[일간 애자일#673](3/30) 성장하고 싶다면 comfort zone 을 나와야 합니다 등

  • 매일 애자일, 린, 조직문화, 협업, 리더십, 자기계발 등과 관련된 새로운 소식을 공유드립니다.
  • 소감, 동의, 반론 등을 댓글로 남겨주세요. 활발한 소통을 기대합니다.
  • 지난 기사는 [여기]에서 보실 수 있습니다

성장하고 싶다면 comfort zone 을 나와야 합니다

성장을 하기 위해서
성공을 하기 위해서 우리가 꼭 거쳐야 하는 과정이 있습니다.

불편함을 직면 하는 것이죠.
저는 그 불편함은 기존의 내가 아닌, 다른 관점이라고 생각하고
내가 하던 익숙한 행동이 아닌, 내가 하지 못했던 행동이라고 이야기 하기도 합니다.

어쩌면 쉬운 방법이 아닌 어려운 방법으로의 도전이기도 할테고요.
그 과정에서 우리는 어떤 생각들을 하게 될까요?
그리고 그 과정은 어떤 단계를 거쳐야 할까요?​

크게 단계는 3개를 거치게 됩니다.

1단계 comfort zone _ 내가 익숙하고 쉬운 방식으로 생각하고 행동할 수 있는 영역

2단계 fear zone _ 기존과 다름 즉, 나에게 변화를 요구하는 다르거나 복잡해진 영역

3단계 learning zone _ 다름을 해결하기 위해 배우고 훈련하는 영역

4단계 growth zone _ 지속적으로 목표와 비전을 설정하는 영역

세상에 처음부터 잘하는 사람은 없습니다.

그 말은 누구나 comfort zone에서 안전하고 그 안전함을 탈출하려고 하지 않을 수도 있다는 말이죠.

저 또한 그렇습니다.

하지만 반대로 comfort zone을 나와 fear zone 으로 들어갈 수 있는 용기가 있다면 learning과 growth 는 반드시 따라 온다고 생각합니다.

그리고 이 과정은 절대 한번으로 끝나지 않을 거라고 생각하고요.

우리가 살아가는 동안에는 매일 매일 이 과정을 거치게 되지 않을까요?

일에서도
관계에서도 말이죠.

이 프로세스를 한번 되새겨 보면서 나와 내 옆에 있는 팀원 그리고 가족들의 모습을 바라보는 것은 어떨까요?

원문: https://bit.ly/2PJjuML


10명이 100명 되기 전, 창업자가 알면 좋을 것들

리드 호프만은 페이팔과 링크드인의 창업자이며, ‘Master of scale’ 같은 팟캐스트를 진행하기도 하는 스타트업 멘토, 투자자다. 저서들 중 조직, 인사에 대한 저술이 많아 경영에 참고할만 하다.

‘블리츠 스케일링’은 그의 가장 최근작으로, 스타트업이 급성장하는 단계마다 어떻게 조직을 관리해야하는지 알려준다. 책은 서두에서 ‘드롭박스’의 창업자인 드류 휴스턴의 명언을 인용하며 시작한다.

빠른 성장이요? 마치 고래를 작살로 잡는 것과 비슷합니다. 좋은 소식은 당신이 작살로 ‘고래’를 잡았다는 겁니다. 나쁜 소식은 뭘까요? 당신이 ‘작살’로 고래를 잡았다는 것입니다!

빠른 성장은 달콤하지만, 동시에 조직을 경영하는 입장에서 혼란이 끊이지 않아 무섭기도 하다. 성공적인 블리츠 스케일링을 위해 어떤 관점이 필요한지, 그리고 조직을 어떤 단계로 나누어 관리해야하는지 알아보려고 한다.

블리츠 스케일링(Blitz-Scaling)은 무엇인가?

블리츠 스케일링은 ‘전격전’을 의미하는 말로, 앞만 보고 돌진하는 독일군 전차나 징기스칸의 군대를 생각하면 된다.

대부분의 스타트업들은 빠른 시장 점유를 목표로 투자금을 불태운다. 대기업들이 재무 효율성, 시장 상황에 기반해 연 10% 수준의 성장 목표를 잡는다면, 스타트업들은 50% 이상의 높은 성장률을 위해 효율은 내다 버린다. 흔히 ‘절벽에서 떨어지며 동시에 날개를 조립하는 일’이라고 많이 비유한다.

