[일간 애자일#669](3/24) 요구 사항은 요청과 다르다 등

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요구 사항은 요청과 다르다

프로덕트를 만들다 보면 개발팀이나 디자인팀에 요청할 것들이 발생한다. 이런 경우 각 팀에 이런 기능을 개발해 달라, 저런 화면을 디자인해 달라고 요청하곤 한다. 이런 요청 사항은 ‘요구 사항’이라는 형태로 정리되지 않으면 “어떻게 해 달라는 건데요? 기획안을 주세요.”라는 반문을 듣기 십상이다. 각 팀에서 요구하는 요구 사항이란 무엇일까?

프로덕트를 만들기 위해 문서를 만들다 보면, 요구 사항 정의라는 것을 작성하게 된다. 말 그대로 개발 및 디자인팀에 요구하는 사항들을 기재한 문서다. 어떤 기능인지, 왜 만들어야 하는지, 어떤 목표를 추구하고자 만드는 것인지를 포함해야 한다. 다만 요구 사항은 너무 자세하게 작성하면 개발자와 디자이너의 전문 영역을 침해하게 되고, 너무 러프하게 작성하면 의견의 전달이 제대로 이루어지지 않는다.

간단한 요청 사항이나 프로덕트에 대한 의견을 제시하는 것은 자유롭다. 다만 그것이 실제 프로덕트에 반영이 되거나 되지 않는 것은 다른 문제다. 간단한 요청과 의견 제시라 하더라도 이를 프로젝트에 반영하기 위해서는 일정 조정, 리소스 배분 등의 일이 필요하다. 그리고 바꾸거나 새로 만드는 것은 생각보다 그리 간단하지 않다. 리소스를 투입한 만큼 사용자가 충분히 활용하고 만족할만한 가치의 것인지, 기존에 만들어 놓은 것들과 충돌이 이루어지지는 않는지, 새로 만든 것이 잘 작동하는지 등 생각하고 테스트해보아야 할 것들이 많다.

또한 이런 경우 으레 단순하게 표현되는 경우들이 많다. 이를테면 “빨간색이 별로네요”, “버튼이 여기 있는 게 어색해요. 여기로 옮겨주세요”, “이렇게 하면 팝업이 떴으면 좋겠어요”, “글자 크기가 좀 더 컸으면 좋겠어요”와 같다. 이렇게 요청이나 의견을 받게 되면 “왜 또 바꾸라는 거야?”, “왜 처음부터 이런 생각을 하지 못했지?”, “그래서 명확하게 어떨 때 동작하게 하라는 거야?”라는 불만과 의구심만 커지게 된다.

원문: https://bit.ly/3d3nTSH


한 스타트업이 일하는 방식

생각을 정리할 땐, 가급적 모든 영역을 포괄하면서 중복이 없도록 하는 전략 설계의 기본 원칙이 있죠. MECE라고 하죠. MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive). 상호배제와 전체포괄의 원칙입니다. 빠짐없이, 중복없이. 이런 작업을 하려면, 일단 사유의 영역, 그 대상을 정해야 합니다. 저는 아래와 같이 크게 4가지 영역을 선정했습니다.

  1. 일의 방식
  2. 일하는 태도/ 생활 태도
  3. 일의 방법론
  4. 일의 범위

각각의 영역에서 며칠 고민을 하다 나름을 결론을 도출했는데요.
그 결과가 이렇게 정리가 되더군요.

  1. 일의 방식 – Smart, Collaborative
  2. 일하는 태도/ 생활 태도 – Artisan-boutique, Respectful, Money has personality
  3. 일의 방법론 – Brand Technology
  4. 일의 범위 – Branded X

각각의 키워드에 담긴 의미를 정리하며 스스로 질문합니다.

Smart
스마트한 방식의 일처리, 학습은 무엇인가? 우리끼리 어떻게 할 수 있을까? 우리끼리 안된다면 어떻게?

Collaborative
종종 발견되는 후배들의 개인주의적 작업 태도를 어떻게 극복할 수 있을까? 자기 과업이 명확한데, 개인주의 극복이 가능한 것인가? 개인별 평가는?

Artisan-boutique
우린 오뜨꾸튀르 에이전시다. 최적의, 하이 퀄리티를 제공해야 한다. 정부의 노동 관련 방침은 어떻게? 주 40시간, 최대 52시간 근로 안에서 장인 정신 구현이 가능한가?

Respectful
언제나 옆 동네 무당이 영험한 법. 다른 회사의 문화, 다른 회사의 경력직, 다른 회사의 친구들만 부러워하는 나이브한 태도를 어떻게 바꾸지? 왜 동료들과 함께 레퍼런스를 만들어갈 생각보다 외부에서 레퍼런스를 찾는가?

