[일간 애자일#657](3/4) 평가방법 OKR, KPI, MBO 뭐가 다른거에요? 등

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평가방법 OKR, KPI, MBO 뭐가 다른거에요?

사람이 사는 사회는 동서고금을 막론하고 평가라는 제도가 없던 적이 있었을까 싶습니다. 상하위구조로 나누어진 사회구조에서 더 많은 것을 가질 수 있다고 생각하는 상향으로 이동하려는 욕망에 부합하려면 그에 맞는 평가기준이 존재해야 함은 당연한 이치였을 것입니다. 한반도 이 땅에서도 역사서에 근간해 보면 물론 그때는 기업이라는 것 보다는 관료들의 역사가 정사로 남아 있는 상황이다 보니 고려시대의 고과법(考課法), 조선시대의 고과법과 포폄법(褒貶法)이라는 것이 존재를 하더군요. 지금의 평가기준과 그리 많이 다르지 않습니다. 단어가 쉽지는 않지만 포폄법에서 ‘포’는 포상을 의미하고 ‘폄’은 폄하를 의미합니다. 고과법과의 차이는 ‘고과’는 관리들의 일반근무동향 – 근무시간/일수준수, 기본 업무 실적, 범죄 유무등-을 파악하는 종합기록제도로 인사관리 기본자료로 활용하고, ‘포폄’은 직속상관에 의한 근무성적 평가제도로 상벌 목적 위주로 활용했습니다. 평가는 일년에 두 번 이루어졌다고 합니다. 직속상관의 근무성적 평가제도가 주관적일 수 있기에 공정성 문제가 있기는 했다지만, 퇴출이나 파직과 같은 지금 현재의 공무원 사회보다는 강력한 성과 관리체계였다는 것이 일반적인 평가입니다.

500년 전의 프로세스이고, 그 당시 계급이 존재했던 상황이었던 점을 고려하자면, 지금과는 많이 다른 평가방법일수는 있으나, 평가기준이라는 것이 명확히 존재했고, 결과에 따른 조치가 매우 세분화되어 있었다는 점은 놀라운 사실입니다.

최근에 새로운 유행어처럼 번지는 OKR(Objectives and Key Results)이라는 것이 있습니다. 인텔의 전설적인 경영자인 앤디그로브가 처음 개념화를 하고 그 보완된 개념이 Google이라는 혁신적인 회사에서 성공적으로 운영되고 있는 성능평가방법으로 인식되고 있습니다. OKR을 가장 쉽지만 표면적으로 설명하자면

  1. 상위목표 Objectives를 달성하기 위한 구체적 계획을 하위목표 (Key Results)로 두고 계층화하여 성능을 추적하는 방법입니다.
  2. 또한 위에서 목표가 떨어지는 것이 아닌, 사원들이 직접 중요결과를 세팅할 수 있도록 하고,
  3. 그 중요결과는 매우 도전적으로 목표치 설정이 되어야 한다는 것입니다.

말로 들으면 아하 그렇구나 이해가 어렵지 않습니다. 그런데 지금까지 많은 기업에서 경험해온 KPI 셋팅이나 MBO관리라는 것과는 무엇과 다를까 갸우뚱 하시는 분들이 당연히 많으시겠죠? 저 역시 개인적으로 그 부분이 OKR를 접했을 때 들었던 질문입니다. 경영의 신이라고 했던 피터 드러커의 경영철학에서 시작한 개념의MBO가 SMART 목표와 만나면서 KPI라는 것으로 성장했는데, 그럼 그 방법이 틀렸다는 것인지 의문이 들 수밖에 없는 것이죠. 서로 간에 중복될 수 있는 부분은 있지만, 두 개념은 분명히 다릅니다. 그래도 KPI와 OKR에 공통적으로 들어있는 ‘K’ (Key)라는 공통단어에 집중하면 조금 이해에 도움이 됩니다. 두 개념이 다르기는 하지만 각자의 개념상에서 가장 중요한 것을 꼽자는 것입니다. OKR이 Results즉 가장중요한 결과에 집중하자는 개념이라면, KPI는 indicator, index와 같은 표식에 집중하자는 것이겠죠. 그래서 오늘은 이 차이점을 좀 설명하고 이해를 도울까 합니다.

원문: http://bit.ly/2OoB5sE


‘일하기 싫어증’ 걸린 직원이 문제? 사기 증진 못시키는 조직이 문제

‘일하기 싫어증’에 걸리지 않은 직장인들이 몇이나 있을까? 작고 소중한 월급, 쏟아지는 업무, 인간관계 스트레스까지 더해지면서 퇴사를 향한 갈망은 커진다. 자연스레 회사에서 열심히 하고 싶은 사기(士氣)는 떨어진다. 의욕이 없는 직원들로 구성된 조직의 생산성이 낮아지는 것은 당연하다. 많은 회사들이 구성원들의 사기를 높이기 위해 사내 복지를 확충하고 회식, 사내 체육대회 등을 통해 단합을 도모한다. 그런데 실효가 있는지는 미지수다. DBR 158호에 실린 기사는 직원들이 ‘다니고 싶은’ 회사를 만드는 방안을 소개한다.

원문: http://bit.ly/307vycV


“굿이에요 굿굿굿”..우리 회사 인싸코드, 적절하게 유머 쓰는 법

유머감각 있는 사람은 남녀노소 가리지 않고 이상형을 꼽을 때 빠지지 않는다. 꼭 연애 상대가 아니더라도 재치있는 사람은 어느 모임에서나 주목받기 마련이다. 회사에서도 마찬가지. “부장님, 역시 유머감각이 따봉입니다!”는 말을 칭찬(혹은 알랑방귀)으로 종종 쓰는 이유다. 실제로 사람들은 유머러스한 사람은 자신감 있고 유능하다고 평가한다. 농담의 성패와 관계없이 우스갯소리를 하는 것 자체가 일종의 위험감수라고 간주해서다.

하지만 적절함의 경계를 넘는다면 뜨악한 반응이 되돌아온다. 특히 리더가 부적절한 농담을 던진 경우 능력 부족에 대한 의구심이 커지면서 그 지위가 흔들릴 수도 있다. 농담 한번 하지 않는 근엄하고 진지한 스타일의 상사보다 최악이라는 시선을 받기 마련이다. 어떤 상황에서 어떤 유머를 구사하는 지에 따라 그 효용을 극대화할 수 있다. HBR 2020.7-8월호에 실린 기사를 통해 상황별 유머의 기술을 알아보도록 하자.

원문: http://bit.ly/38pu823


Three Strategies for Fitting Refactoring into Your Sprints

Teams often struggle to fit refactoring or other technical cleanup into their sprints. First, there’s the challenge of convincing a product owner that technical debt should be paid off rather than allowed to accumulate. And even after a product owner agrees, it can be hard to fit the refactoring into a sprint given all the other distractions, interruptions, and changes many teams endure.

In this post, I outline three common approaches for making time for refactoring. For each, I’ll describe the approach and its pros and cons.

원문: http://bit.ly/2NRnH0F


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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