[일간 애자일#671](3/26) 피드백은 주는 사람이 중요할까? 받는 사람이 중요할까? 등

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피드백은 주는 사람이 중요할까? 받는 사람이 중요할까?

토요일 저녁, 요즘 ‘핫’하다는 클럽하우스에서 “피드백은 하는 사람의 역할이 더 중요할까? 피드백을 받는 사람이 더 중요할까?”란 토론이 진행되고 있었다. 모더레이터는 퍼실리테이터계의 인싸 구기욱 대표님이었다. 둘 다 중요하다는 답만 빼고 응답해 달라고 요청하자 참여자들은
“피드백 주체인 리더의 역할이 중요하다.” VS “실행의 주체인 피드백 받는 사람이 중요하다.” 라는 의견으로 각각 나뉘었다. 각 의견엔 설득력이 있었다. 여러분의 생각은 어떤가? 자원이 한정되어 있는 상황에서 인담자는 누구에게 집중해야 할까?

이 토론을 듣다가 “피드백은 욕구가 있는 사람이 잘해야(중요)하는 것은 아닌가?”하는 생각이 문뜩 들었다. 그리고 생각은 평가로 이어졌다. 성과를 촉진하는 평가가 되려면 평가자 VS 평가 대상자 중 누구의 역할이 중요할까? 평가를 통해 일을 한 단계 업그레이드 시켜 성과를 내도록 견인하려면 평가자의 평가 권한이 아니라 평가 대상자의 동기전환이 필요하다. 평가 대상자가 안전감을 느끼며 새로운 도전을 하고, 연결과 기여감을 높일 수 있는 평가제도가 되려면 평가대상자 중심으로의 변화가 반드시 전제 되어야 한다.

  • [무엇이 성과를 이끄는가] : 직접동기(일 자체의 즐거움, 일의 의미, 일을 통한 성장)가 성과를 촉진 시키고 간접동기(타성, 상급자의 압박, 돈의 압박)는 성과를 떨어지게 한다고 하였다.

‘조직의 역할은 동기부여가 아니라 동기 전환이다.’

원문: https://bit.ly/3rrGfCa


PM) ‘Backlog’ 관리의 5가지 요령들

백로그의 우선순위 선정을 도와주는 여러 도구들이 있습니다. Kano model, RICE, MoSCoW, Value vs Effort 등 우선순위 지정 기술은 이론적으로 복잡하지 않으나 실제로 대부분의 제품 관리자들은 우선순위 지정 및 관리에 어려움을 말합니다. 백로그 관리의 첫 번째 원칙은 팀이 가장 중요한 것에 집중하는데 도움이 되는 행동으로 시작되어야 한다는 것입니다. 이는 다르게 말하면 가장 중요한 것에 대해 각기 다른 입장을 가지고 있기에 그 조정자의 역할이 어려워질 수 있다는 사실을 말해 줍니다. 그래서 오늘의 글은 백로그 관리의 도구적 측면의 글이 아닌, 어떻게 백로그 관리를 바라보고 운용할 수 있을지 기술적 측면에 대한 이야기를 해보겠습니다. 도구는 도구일 뿐, 도구를 어떻게 다루느냐가 가장 중요한 법이니까요.

  1. ‘질문’으로 시작되어야 합니다.

핵심 질문 세 가지가 필요합니다.
스스로에게 묻고, 팀에게 묻고, 수백 개의 백로그 앞에 서서 질문에 대한 답을 요구해야 합니다.

  1. ‘Backlog’ 관리’의 5가지 팁

이론적으로 백로그 – 스프린트 관계는 단순합니다.
하지만 현실은 이론만큼 단순하지 않습니다.

  1. 공허한 약속 금지 & 무분별하게 던지기 금지.
  2. 축소 유지 – 백로그의 규모
  3. 팀 동기화 – 백로그 보드의 주요 흐름
  4. 사전 필터링 – 부실한 내용의 백로그 아이템
  5. 매직 백로그의 정의 – 순서 변경이 가능한, 난입이 가능한. 목록의 최상단에 올라가는.