Money has personality
돈에는 인격이 있다. 가난하건, 부자건, 서울이건, 지방이건, 남자건, 여자건 모든 인격은 존중받아야 한다. 부정한 것만 아니라면. 적은 돈도 존중해야 한다. 하지만, 경영상 문제와 상충되면 어떻게 하지?

Brand Technology
브랜드 전략의 효율화 업무 시간의 단축. ‘지적 노가다’를 줄일 수 있는 방법은 없는가?
브랜드 전략을 정량적이고 기술적으로 이해하지 못하고 뜬구름 잡는 멋진 표현 따위로 묘사하는 사람들이 많다. 이들에게도 어떻게 하면 쉽게 브랜드 전략의 기술을 나눌 수 있을 것인가?

Branded X
Branded everything이 우리의 대상이 아닌가. 그럼 모든 분야에 대한 전문성이 있어야 한다. 결국 고급인력을 모실 수 있는 돈이 필요하다.

이런 고민들을 거듭하다가, 부족하지만 아래의 결론을 내리게 되었습니다.

  1. 서로가 서로의 레퍼런스다.
  2. 아이데이션은 수평적으로, 의결과 실행은 수직적으로.
  3. 약속한 시간 대비 늦지 않으려는 자세가 중요하다.
  4. enough is not enough! 클라이언트는 눈이 높다!
  5. 3일 이상 삐지지 않는다.
  6. 돈에는 인격이 있다. 적은 돈도 차별하지 않는다.
  7. 인사, 만사형통. 인사만 잘해도 모든 이의 사랑을 받는다.
  8. 회사는 우리 모두가 빌려쓰는 곳이다. 아껴쓰자.
  9. 보다 빠르고 정교하게 일하기 위해 자동화 툴을 개발한다.
  10. 브랜드가 개입되는 모든 비즈니스가 우리의 일이다.

원문: https://bit.ly/3vTr9ZK


PM) 제품 관리의 위험한 5가지 함정

스타트업의 제품 관리란 한정된 리소스로 최대한의 결과를 이끌어낼 수 있는 작업들로 이루어져야 합니다. 전략적인 그림을 펼치고 어떤 전술들로 결과들을 메이드 해낼지에 대한 중심이 제품 관리자를 통해 시작하며 마무리가 될 수 있어야 합니다. 제품 관리자의 고충은 이곳에서부터 시작됩니다. 조직의 목표 및 비전에 일치하는 전술적 작업의 방향을 세팅하고 유지하며 구성원들의 응집력을 이끌어내야 합니다. 때때로 모호한 역할에 대해 무제한적인 책임과 권한 부여 환경을 만들어 주는 것이 최적화된 방법처럼 느껴질 순간들이 존재하며, 이는 구성원들을 향한 잘못된 기대치와 실망으로 이어질 수 있습니다. 제품 관리의 실제 작업들은 생각만큼 단순하지 않으며 화려하지도 않고, 의도한 정반대의 결과로 이어지곤 합니다. 많은 부분들이 복잡계의 영역에서 문제를 발생시킵니다. 이에 대한 제품 관리를 방해하는 5가지 함정들을 이야기를 해보겠습니다.

  1. 방향 없는 자율성

대체로 좋은 의도로 팀에 권한을 부여하기로 결정하고, 큰 문제들을 해결할 자율성을 부여했다고 말합니다.

  1. 한없이 가볍고, 매번 바뀌는 전략

전략을 말하는 순간, 팀에게 전달할 때는 그 장소와 시간과 빈도에 있어 매우 신중한 접근이 필요합니다.

  1. 우선순위 없는 모든 것

모든 것을 원한다면, 결국 아무것도 얻지 못하는 결과로 이어집니다.

  1. 쓰레기통으로서의 ‘백 로그’ 함정

백로그에 던지는 시간만큼, 우선순위를 정하고 각 요청사항들이 고객과 비즈니스에 어떤 영향을 미치는지 이해하는 노력을 하고 있나요.

  1. ‘내가 곧 전략’이라는 오류

좋은 전략은 팀이 스스로 중요한 결정을 내리는데 필요한 도구와 방법이 제공됩니다. 때때로 일부 리더십은 이런 상황을 매우 불편하게 느끼곤 합니다. 일부는 자신의 존재가 부정당한다는 느낌을 받는다고 말합니다.

원문: https://bit.ly/31bretB


제품 직관: 그들은 어떻게 성공적인 제품을 계속해서 만들어 내는가?

인터컴의 제품 수석 부사장인 Paul Adams의 원문 아티클을 번역한 내용입니다.

원문의 Product Judgment를 직역한 제품 판단력이란 단어가 다소 어색하여 이와 유사한 의미를 가진 제품 직관(Product Intuition)으로 대체했으며 일부 내용은 쉬운 이해를 위해 원문을 편집하거나 의역하였으니 이점 양해 부탁드립니다.

