[일간 애자일#666](3/18) 우린 질문과 도움 요청에 인색한 편입니다 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다

우린 질문과 도움 요청에 인색한 편입니다

일을 잘하는 사람은
왜 질문과 도움 요청을 ‘잘’하는가

일을 잘하는 사람의 ‘일을 대하는 태도’는
스스로 문제의 주인이 되지 않으려는 자세이다.

일로부터 자신이 책임져야 하는 영역을 구분하며, 일(문제)을 일(함께 해결해야 하는 골치 덩어리)로 본다. 또한, ‘누가’ 해결하는 것보다는 언제까지 어떤 모습으로 바뀌어야만 해결이 되었다고 볼 수 있는지, 그러기 위해서는 무엇을 준비하고 실행해야 하는 것인지(기획 및 실행 전반)에 집중한다.

그래서, 그들은 일과 스스로를 동일시하지 않는다.
자신의 일이기는 하다. 하지만, 그 모든 책임을 스스로에게 짊어져야 한다고 생각하지 않는다. 슬기롭게 함께 일하는 이들과 그 책임(역할)을 나눈다. 그로 인해 모두가 함께 고민할 수 있는 분위기를 형성하고, 공감대를 형성하는데 집중한다.

공감대(Consensus)는 대화를 통해 형성된다.
업무상 대화(Communication)는 대부분 서로 알고 있는 것을 견주고, 그 과정에서 ‘질문과 답변’ 또는 별도의 요청(대면, 서면 등의 다양한 방식)으로 이루어진다. 단, 모두가 알아야 할 것을 위주로 우선적으로 공유하고, 상호 간의 생각을 나누는 것에 중점을 둔다. 이때 ‘누가 누구를 가르치는 듯한 뉘앙스’를 지양한다. 그로 인해 서로 빈정 상하지 않도록 배려를 하는 것이다. (말과 글을 예쁘게 전달할 수 있도록 세심함을 기울인다.)

그 대화 속에 진정성(Integrity)이 묻어난다.
여러 채널과 도구를 통한 대화에 상대방을 향한 존중과 배려가 묻어난다. 구어체와 문어체를 대화의 상대 및 상황에 맞게 사용할 수 있게 된다. 물론 단박에 만들어진 스킬과 태도는 아니다. 오래도록 타인을 존중하려는 모습을 꾸준히 보여주면서 갖게 된 자연스러운 커뮤니케이션 역량이다.

그들의 질문과 도움 요청에는
‘필요의 상세한 이유(목적과 목표)’가 있다.

단순히 모르는 것 또는 자신이 하기 어려운 것을 묻거나 요청하지 않는다. 그로 인해 ‘필요에 의해 찾는 사람’이라는 인식을 타인에게 줄 수 있기 때문이다. 그래서, 요청할 때도 일방적이기보다는 조심스러운 편이다. 질문과 요청을 둘러싼 (이해를 돕는) 상황 설명을 포함, 다소 장황하다 싶을 정도의 타인의 이해와 설득을 위한 사전 활동이 담겨 있다.

결국, 그들의 무의식(Thinking) 속에 모든 답이 있다.
위와 같은 ‘함께 일을 하는 타인에 대한 존중과 그들을 대하는 진심 어린 말과 행동’은 철저히 훈련 및 연습을 통해 그들의 ‘무의식’을 바꿔놨다. 꾸준히 의식적으로 타인과의 협력적 관계를 유지하기 위해 했던 질문과 도움 요청의 활동(Input)이 무의식으로부터 자연스럽게 배려를 담아 말과 글이 겉으로 나올 수 있도록(Output) 만들게 된 것이다.

원문: https://bit.ly/38Jfanq


마이크로 엔터프라이즈화

스타트업은 태생적으로 작은 회사이다. 때문에 빠르다. 커뮤니케이션, 고객의 피드백 반영, 의사결정 등 모든 면에서 규모가 큰 기업들보다 빠르다. 이 스피드가 그들에게는 가장 큰 강점이다.

무한경쟁 시대에서 이들의 스피드를 따라잡기 위해 엔터프라이즈 회사들에서도 작은 팀으로의 전환이 일어나고 있다. IT 산업뿐만이 아니라 제조, 물류 등 다양한 산업군에서 이와 같은 현상을 볼 수 있다.