리드 호프만은 이런 스타트업들의 성장 방법마저 패스트 스케일링, 블리츠 스케일링으로 다시 한 번 나누어 생각한다.

  • 패스트 스케일링 : 절벽에서 떨어지되, 날개를 충분히 조립할 수 있게 활강 속도를 조절한다. 시도의 성과를 충분히 기다리며 다음 단계를 생각한다.
  • 블리츠 스케일링 : 절벽에서 떨어지며 동시에 엔진에 불까지 붙인다. 결과를 기다리지 않고 계속 다음 단계를 밟아나가며 미친듯한 성장을 하거나 죽는다.

텐센트는 QQ가 성숙기에 접어들자마자 위챗을 탄생시켜 다음 성장곡선을 만들었고, 페이스북은 세자리수의 성장률이 두 자리로 내려오자마자 모바일 전환, 셰릴 샌드버그를 영입을 통해 세자리수의 성장률을 회복했다. 이는 한 사업의 블리츠 스케일링이 끝난 시점에 바로 다음 블리츠 스케일링이 이루어지도록, 결과를 기다리지 않고 미리 준비했다는 것을 의미한다

원문: https://bit.ly/2O2EMoc


고객 경험 2.0 – Customer Experience 2.0

고객이 왕이다? 고루한 표현이지만 맞기는 맞다. 요즘은 모두 고객 경험 디자인에 몰두한다. 디지털 가상세계에서도 마찬가지다. 인간으로서 우리는 항상 자신을 넘어서는 방법을 찾는다. 무엇보다도 더 나은 성과를 내고, 더 잘 일하고, 더 잘 살고자 한다. 디지털 방식뿐만 아니라 다른 많은 방식으로도 그렇다. 인간의 몸과 마음 작동 방식은? 경험 디자이너로서 우리는 경험을 블랙박스와 그 메커니즘으로 확장하려고 한다. 지시 비주얼과 상호 작용 작동 디자인 도구를 익힌다. 지금은 괜찮지만 가까운 장래에는 기술이 더 자연스러운 특성을 갖추어 가면서 두뇌, 감각, 생각의 형성 방식을 이해할 수 있어야 한다. 그객 경험의 미래는? Jane Vita는 Digitalist의 서비스 디자인 책임자다. 다양한 산업 분야의 사용자 경험, 상호 작용 디자인, 서비스 디자인, 디지털 전략, 디지털 미디어 및 시각 디자인 전문가다.

원문: https://bit.ly/3m3JkHv


이번 릴리즈는 개발자의 입장에서 생각해보자

기획을 한다는 사람이라면, 열심히 쓴 기획서를 개발자에게 보여줬을때 “이거 다 개발해야하나요?”라는 말을 들어본 적이 있을 것이다. 안 해준다고 탓하기 전에 개발자들이 어떤 개발을 지향하는지 이해하는 것이 필요하다.

오늘 소개할 ‘The nature of Software Development’는 개발자들이 지향하는 관점을 비개발자도 이해할 수 있게 쉽게 설명한 책이다. 매우 매우 쉬워서 동화책 같은 느낌이 든다.

변치 않는 최선의 방법은 없다

얼마 전 스포티파이에서 애자일에 실패했다는 글을 재미있게 읽었다. 매트릭스 구조의 비효율을 이기지 못했다는 내용이었다. 그렇다면 애자일이 잘못된 것일까? (참고로 저자는 그 유명한 ‘애자일 선언문’의 공동 작성자다) 애자일이 문제가 아니라, 한가지 완벽한 일하는 방식이 있다고 믿은 경영진의 문제라고 생각한다.

  • 피쳐 단위로 작게, 자주 배포한다
  • 팀에 무리한 요구를 하지 않는다

어디에도 완벽한 방법은 없기 때문에, 잘 그리고 즐겁게 일하는 조직을 위해서는, 반드시 일하는 방식을 계속 점검하고 고민하고 소통하는 경영진이 고달파야한다. 가장 좋은 방법이 가장 편한 방법은 아니다.

