[일간 애자일#660](3/10) 애자일 트랜스포메이션, 누가 할 것인가 등

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[HBR Korea]애자일 트랜스포메이션, 누가 할 것인가

문제점
최근 들어 애자일 방법론이 더 폭넓게 활용되고 있다. 하지만 대규모 애자일 이니셔티브들은 종종 목표 달성에 실패하고 기업을 혼란에 빠뜨린다.

전형적인 원인
기업들은 종종 스타 직원들만으로 애자일팀을 구성해 그들의 부담을 과중하게 만든다. 또한 애자일 팀을 보호한다는 명목으로 그들을 주 사업으로부터 고립시키면서 부지불식간에 이들이 회사의 핵심역량에 접근하지 못하게 방해한다. 모든 구성원이 애자일 팀에 100% 헌신하도록 만들고자 하지만 이는 비현실적이며, 불필요한 일이다.

해결책
덜 유명해서 자기 능력의 한계치에 다다를 가능성이 적은 ‘숨겨진 스타’들로 팀을 구성하라. 팀이 필요로 하는 전문성을 외부에서 끌어올 수 있도록 도와주거나, 그런 전문성을 제공할 수 있는 사람을 선별하라. 공식적, 비공식적 관계들을 매핑하는 방법론인 조직 네트워크 분석이 이런 과제를 해결하는 데 도움이 될 수 있다.

원문: https://bit.ly/38pc8EF


무턱대고 도왔다가 ‘욕’만 먹어… 꼰대말고 선배가 되는 법

선의로 뻗은 손길이 ‘꼰대짓’이 되면 기분이 상하기 마련이다. 정말 아닌 것 같아서 도와줬을 뿐인데 어느샌가 꼰대가 돼있다. 사실 직원들의 업무 효율성과 독립성을 위해서라면 어느정도 손 떼는 게 맞다. 미 육군의 조지 패튼 장군도 “부하들에게 절대로 방법을 지시하지 말라. 목표만 알려주면 그들은 깜짝 놀랄 만한 독창성을 발휘할 것이다”라고 말한 바 있다. 그렇다고 아무 것도 안 한다면 방치한다고 욕먹기 십상이다. 그 사이 어딘가에서 조율을 잘 해야 하는데 그게 참 어렵다. HBR 2021.1-2월호에 실린 기사는 후배들에게 ‘참된’ 조언을 하는 방법을 소개한다.

원문: http://bit.ly/3lcuFtn


자질 없는 리더보다 준비 없는 리더가 더 나쁘다

리더가 될 준비를 지금 해야 한다

직장 생활 첫 팀장님이 들려줬던 말이 기억난다. 본인은 아빠가 될 준비가 전혀 되어 있지 않은 상황에서 첫째를 낳아서 아빠 노릇을 잘하지 못했다고 했다. 누구나 이번 생에서 아빠는 처음이다. 처음이라 시행착오가 있는 것이 당연하다. 하지만 사전에 준비를 얼마나 했느냐에 따라 실수를 많이 줄이고 조금 더 좋은 결과를 얻을 수 있다.

그러면 리더가 될 준비는 언제부터 하면 좋을까? 첫 회사에서는 팀장이 되려면 평균 20년 이상 회사를 다녀야 했다. 나이로 치면 최소 40대 초중반이 되어야 했다. 이런 질문을 스스로에게 해본다.

“40대 초중반의 신입 팀장들 모아놓고 리더십에 대해서 교육하는 것이 효과적일까? 아니면 10년 빨리 30대 초중반의 매니저들에게 리더십에 대해 토론할 수 있는 자리를 마련하는 것이 효과적일까?”

같은 40대로서 인정할 수밖에 없는 것이 40대 들어서는 아무리 좋은 교육을 받아도 20년 가까운 직장 생활에서 생긴 습관을 고치기가 쉽지 않다는 것이다. ‘사람은 변하지 않는다’는 말은 40대에 들어서면 거의 정설로 받아들여지는 곳이 직장이다. 따라서 변하기 힘든 이들을 붙잡아 놓고 교육하기보다는 새로운 것에 대한 수용력이 상대적으로 높은 30대 때부터 보다 많은 직원들을 대상으로 리더십에 대해서 고민해보도록 돕는 것이 더 효과적이다.

준비된 리더가 되기 위해서 할 수 있는 일들에는 어떤 것이 있을까?

하나, 리허설은 시행착오를 줄여준다.
외국계 전략 매니저 시절, 최고경영진 앞에서 발표해야 하는 경우가 종종 있었다. 자료를 아무리 촘촘하게 준비하더라도 많이 떨리는 것이 사실이다. 7년 동안 발표하면서 가장 도움이 되었던 노하우 한 가지를 꼽으라면 무조건 ‘리허설’이다. 리허설을 많이 할수록 성공 확률은 올라갔다.