’15년 맥킨지 컨설팅에서 작성한 한 장의 리포트가 시장을 강타한다. 그것은 네덜란드 회사 ING생명의 애자일 전환 사례이다. 금융사에서 전통적인 계층 모델을 벗어나 마치 구글, 넥플릭스, 스포티파이와 같은 애자일 조직으로 전환했다.

이들은 스포티파이의 모델을 거의 그대로 적용하며 회사를 급격히 전환시켰는데, 한 팀을 9명의 다기능 팀(Cross Functional Team)으로 전환하고 이를 “스쿼드”라 불렀다. 그리고 이 “스쿼드”를 모아 13개의 “트라이브(Tribe)”로 구분했다. 이는 결국 제품 중심으로 처음부터 끝까지의 개발 및 배포를 책임질 수 있는 작은 팀으로 조직을 구분한 것이다. 이 접근은 시장에 딜리버리 할 수 있는 리드타임을 줄이고, 직원들의 동기부여를 하고, 생산성을 향상하기 위한 것이었다.

이들이 이러한 모델로 급격히 전환하기 위한 커다란 동기부여는 ‘위기의식’이었다. 여전히 시장에서 꾸준한 매출 성장과 손익을 가져가고 있었지만, 보다 시장에 유연하고 빠르게 대처하기 위한 방식으로 이를 선택했다.

원문: https://bit.ly/3s1vVlt


PM) ‘합의주도문화의 문제점들

Table of Contents >

  1. 동전의 양면과도 같은 ‘합의’
  2. 과도한 커뮤니케이션 비용 ‘합의’
  3. 불가능한 완벽의 ‘합의’

PM 제품 관리자로서 우리는 의사결정을 내리며, 여러 조직 구성원들에게 영향을 미치는 결정에 크고 작은 사안마다 개입되며 관여하게 됩니다. 의사결정에서 온전히 자유로울 수 없습니다. 때로는 이러한 의사결정의 부담감과 압박감으로부터 탈출하고 싶어 지며, 비명을 지르기도 하지요. 때로는 다른 누군가가 대신 의사결정을 하기를 바라며, 이는 조직 내에 다양한 사람들로 구성된 회의나 토론을 통해 ‘합의에 도달하는 문화적 토양’ 생성의 기반이 되고는 합니다. 최근 많은 신생 스타트업 또한 합의 주도 문화에 대해 홍보하곤 합니다. 오늘의 글은 ‘합의’라는 단어의 그림자를 말해보고자 합니다. 안타까운 진실은 ‘합의’라는 이름의 집단 사고로 결정되는 결론들 중 대다수에서 뾰족한 날카로움을 발견할 수 없다는 것입니다. 합의에 기반한 결정이 엉망이 되는 몇 가지 경로들에 대해 이야기해보고자 합니다.

  1. 동전의 양면과도 같은 ‘합의’
    합의를 목표로 하는 토론에 참여할 때, 참여자들이 종종 깨닫지 못하는 사실은 실제로 모든 정보를 토대로 완벽한 결론에 도달하는 것이 아닌 그저 단순한 합의에 도달한다는 것입니다.
  2. 과도한 커뮤니케이션 비용 ‘합의’
    조직에서는 때때로 어려운 결정을 내리는 것을 필요로 합니다. 합의의 문화를 우선시하는 조직에서는 민첩함과는 거리가 있는 작업들이 우선시 됩니다.
  3. 불가능한 완벽의 ‘합의’
    여러 합의 중심의 제품 조직을 거치며 제가 깨달은 진실은 각자가 ‘합의’를 말하지만, 완벽한 합의란 있을 수 없다는 것이었습니다. 그들은 실제로 ‘합의’되지 못했습니다.

원문: https://bit.ly/3rWg9bp


[번역] 스타트업 CTO의 정의

CTO가 된다는 것은 당신이 팀에서 가장 미친 해커라는 것을 의미하지는 않습니다. 실제로 코드를 작성하는 것이 가장 마지막일 것입니다. 대신 다른 사람에게 기술을 전달하고 프로젝트 실행을 통해 기술을 이끌 수있는 사람입니다. 어떤 면에서 는 외부 간섭으로부터 기술 팀을 보호하고 필요할 때 실수에 대한 책임을 지는 사람입니다.

