[일간 애자일#670](3/25) 드라이브스루 진료소로 보는 디자인씽킹, 조직에서 제대로 실행하려면? 등

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드라이브스루 진료소로 보는 디자인씽킹, 조직에서 제대로 실행하려면?

2020년에 전 세계가 코로나19와 사투를 벌이는 와중에 한국은 신속하고 효율적인 코로나 진단 방안인 ‘드라이브스루 진료소’를 운영하여 세계적인 주목을 받았습니다. 드라이브스루 진료소는 자동차에 탑승한 채로 검사를 받을 수 있어 감염 위험과 검사 속도를 크게 줄일 수 있었습니다. 코로나 검사 과정을 획기적으로 바꾼 드라이브스루 진료소는 디자인씽킹이 적용된 성공 사례로 볼 수 있습니다.

기존의 검진 방법은 검사받는 동안 다른 환자로부터 전염될 수 있다는 불안감과 사람이 너무 많이 몰릴 경우 검사 시간이 늘어나는 불편함을 겪어야 했습니다. 드라이브스루 진료소는 이에 ‘공감’하면서 시작됐습니다. 다음으로, 검사 공간 공유 시 환자들끼리 코로나바이러스가 전파될 가능성이 높은 점과 검사자 수가 폭등하면서 검사 시간과 규모의 한계를 문제점으로 ‘정의’했습니다. 이런 문제점을 해결하기 위해 다른 사람들과의 접촉과 진료 시간 및 동선을 최소화할 수 있는 ‘아이디어’가 필요했습니다. 그 결과 드라이브스루 진료소가 탄생하게 된 것입니다. 짧은 시간에 많은 검진을 할 수 있음이 ‘검증’되어 전국으로 전파됐습니다.

디자인씽킹은 드라이브스루 진료소 사례 외에도 아마존, 애플, 에어비앤비, 우버 등 대표적인 혁신 기업에서 적극 활용하고 있는 방법론입니다. 그럼, 디자인씽킹이 무엇이며, 어떻게 실행해야 할지를 LG CNS Entrue컨설팅의 프로젝트 사례와 툴 소개를 통해 자세히 알아보겠습니다.

원문: https://bit.ly/3d2q1ue


심리적 안전감을 높이는 리더의 행동: WHAT & HOW

많은 기업에서 잘못 실행되고 있는 것 중 하나가 일반적인 리더십 프로그램으로 리더십 개발의 모든 측면을 커버하려는 것이다. 사람의 행동은 쉽게 바뀌지 않기 때문에 일반적이고 단발적인 프로그램으로는 효과를 보기 어렵다. 심리적 안전감이 강조되는 팬데믹 시대에 리더들이 자문적, 지원적, 도전적 리더십을 발휘하기 원한다면 조직의 방향성, 요구되는 역량과 잘 정렬된 개발 전략을 고민해야 한다. 이 개발 전략 안에는 어느 정도의 기간을 두고 연속적인 교육을 제공할지, 교육을 통해 학습한 행동을 강화할 수 있는 방법은 무엇인지, 다른 레벨/다른 기능의 리더들에게 확대할 수 있는 방법은 무엇인지가 포함되어야 할 것이다.

학습의 ‘컨텐츠’에 매몰되는 것도 주의해야 한다. 리더십 발휘에 어려움을 겪고 있는 리더들을 실제로 만나보면 원인이 지식의 부족보다는 마인드셋인 경우가 더 많기 때문이다. 리더들의 마인드셋을 변화시키기 위해서는 그들을 학습 경험에 참여시키고 자신의 신념, 가정, 감정 등을 성찰해 보도록 하는 것이 중요하다. 이것은 ‘성찰 질문’과 ‘의미있는 대화’를 통해 가능하며 전문적으로(expertly), 전방위적으로(a whole learning experience) 디자인되어야 한다.

마지막으로 성공적인 리더십 배양을 위해서는 경영진을 포함한 상위 리더들이 공개적인 롤모델이 되어주어야 한다. 이것은 그들이 완벽한 리더십을 발휘해야 한다는 의미가 아니다. 학습 과정에서의 취약성을 인정하되 자신감 있게 긍정적인 변화를 만들어 가는 모습을 보여줘야 한다는 의미이다. 이러한 모습 자체가 이 조직 안에서는 연습하고 실패하고 성장하는 것이 가능하다는 즉, 심리적으로 안전하다는 강한 시그널이 될 것이다.

원문: https://bit.ly/3lRuO5M


앞으로 올 리더와 인재의 조건

그렇다면 진짜 좋은 팀과 리더의 조건이란 무엇일까? 우리가 보스가 지시한 사항들을 부품처럼 업무를 해온 조직에 맞는 사람들은 좋은 연봉이나 현실적인 compensation(보상)으로 충분히 데려올 수 있다. 특히 top-down, 상하구조가 명확했던 대기업들이라면 더더욱 DT 혁신을 위해 오너가 의지가 있다한들 변화가 일어날 시기까지 지속하긴 어려운 경우를 많이 보게 되는데, SK디스커버리랩 황재선 부사장의 DT 성공의 8할은 경영진의 스폰서십에서 비롯된다라는 글처럼 오너의 의지가 있다해도 꾸준히 나무에 물을 주는 지속적 지원이 어렵다면 실현하기 어려운 상황이 된다.

