사람인가? 이겠죠.

이때에는 인격적인 부분과 함께 일을 성공시킬 수 있는 역량에 대해서도 고민을 하게 되기도 하고, 어느 한 방향 만을 신뢰하면서 그와 함께하기도 합니다.

자 그럼 나와 내 옆에 있는 동료들을 한번 생각해 볼까요? ‘나는 나를 얼마나 신뢰하나요? 그리고 나는 그를 얼마나 신뢰하나요?’ 이번 한 주간은 그 믿음을 생각해 보는 시간이 되었으면 좋겠습니다. 그리고 그 믿음에 대해 내가 어떻게 행동하고 있는지 대해서도 말이죠.

원문: https://bit.ly/3m1NtLX


[일간 애자일#671](3/26) 피드백은 주는 사람이 중요할까? 받는 사람이 중요할까? 등

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피드백은 주는 사람이 중요할까? 받는 사람이 중요할까?

토요일 저녁, 요즘 ‘핫’하다는 클럽하우스에서 “피드백은 하는 사람의 역할이 더 중요할까? 피드백을 받는 사람이 더 중요할까?”란 토론이 진행되고 있었다. 모더레이터는 퍼실리테이터계의 인싸 구기욱 대표님이었다. 둘 다 중요하다는 답만 빼고 응답해 달라고 요청하자 참여자들은
“피드백 주체인 리더의 역할이 중요하다.” VS “실행의 주체인 피드백 받는 사람이 중요하다.” 라는 의견으로 각각 나뉘었다. 각 의견엔 설득력이 있었다. 여러분의 생각은 어떤가? 자원이 한정되어 있는 상황에서 인담자는 누구에게 집중해야 할까?

이 토론을 듣다가 “피드백은 욕구가 있는 사람이 잘해야(중요)하는 것은 아닌가?”하는 생각이 문뜩 들었다. 그리고 생각은 평가로 이어졌다. 성과를 촉진하는 평가가 되려면 평가자 VS 평가 대상자 중 누구의 역할이 중요할까? 평가를 통해 일을 한 단계 업그레이드 시켜 성과를 내도록 견인하려면 평가자의 평가 권한이 아니라 평가 대상자의 동기전환이 필요하다. 평가 대상자가 안전감을 느끼며 새로운 도전을 하고, 연결과 기여감을 높일 수 있는 평가제도가 되려면 평가대상자 중심으로의 변화가 반드시 전제 되어야 한다.

  • [무엇이 성과를 이끄는가] : 직접동기(일 자체의 즐거움, 일의 의미, 일을 통한 성장)가 성과를 촉진 시키고 간접동기(타성, 상급자의 압박, 돈의 압박)는 성과를 떨어지게 한다고 하였다.

‘조직의 역할은 동기부여가 아니라 동기 전환이다.’

원문: https://bit.ly/3rrGfCa


PM) ‘Backlog’ 관리의 5가지 요령들

백로그의 우선순위 선정을 도와주는 여러 도구들이 있습니다. Kano model, RICE, MoSCoW, Value vs Effort 등 우선순위 지정 기술은 이론적으로 복잡하지 않으나 실제로 대부분의 제품 관리자들은 우선순위 지정 및 관리에 어려움을 말합니다. 백로그 관리의 첫 번째 원칙은 팀이 가장 중요한 것에 집중하는데 도움이 되는 행동으로 시작되어야 한다는 것입니다. 이는 다르게 말하면 가장 중요한 것에 대해 각기 다른 입장을 가지고 있기에 그 조정자의 역할이 어려워질 수 있다는 사실을 말해 줍니다. 그래서 오늘의 글은 백로그 관리의 도구적 측면의 글이 아닌, 어떻게 백로그 관리를 바라보고 운용할 수 있을지 기술적 측면에 대한 이야기를 해보겠습니다. 도구는 도구일 뿐, 도구를 어떻게 다루느냐가 가장 중요한 법이니까요.

  1. ‘질문’으로 시작되어야 합니다.

핵심 질문 세 가지가 필요합니다.
스스로에게 묻고, 팀에게 묻고, 수백 개의 백로그 앞에 서서 질문에 대한 답을 요구해야 합니다.

  1. ‘Backlog’ 관리’의 5가지 팁

이론적으로 백로그 – 스프린트 관계는 단순합니다.
하지만 현실은 이론만큼 단순하지 않습니다.