대부분의 신생 기업에서 볼 수 있는 것처럼 다른 개발자가 없는 소규모 회사에서 고용하여 실수로 CTO가 되기쉽습니다. 그러나 제목은 “최고 기술 책임자”라고 말할 수 있지만, 그것은 아마 “과로 개발자”에 대한 멋진 약어일 것입니다. 이것은 위치가 필요로하는 것과 거기에 도착하는 방법을 깨닫는 방법에 관한 것입니다.

저는 기술 부서가 단순히 다른 사람들이 구상한 것을 구현하는 환경을 싫어합니다. 의사 결정 프로세스와 무관하기 때문에 아웃소싱 개발 팀이 될 수도 있습니다. 카밀 푸르니에(Camille Fournier)는”CTO의 역할”에서”CTO는 기술 팀이 자신의 필요와 아이디어를 돌지 않고 아이디어에 대한 순수한 실행 팔이 되는 것을 막아야 한다”고 말합니다.

원문: https://bit.ly/3tsXmoF


회사원을 위한 6가지 멘탈 보존 가이드

첫 회사에 취직하거나, 경력직으로 이직을 하게 되면 필연적으로 적응 기간을 거쳐야 한다. 처음 도맡는 업무에서 자잘한 실수를 하고 자괴감을 느끼거나, 텃세를 당하기도 한다. 한밤중 찾아오는 불면증의 원인은 오후 3시에 마신 아메리카노가 아닌 내면의 걱정 때문이었다는 것을 깨닫게 된다. 이런 걱정들로 조언을 부탁한 후배에게 해줬던 말이 있다.

“강한 자가 살아남는 게 아니라, 살아남는 자가 강한 거래.”

꼰대처럼 지금 네가 겪는 건 아무것도 아니니 힘들면 국밥에 소주나 한잔 때리고 킵 고잉 하라고 말하고 싶은 것은 아니다. 참아서 넘길 수 없을 만큼 부당한 대우를 받거나 죽을 만큼 힘들다면 당연히 그만두는 것이 맞다.

하지만 밥벌이의 고단함과 중요함을 알기에 무작정 퇴사를 종용할 수는 없는 노릇이다. 그리고 솔직히 남의 돈을 받아먹는 노동의 특성상 치사하고 억울한 일이 생기는 것은 다반사이지 않나. 사실 연봉에는 저러한 것들을 견디는 수당도 얼마간 포함된 것이다.

외부의 상황은 컨트롤할 수 없다. 앞으로도 어렵고, 외롭고, 억울하고, 화나는 일은 계속 생길 것이다. 다만 당신이 컨트롤할 수 있는 것이 하나 있다. 바로 내면의 마음가짐이다. 그래서 멘탈이 중요하다. 조직을 한 번 둘러보라. 분명 그중에 타고나게 강한 자들도 있기야 하겠지만, 상당수는 그저 버텼기 때문에 살아남았을 것이다. 따라서 당신의 생존을 위해 단단하게 멘탈을 잡을 수 있는 몇 가지 마인드 셋을 소개하려고 한다.

  1. 회사는 예쁨 받기 대회가 아니라 이익 집단이다.
  2. 그냥 또라이를 만난 것이다.
  3. 처음부터 잘할 수는 없는 일이다
  4. 바보 같은 질문을 하는 것을 개의치 말자.
  5. 회사용 자아 분리하기
  6. 나쁜 감정은 회사에 두고 오기

원문: https://bit.ly/3cKROiK


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

답글 남기기

아래 항목을 채우거나 오른쪽 아이콘 중 하나를 클릭하여 로그 인 하세요:

WordPress.com 로고

WordPress.com의 계정을 사용하여 댓글을 남깁니다. 로그아웃 /  변경 )

Google photo

Google의 계정을 사용하여 댓글을 남깁니다. 로그아웃 /  변경 )

Twitter 사진

Twitter의 계정을 사용하여 댓글을 남깁니다. 로그아웃 /  변경 )

Facebook 사진

Facebook의 계정을 사용하여 댓글을 남깁니다. 로그아웃 /  변경 )

%s에 연결하는 중