[일간 애자일#663](3/15) 직원을 무능하게 만드는 방법 등

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직원을 무능하게 만드는 방법

많은 기업들은 ‘어떻게 하면 직원을 유능하게 만들 수 있을까?’ 고민하는데

엉뚱한 질문을 던져봅니다.
‘어떻게 하면 직원을 무능하게 만들 수 있을까?’

이 질문은 리더십 분야의 세계적 석학이라 일컬어지는
장 프랑수아 만조니와 장 루이 바르수 교수입니다.

오래 ‘상사와 부하직원 간의 관계’를 연구하던 중 흥미로운 현상을 발견한 거죠.
‘아무리 일 잘하는 직원이라도 상사로부터 일을 못한다는 의심을 받는 순간
실제로 무능해져 버리더라는 것.

15년간 3,000여 명의 사업가를 만나 연구를 해보니…
유능한 직원을 무능하게 만드는 5가지 단계를 밝혔습니다.

1단계. 우연히 직원의 작은 실수를 포착한 상사가 직원의 능력을 의심한다.
2단계. 직원은 자존심과 업무 의욕을 점점 잃어버린다.
3단계. 상사는 더욱 관리 감독을 강화하고 세부적인 보고를 요청한다.
4단계. 직원은 점점 의욕을 잃어버리고, 업무성과가 나지 않으며, 상사에게 반항한다.
5단계. 직원은 예의 없고 무능한 직원으로 전락한다.

부하직원의 성장 잠재력을 믿어주는 상사라면
상사를 지지자나 멘토로 여겨 친근하게 느끼게 됩니다.

그러면 상사는 이렇게 다시 생각하게 되죠. ‘맞아! 이 친구는 성장 가능성이 있어!
내가 사람 보는 눈은 정확하거든!’

단 한마디로 필패 신드롬을 피해 갈 수 있습니다.
‘나는 당신을 돕고 싶다!’​

그리하여 직원을 유능하게 만드는 5단계는 다음과 같습니다.

1단계. 상사가 직원의 능력과 성장 가능성을 믿어준다.
2단계. 직원의 자존심과 업무 의욕이 점점 상승한다.
3단계. 상사는 직원을 더 인정해 주고 코칭 해준다.
4단계. 직원은 점점 의욕이 상승하고, 업무 성과가 나오고, 상사에게 존경과 신뢰를 보낸다.
5단계. 그 직원은 유능한 직원으로 바뀐다.

원문: http://bit.ly/3lkhtlZ


과거의 잘못을 ‘피드백’ 하지말고 미래에 잘할일 ‘피드포워드’ 하라

바꿀 수 없는 성과 문제삼는 피드백 방식은 비생산적

소통 잘하는 겸손한 리더는

직원이 통찰할 기회 주고 결코 변화를 강요하지 않아

피드포워드는 미국의 저명한 기업 임원 코치인 마셜 골드스미스가 처음 만든 콘셉트다. 골드스미스는 사람들이 직장에서 갖고 있는 문제에 대해 빠르게 누군가의 피드백을 구하고, 이에 대해 함께 이야기를 나누는 방법으로 피드포워드를 제안했다. 피드포워드의 요지는 간단하다. 개인이 갖고 있는 문제를 다른 사람들과 이야기하고, 타인의 조언을 구하며, 조언을 준 것에 대한 감사를 표하고, 자신이 갈 길을 가는 것(move on)이다(골드스미스는 피드백을 주는 사람과 받는 사람 모두 피드백을 나누는 경험을 부담스러워한다는 점을 발견했다. 또 자신감이 넘치는 비즈니스 리더들이 타인으로부터 피드백, 특히 자신의 실패에 관한 피드백을 듣는 것을 매우 힘들어한다는 점을 봐왔다. 이를 지켜본 결과, 그는 과거 성과를 바탕으로 하는 전통적 피드백을 대체하는 전략을 세웠다. 바로 미래에 어떤 일을 더 잘할 수 있는지에 대한 다른 사람의 의견을 구하는 피드포워드다).

원문: https://bit.ly/3bLTWYb


코칭 리더가 만들어가는 조직문화

코칭 리더, 참 멋지죠? 하지만, 코칭 리더십이 정답도 아니고, 이후 제가 말씀드리는 5가지가 모두 구현된다고 확답 드리기는 것은 어렵지만 제가 경험하고 제가 봐온 코칭 리더분들은 이 5가지의 모습을 조직에 구현하기 위해 노력한다는 것 만큼은 자신할 수 있습니다.​