원문: https://bit.ly/3tTTbCE


버즈빌 조직개편 회고

조직 개편에 대한 회고, 그리고 앞으로의 방향

HR manager로서, 이번 조직 개편을 진행하며 배운 점은 3가지입니다.

목적과 전략이 분명해야 합니다.
어떤 구조도 완벽하지 않고 나름의 단점을 갖고 있기 때문에, 조직 개편의 목적을 분명히 하면서 어느 정도의 단점은 끌어안고 갈 필요가 있습니다. ‘무엇이 가장 중요한지?’ 그 기준을 놓치지 않는 것이 중요합니다.

하위 요소를 조화롭게 정렬(Align)시켜야 합니다.
상위 목적을 달성할 수 있도록 조직 구조뿐만 아니라 일하는 방식, 성과 리뷰, 리더십 스타일, 사무실 배치, 직무 설계 등 모든 요소를 조화롭게 설계하고 일관적인 메시지를 보내야 합니다.

오버 커뮤니케이션해야 합니다.
변화의 시기일수록 커뮤니케이션은 차고 넘쳐야 합니다. 전체 커뮤니케이션과 1:1 미팅, 혹은 그룹 미팅을 통해서 다양하게 이뤄져야 하며 구성원들의 목소리에 귀 기울이고 기민하게 답변할 필요가 있습니다.

앞으로 버즈빌은 어떤 모습으로 변화할까요? 그 누구도 알 수는 없습니다. 달라지는 환경에 따라서, 지금의 조직 구조가 다시 달라질 수도 있습니다. 하지만 한 가지 분명한 것은 소통하고 변화하며 반드시 답을 찾아 나갈 것이라는 겁니다. 버즈빌의 그라운드 룰, “현재 업무 방식에 안주하지 않는다. 개선점은 반드시 있다.”를 기억하며, 빨라지는 외부 환경에 민첩하게 적응할 수 있도록 조직 구조와 문화를 개선할 것입니다. 앞으로 달라질 버즈빌의 여정을 지켜봐 주세요.

원문: https://bit.ly/3lRRvXy


읽은 만큼 남기는 빌 게이츠 독서법

원문: https://bit.ly/3lOf5Es


신뢰가 없는 솔직함은 흉기가 될 수 있다

‘비판적인 의견을 들을 수 있으려면 존경심이 있어야 한다.’ 어느 글을 읽다 보니 이 문구가 나온다. ‘아하’하는 느낌이 들었다.

한 벤처 CEO가 고민을 토로한 적이 있다. “솔직하고 서로 비판이 자유로운 문화를 만들고 싶었습니다. 그래서 서로 솔직하게 비판하고 피드백하라고 했습니다. 그런데 결국 서로 공격을 하면서 마음이 상했죠. 오히려 조직이 깨져버렸습니다. 뭐가 잘못된 것일까요?”

한번 생각해보자. 어떤 사람이 여러분들에게 솔직한 피드백을 줄 때 여러분의 태도와 반응을 떠올려보시라. 잘 생각해보면 피드백의 내용은 그리 중요한 게 아님을 확인하게 될 것이다. 오히려 ‘누가 피드백을 주었는가’에 따라 반응이 달라졌음을 발견하게 될 것이다.

같은 피드백이라도 내가 존경하는 사람이 주면 감사하다. 오히려 한마디라도 더 새겨서 나를 개선하고 싶어진다. 그러나 만일 존경하는 사람이 아니었다면? 그의 말이 맞더라도 불쾌하고 반항심이 든다. 더 듣고 싶지도 않다. 짜증이 나고 상처로 남는다. 복수하고 싶을 뿐이다.

결국, 서로 존경하고 신뢰하는 문화가 형성되지 않은 곳에서의 솔직함은 오히려 서로를 찌르는 흉기가 될 뿐이라는 것이다.

그러므로 솔직함에 앞서 서로 신뢰할 수 있는 환경을 만드는데 더 시간을 투자해야 한다. 개개인에 관심을 가지고 조금 더 소통해야 한다. 서로에 대해서 존중감이 생기고 상사에 대해서도 존경의 마음이 생기면 서로의 말을 기꺼이 받아들일 수 있게 되는 것이다.

원문: https://bit.ly/3rnjlvG


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

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