  1. 공허한 약속 금지 & 무분별하게 던지기 금지.
  2. 축소 유지 – 백로그의 규모
  3. 팀 동기화 – 백로그 보드의 주요 흐름
  4. 사전 필터링 – 부실한 내용의 백로그 아이템
  5. 매직 백로그의 정의 – 순서 변경이 가능한, 난입이 가능한. 목록의 최상단에 올라가는.

원문: https://bit.ly/3tTTbCE


버즈빌 조직개편 회고

조직 개편에 대한 회고, 그리고 앞으로의 방향

HR manager로서, 이번 조직 개편을 진행하며 배운 점은 3가지입니다.

목적과 전략이 분명해야 합니다.
어떤 구조도 완벽하지 않고 나름의 단점을 갖고 있기 때문에, 조직 개편의 목적을 분명히 하면서 어느 정도의 단점은 끌어안고 갈 필요가 있습니다. ‘무엇이 가장 중요한지?’ 그 기준을 놓치지 않는 것이 중요합니다.

하위 요소를 조화롭게 정렬(Align)시켜야 합니다.
상위 목적을 달성할 수 있도록 조직 구조뿐만 아니라 일하는 방식, 성과 리뷰, 리더십 스타일, 사무실 배치, 직무 설계 등 모든 요소를 조화롭게 설계하고 일관적인 메시지를 보내야 합니다.

오버 커뮤니케이션해야 합니다.
변화의 시기일수록 커뮤니케이션은 차고 넘쳐야 합니다. 전체 커뮤니케이션과 1:1 미팅, 혹은 그룹 미팅을 통해서 다양하게 이뤄져야 하며 구성원들의 목소리에 귀 기울이고 기민하게 답변할 필요가 있습니다.

앞으로 버즈빌은 어떤 모습으로 변화할까요? 그 누구도 알 수는 없습니다. 달라지는 환경에 따라서, 지금의 조직 구조가 다시 달라질 수도 있습니다. 하지만 한 가지 분명한 것은 소통하고 변화하며 반드시 답을 찾아 나갈 것이라는 겁니다. 버즈빌의 그라운드 룰, “현재 업무 방식에 안주하지 않는다. 개선점은 반드시 있다.”를 기억하며, 빨라지는 외부 환경에 민첩하게 적응할 수 있도록 조직 구조와 문화를 개선할 것입니다. 앞으로 달라질 버즈빌의 여정을 지켜봐 주세요.

원문: https://bit.ly/3lRRvXy


읽은 만큼 남기는 빌 게이츠 독서법

원문: https://bit.ly/3lOf5Es


신뢰가 없는 솔직함은 흉기가 될 수 있다

‘비판적인 의견을 들을 수 있으려면 존경심이 있어야 한다.’ 어느 글을 읽다 보니 이 문구가 나온다. ‘아하’하는 느낌이 들었다.

한 벤처 CEO가 고민을 토로한 적이 있다. “솔직하고 서로 비판이 자유로운 문화를 만들고 싶었습니다. 그래서 서로 솔직하게 비판하고 피드백하라고 했습니다. 그런데 결국 서로 공격을 하면서 마음이 상했죠. 오히려 조직이 깨져버렸습니다. 뭐가 잘못된 것일까요?”

한번 생각해보자. 어떤 사람이 여러분들에게 솔직한 피드백을 줄 때 여러분의 태도와 반응을 떠올려보시라. 잘 생각해보면 피드백의 내용은 그리 중요한 게 아님을 확인하게 될 것이다. 오히려 ‘누가 피드백을 주었는가’에 따라 반응이 달라졌음을 발견하게 될 것이다.

같은 피드백이라도 내가 존경하는 사람이 주면 감사하다. 오히려 한마디라도 더 새겨서 나를 개선하고 싶어진다. 그러나 만일 존경하는 사람이 아니었다면? 그의 말이 맞더라도 불쾌하고 반항심이 든다. 더 듣고 싶지도 않다. 짜증이 나고 상처로 남는다. 복수하고 싶을 뿐이다.

결국, 서로 존경하고 신뢰하는 문화가 형성되지 않은 곳에서의 솔직함은 오히려 서로를 찌르는 흉기가 될 뿐이라는 것이다.

그러므로 솔직함에 앞서 서로 신뢰할 수 있는 환경을 만드는데 더 시간을 투자해야 한다. 개개인에 관심을 가지고 조금 더 소통해야 한다. 서로에 대해서 존중감이 생기고 상사에 대해서도 존경의 마음이 생기면 서로의 말을 기꺼이 받아들일 수 있게 되는 것이다.

원문: https://bit.ly/3rnjlvG