결론: 강력한 제품 직관을 쌓는 방법

제품 직관은 모호한 개념이 아닙니다. 존재하고 검증 가능하며 고객과 직접 맞닿는 경험을 통해 학습할 수 있습니다.
점점 더 많은 고객과 대화하고 관찰하여 제품 판단을 구축하는 속도를 높일 수 있습니다.
훌륭한 제품을 구축하는 것은 여러 도메인에 걸쳐 있으며 도메인별 제품 직관은 동일하지 않습니다. 여기서 도메인은 고객이나 제품이 속한 산업, 혹은 해결하려는 문제 유형일 수도 있고 디자인 방식이나 가격 책정 방식 등 광범위합니다.
제품 직관은 유사 도메인 사이에서 재활용될 수 있지만, 도메인이 다르면 어렵습니다. 디자이너가 엔지니어링 결정을 내리기 어려운 이유와 같고 같은 제품을 식당에서 사용할 때와 건축 회사가 사용할 때 다른 목적을 가지는 것과 같습니다. 여러 영역에 걸친 제품 직관을 갖추기 위해서는 여러 도메인의 고객들과 얘기 나누며 경험의 범위를 넓혀가야 합니다.
마지막으로 실제 얼마나 빠르게 강한 제품 직관을 갖출 수 있을지 궁금할 것입니다. 직관력을 갖추고 싶지만, 고객과 만나지 않고 책만 읽고 있다면 혹시 그 역할이 자신의 것이 아니라고 생각하고 있을지도 모르겠습니다. 그래서 이런 질문을 하기도 합니다.

몇 명의 고객과 이야기해야 합니까?

사실 이것은 잘못된 질문입니다. 이는 끝없는 여정입니다. 강력한 제품 직관을 유지하려면 절대 멈추지 않아야 합니다. 모든 것은 변합니다. 기술은 발전하고 시장도 변합니다. 고객과 만나는 것을 멈춰서는 안 되고 우리 제품을 그들에게 알리는 것 역시 멈춰서는 안 됩니다.

자신의 직관이 무뎌지는 않았는지 계속 확인하고 업데이트해야 합니다. 지난 판단을 평가하고 개선할 방법을 찾아야 합니다. 누군가 나와 다른 의견을 말했는데 실행해보니 그의 말이 옳았다면 자신의 직관을 업데이트할 때입니다.

그런데도 몇 명의 고객을 만나야 하는지 궁금하다면 이렇게 말할 수는 있겠습니다. 최소 100명 이상의 고객을 만나야 합니다. 수년에 걸쳐 숙련된 직관을 갖추고자 한다면 1,000명 이상까진 아니더라도 수백 명의 고객과 대화 나눠야 합니다. 숫자가 커서 어려워 보이지만 조직의 문화가 이를 독려한다면 훨씬 쉬워집니다.

예를 들어, 저는 경력 초반 Flow라는 UX 컨설팅 회사에서 2년 반 가량 일했습니다. 우리는 빠른 리서치와 디자인 업무를 진행했습니다. 가디언 웹사이트, BBC 웹사이트, 관광 웹사이트, 금융 상품 설계와 같은 작업을 했습니다. 이 회사에서 우리는 일주일에 15~20회의 인터뷰를 했습니다. 힘들었지만 그만한 가치가 있었습니다.

이 과정에서 저는 사람들이 소프트웨어를 사용하는 방법, UI를 해석하는 방법, 인간의 인지 편향 등 다양한 영역의 제품 인사이트를 쌓을 기회를 가졌습니다. 이것은 우리와 같이 소프트웨어를 만드는 사람에게 매우 중요한 자산입니다. 이를 통해 저는 사용하기 쉬운 소프트웨어를 만드는 방식에 대한 직관을 갖출 수 있었습니다.

이후 4년간 Google에서 일했는데 이곳에서도 Google 제품을 사용하거나 경쟁 제품을 사용하거나 출시 예정 제품의 프로토타입을 사용해보게 하는 등 약 800명의 사람을 인터뷰했습니다.

그리고 Google 이후 Facebook을 거쳐 Intercom에 합류했고 지금까지 7년을 보냈습니다. Intercom 초창기에 저는 많은 고객과 이야기를 나누면서 새로운 영역을 배웠고 앞선 회사에서의 경험 덕에 빠르게 제품 직관을 높은 수준으로 끌어올릴 수 있었습니다.

당신도 가능합니다. 그저 시작하고 이어가세요. 고객과 계속해서 만나다 보면 제품 의사결정의 질과 속도가 훨씬 빠르게 이뤄지는 것을 체감할 수 있을 것입니다. 그리고 이것은 매우 보람찹니다. 저는 수년에 걸쳐 많은 사람이 이러한 과정으로 그들의 능력과 커리어를 빠르게 성장시켜가는 모습을 보아왔습니다.

원문: https://bit.ly/2NGiuIH


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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