둘, 자신이 경험한 좋지 않은 리더의 습관을 답습하지 않도록 조심해야 한다.
누군가 말했다. 군대의 악습이 끊이지 않는 이유는 본인이 당한 만큼 나중에 누군가에게 되갚아 주기 때문이라고 말이다. 우리는 직장에서 좋지 않은 리더를 많이 경험한다. 롤 모델로 삼고 싶을 정도로 좋은 리더는 정말 드물다. 그래서 ‘저 부분은 닮아야지’라는 것보다 ‘저 모습은 절대 닮지 말아야지’라는 부분이 많다. 리더의 부정적인 것에 너무 집착하면 나도 모르는 사이에 그 리더의 모습이 나에게서 발견된다.

셋, 존경받는 리더를 멘토로 둬라.
해답은 정반대에 있다. 좋지 않은 리더를 많이 경험해도 본인이 좋은 리더가 되는 데에 큰 도움이 되지 않는다. 열 명의 좋지 않은 리더를 통해 본받지 말아야 할 것을 배우는 것보다 한 명의 존경받는 리더를 멘토로 두고 배우는 것이 좋다. 내가 리더가 되면 어떻게 해야 할지에 두 눈으로 보고 경험할 수 있기 때문이다.

원문: https://bit.ly/38ojCrF


Push 리더십과 Pull 리더십

리더는 조직 구성원의 마음을 얻기 위해 어떻게 해야 할까? 이 시점에 세 가지를 고려해 봐야 한다.

첫째, 조직 구성원의 진정성을 존중해주는 것이다. 중요한 것은 획일적인 접근이 아니라 개인 맞춤형으로 접근해야 한다. 관건은 업무상 권한위임을 통해 리더의 시간을 확보해야 한다. 이렇게 확보된 시간에 조직 구성원과 대화로 그들의 고민과 욕구를 파악하여 과제를 해결하고 그들이 진정으로 원하는 것을 이루도록 진심으로 도와주는 것이다. 이것이 조직과 개인이 상생하는 길이다.

째, 조직문화 차원에서 시너지를 내는 것이다. <1 더하기 1은 2> 가 아니라 그것보다 크게 만들어야 하는데 어떤 리더는 자기중심의 자만심에 2도 만들어 내지 못한다. 그러면 조직의 미래는 어떻게 될까? 내가 리더로서 만들고 싶은 조직문화는 무엇인가? 조직의 미션 및 목표와 자신의 업무에 대해 리더로서 신념과 포용력 그리고 조직 구성원과 신뢰를 점검해 봐야 한다.

셋째, 매사 적절한 타이밍이 있다는 것이다. 이를 아는 것이 리더의 현명한 지혜이다. 발묘조장(拔苗助長)이란 고사성어를 기억하나요? 싹을 뽑아 올려 자람에 도움을 준다는 맹자(孟子)의 공손추에 나오는 이야기다. 중국 송(宋)나라에 어리석은 농부가 있었는데 모내기를 한 후 벼가 어느 정도 자랐는지 궁금해서 논에 가보니 다른 사람의 벼 보다 덜 자란 것 같아 보였다. 이에 농부는 궁리 끝에 벼의 순을 잡아 빼보니 더 자란 것처럼 보여 집에 돌아와 자랑을 했다. 이튿날 아들이 논에 가보니 이미 벼는 하얗게 말라 죽었다.어리석은 농부는 왜 이런 어처구니없는 일을 하였을까?

원문: https://bit.ly/3t7BIGr


아이디어가 쏟아지는 조직을 만들고 싶다면? 리더부터 달라져라!

새로운 조직문화를 만들기 위해 가장 중요한 역할을 해야 할 사람은 누구일까? 구성원 모두? 결단코 아니다. 답은 ‘리더’다. 조직문화는 원래 탑다운(Top-down)으로 만들어진다. 만약 조직문화가 바텀업(Bottom-up)으로 만들어진다면? 그건 혁명이다! 그래서 미래에 성과를 낼 수 있는 조직문화를 만들 첫 번째 책임은 리더에게 있다. 그래서 리더의 생각부터 달라져야 한다.

​…

새로운 조직문화를 만들고 싶은가? 구성원들이 두려움 없이 의견을 내는 조직문화를 기대하는가? 리더로서 의사결정의 오류를 줄이고 싶은가? 이걸 원하는 리더에게 필요한 것은 하나다. 열린 마음, 즉 ‘I may be wrong’이다. 이 마인드가 있어야만 조직 내에서 ‘진짜 토론’이 이뤄지고 의사결정의 오류를 줄일 수 있다. 어떤가? 열린 마음을 가로막는 ‘소유 편향’에서 당신은 얼마나 자유로운가? ‘그룹 싱크’에서 당신의 조직은 얼마나 자유로운가?

원문: http://bit.ly/38pcJWV


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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