게다가 그 변화의 씨앗이 되는 인재는 기존의 보고와 지시에 충실하게 따르는 것에 특화되기 보단, 오랜 야전경험에서 손발 맞던 부대원을 데려와 게릴라전을 펼칠 수 있는, 자연스럽게 함께 일하고 싶은 이들이 모여드는 사람들일 경우가 많은 것 같다. 물론 현실적인 조건들은 기본적으로 맞춰주고 성공 시 보상만 확실하다면야 그동안 함께 일해본 경험 상 이들은 당장 얼마만큼 세상에 도전할 어느 멋진 일을 할 것인지에 집중하지, 지금 당장 현실적 조건에 크게 연연하지 않는 편이었다. 물론 삶이 피폐할 정도의 대우라면 당연히 어려운 일이고 다른 곳의 제안이 거절하기 어려운 좋은 조건이라면 물론 쉽진 않겠지만, 오히려 조건만 보고 회사를 옮겼을 때 실제 일을 가로막는 여러가지 장벽들(내부 팀의 요인이 아닌 시스템적 한계와 제약)에 그 조직을 떠날 확률이 더 높다. 결국 인재들이 모여있는 곳은 화학적(chemical) 환경적 요인들이 더 중요하다는 이야기다.

물론 한 명의 리더만 잘 뽑았다고 해서 그 사람이 그런 삶을 살지 않았던 대다수의 멤버들을 잘 통솔하거나 이끌기는 어려울 수 있다. 바로 합류하자 마자 어떤 결과로서 내어주기를 기대하는 것 역시 씨앗 뿌리자 마자 어떤 열매를 맺기를 기대하는 것과 다를바 없지 않은가? 그와 함께 일했던 리더로서 잘 따랐던 팀의 멤버들이 뿌리를 내리고 날개를 펼 수 있는 기반 마련이 더더욱 중요해지며, 개발자 몇 명 뽑았다고 해서 당장 어떤 AI로 멋진 결과물을 만들어내길 기대하기 보단, 스스로 몰입해 남들이 범접하기 어려운 결과를 만들 수 있는 그런 환경조성이 결국 혁신의 시작점일 것이리라.

원문: https://bit.ly/3lMlxLX


훌륭한 제품 관리자는 솔루션에 시간을 쓰지 않습니다.

왜 당신의 팀은 문제를 제대로 이해하기 위한 투자를 하지 않는 걸까요? 나는 여기에 세 가지 큰 이유가 있다고 생각합니다.

  1. ‘제대로’ 하는 것은 정말 힘든 일입니다. 많은 고객과 계속해서 이야기하고 새로운 궁금증을 파헤쳐야 합니다. 이것은 당신이 고객의 머릿속에 들어간다는 뜻과 같습니다. 그들이 말하는 게 아니라 진심으로 원하는 것을 찾아내는 것은 어렵습니다. 대부분의 팀은 고객들이 요구하는 솔루션을 그대로 구축합니다. 하지만 진짜 문제는 그 밑바닥 깊숙히 묻혀있기 때문에 쉽게 놓칠 수 있습니다. 좋은 제품팀은 계속해서 묻고 또 묻습니다. 그리고 이 과정은 고단하고 많은 시간이 필요합니다.
  2. 매력적인 포트폴리오가 되지 않는 경우가 많습니다. 연구보고서, 새로운 UI 시안, 프로토타입과 달리 질문과 답변은 포장이 없습니다. 요즘의 많은 팀에게 깊은 이해를 위해 성찰하고 탐구하는 것은 흥미롭거나 중요한 것으로 여겨지지 않습니다. 이건 최악입니다. 중요하고 매력적이지 않은 일을 하는 게 필요합니다.
  3. 결과물은 눈에 보이는 성과입니다. 경영진은 깊은 탐구와 관찰을 성과로 평가하기가 어렵습니다. 분명 여러 명이 몇 주에 걸쳐 수행한 결과라고 해도 정의된 문제가 단 몇 줄이니 말이죠.

이게 많은 회사가 우리처럼 이라기 어려운 이유입니다. 고객을 이해하기 위한 탐구 과정은 힘들고, 흥미롭지 않을 수도 있고 그 노력이 눈에 띄지 않을 수도 있습니다.

하지만 저는 이런 노력이야말로 우리가 해야 하는 가장 중요한 일 중 하나이며 프로젝트의 성공에 가장 큰 영향을 미치는 요소라고 믿습니다. 엄청난 양의 디자인과 코드 작업을 하고 나서야 잘못 정의된 문제를 다루고 있음을 깨닫는 것보다 훨씬 리스크가 작습니다.

시간을 사용하는 방식을 바꿔보세요. 궂은일을 하고 문제 정의에 집착하세요. 고객이 진정으로 필요로하는 게 무엇인지 제대로 이해한 다음 무엇을 어떻게 만들어야 할지 고민한다면 고객이 자신이 원하던 가치를 전달받을 수 있을 것입니다.

원문: https://bit.ly/3sbywtb


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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