  1. 다양성을 존중하는 문화
    자신이 가진 경험과 지식, 가치관과 행동이 다르듯이 구성원 각자가 가진 다름을 인정하고 존중해 주는 문화가 조성되어 갑니다. 탁월한 코칭 리더라면 각자가 가진 다양성을 조직의 비전과 목표에 얼라인 시키는데 집중합니다.
  2. ​ 이타성 (팀 중심, 협업)
    이타성이 바로 다양성을 조직과 얼라인 시키는 모습입니다. 즉, 나만을 주인공으로 만드는 것이 아니라 동료들과 함께 성장하고 성공하도록 자신의 시간과 노력을 동료를 위해 사용하고, 자신의 지식과 경험을 서로에게 공유하는 것이죠.
  1. 학습과 성장
    이타성이 강화될 때 나타나는 것이 자발적 학습입니다. 교육과 강의가 아닌, 주도적으로 더 깊은 지식과 경험을 탐구하고, 서로의 지식과 경험을 공유하고, 함께 문제를 해결해 나가는 모습을 보인다고 할까요? 이때 중요한 것은 ‘실패와 부족함’을 인정하는 문화이고, 개인의 수용성입니다. 코칭 리더는 그래서 실패를 스스럼없이 드러내고 이것을 인정할 수 있는 조직문화를 만들어 간다고 할 수 있습니다.​
  2. 지지적, 발전적 피드백
    이후에는 개개인의 성장을 위해 잘하고 있는 것을 드러내어 인정과 칭찬을 하고(Recognition), 부족하거나 개선해야 할 점을 찾아 솔직하게 피드백(Feedback)을 줍니다. 이유는 단하나 그의 성장과 성공을 위해서 이죠.
  3. 미래 목표중심
    이 모든 것이 얼라인 될 때는 조직과 개인이 모두 코치가 되고, 팔로워가 되고, 리더가 됩니다. 작은 영향일지라도 신입사원. 주니어조차 자신에게 주어진 과업안에서 리더로서의 행동과 영향력을 끼치는 거죠. 더 큰 관점을 가진 팔로워는 리더가 되어가게 되고요. 그래서 코칭 리더가 있는 조직에서는 지속적으로 화수분처럼 리더가 성장한다고 할까요?​

리더가 바라보는 것은 개인의 미래 비전과 미션이고, 구성원들은 팀과 동료의 비전과 미션을 보게 됩니다. 시작은 리더부터 라고 생각합니다. 그리고 유지하는 것은 리더와 구성원 모두의 과업이겠고요. 과업에서의 성공 뿐만이 아니라 개인의 지식, 경험 그리고 인격과 태도에서의 성장을 추구하는 코칭리더의 길을 경험해 보셨으면 좋겠습니다.

원문: http://bit.ly/30FXcOb


실리콘밸리 탑 클래스와 함께 일해보며

“그 친구는 실리콘밸리에서도 Top level이야.”

자문으로 갓 모신 구글 출신의 알렉스가 내게 말했다. 오! 페이스북, 우버, 테슬라에서도 높게 평가받은 Product guy! 난 일단 닥치고 배워야겠다고 생각했고, 얼마 후 그 실리콘밸리에서 온 친구를 만나 몇 개월 간 함께 일하게 되었다.

함께 일한 후 머지않아 우린 조직 내 있던 질병을 발견했고, 우린 그 친구와 함께 이 질병을 치료하게 되었다. 그 질병의 이름은 ‘비효율’.

사업을 하다 보면 초기에 새로웠던 가치들이 점점 오래된 연인처럼 권태로워진다. 그러면 그사이를 새로운 가치와 프레임워크가 자리 잡게 된다. 그게 더 재밌고, 심리적으로도 뒤처지지 않는다는 안정감을 제공해준다. 그런데 그런 것들이 뒤섞이다 보면 오히려 기본을 해치곤 한다. 예를 들어, ‘OKR을 도입할 땐 매주 시작, 점검, 축하 회의를 추가해야 해’ + ‘어떤 스타트업을 보니까 중요한 회의 전에 아이스브레이킹 타임을 30분간 진행하고 그게 도움이 된대’ + ‘일주일에 최소 한번은 팀원과 진지한 1:1 미팅은 필수적이야’ = 좋은 건 죄다 때려 박았는데 실제론 미팅만 하고 일할 시간이 부족한 회사. 우리는 이러한 비효율의 질병을 겪고 있었고, 이 친구는 다시금 ‘기본’을 되새겨줬다.

그럼 그 기본은 뭘까?

그건 어떠한 프레임워크가 생기더라도 절대 변하지 않는 것이며 변해서도 안 되는 것이다. 그건 바로 ‘Growth’며, Growth = 임팩트/리소스라는 심플한 물리학적 분모/분자 관계다. 분자는 고객 수 또는 매출 등 핵심 지표가 될 수 있을 것이고, 분모는 시간, 심리, 에너지, 비용 등일 것이다. 이 관점에선 OKR도, 회의 전 아이스 브레이킹도, 진지한 1:1 미팅도 Growth를 위한 가설일뿐이다. 가설이니까 도입해보고 Growth에 도움을 주면 계속 디벨롭하는 것이고 아니면 빼면 된다. (확실히 워터루 공대생 출신다운 발상이다)

이 분자/분모의 공식은 또 Optimization(경험, 데이터에 기반, Low risk low return)과 Innovation(시장과 사람, 직관에 기반, High risk high return)의 2가지로 구분된다. 전자만 하면 비전 없는 회사고, 후자만 하면 도박이다. 중요한 건 비즈니스의 모든 걸 이 기본적인 관점으로 생각하는 습관화다.

이 관점에 기반해 내가 이 실리콘밸리 친구에게서 배우고 관찰한 3가지를 공유해볼까 한다.

첫 번째, 쓸데없는 건 없앤다. 시작은 회의부터.
회의는 브레인스토밍하고 설명하는 시간이 아니라, 의사결정을 위해 논의하는 시간이다.

두 번째, 임팩트에 집중한다
Leadership이 할 일은 사실 1년에 아주 임팩트 있는 2~3개의 결정을 하는 것이다.

세 번째, 유연함
회의는 그 주제에 가장 임팩트를 만들 수 있는 사람들이 모이는 것이지, ‘리더끼리, 팀끼리’하는 것이 아니다.

원문: https://bit.ly/3eETqNo


[영상]착하기만 한 리더는 호구가 될 수 있다.

[2분10초]

원문: https://youtu.be/p1EpHi5c1Ko


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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