원문: https://bit.ly/3sBdLqT


“조직의 성과관리, 직원의 긍정 경험 분석해야”

전통적으로 직원관리는 HR(Human Resource)의 몫이었다. 명칭대로 사람을 자원으로 보고 적재적소에 활용하는 방법을 발전시켜왔다. 하지만 사람은 결국 사람이다. 기술이 고도화할수록 이 본질에 천착해야 한다. 정태희 리박스컨설팅 대표는 “기본으로 돌아가서 직원 감정에 대한 세심한 관리가 필요하다”고 말했다.

코로나19가 닥치면서 모든 게 다 변화하게 됐습니다. HR 분야는 코로나 이후 일선 현장에서 어떤 현실적 고민이 뒤따르고 있나요.

두 가지인데요, 하나는 소통이고 다른 하나는 앞서 언급한 목표관리, 성과관리입니다.

우선 소통 측면에선 회의문화를 말하지 않을 수 없어요. 언택트 시대가 되면서 주로 온라인으로 대면하고 모이게 되는데요. 사전에 철저히 말할 것을 준비해야 주어진 시간에 제대로 의견을 낼 수가 있습니다. 과거엔 회의하자고 해도 그냥 모이는 일이 많았잖아요. 그러다 브레인스토밍도 하고, 대화가 길어지고 언쟁이 있으면 소주 한 잔 하면서 풀기도 했고요. 그에 비해 온라인 회의는 최대한으로, 최고로 준비를 하지 않으면 할 말이 없는 거죠.

달라진 소통 방식을 고맥락과 저맥락 차이로 설명할 수 있는데요. 대화시 비언어적인 요소 즉 목소리 톤이나 표정, 끄덕임, 손짓, 옷차림 등은 전부 고맥락이에요. 실제로 만났을 때 말 이상으로 소통에 중요한 영향을 미치는 요소인 거죠. 그런데 언택트가 자리 잡으면서 이제는 저맥락의 시대가 됐어요. 표정이나 행동보단 언어를 통한 의사전달 능력이 중요해요. 한 시간 회의를 진행한다고 해도 준비된 소통, 간결한 말, 직관적인 단어로 상대가 명확히 이해할 수 있도록 해야 서로 시간 낭비 없이 똑 떨어지는 대화값이 나올 수 있습니다.

두 번째 성과를 놓고 보면, 저는 인사관리가 성과관리고 성과관리가 목표관리라고 생각해요. 좋은 제도나 복지를 만들고 월급을 많이 주는 것도 중요하지만 근본적으로 일이 재미있어야 오래 그 일에 몰입할 수 있어요.

다니엘 핑크는 동기이론에서 본인이 일하는 것에 목적성이 있어야 하고, 그 일을 스스로 할 줄 알아야 동기부여가 된다고 했는데요. 마찬가지로 월요일에 출근해서 금요일까지 무엇에 집중해야 하고, 그 일을 왜 하고, 수행했을 때 나에게 뭐가 좋은지를 알도록 해줘야 해요. 단기적인 목표를 알게 하는 관리는 바로 소통과 연결되는 것이고, 구성원들의 개인적·상황적 맥락을 고려해야만 적절한 소통이 이뤄질 수 있어요.

이런 성과관리를 OKR(Objective and Key Results)이라고 하는데, 어떤 방향으로 가는지 그 목표와 평가지표를 가지고 빠르게 리듬을 타고 움직이는 것을 말합니다. 실패는 용인해도 무능함은 용서할 수 없는 요즘 시대에 빠르게 결과 중심으로 가되, 아웃풋(output)이 아니라 아웃컴(outcome)을 만들 수 있도록 가이드하는 것이 중요합니다

원문: https://bit.ly/31vHcPy


글쓴이: 정의의소

Agile Coach, Organizational Change Coach @Samsung Electronics 팟캐스트 MC : 새꿈사 (새로운 조직문화를 꿈꾸는 사람들)

답글 남기기

아래 항목을 채우거나 오른쪽 아이콘 중 하나를 클릭하여 로그 인 하세요:

WordPress.com 로고

WordPress.com의 계정을 사용하여 댓글을 남깁니다. 로그아웃 /  변경 )

Google photo

Google의 계정을 사용하여 댓글을 남깁니다. 로그아웃 /  변경 )

Twitter 사진

Twitter의 계정을 사용하여 댓글을 남깁니다. 로그아웃 /  변경 )

Facebook 사진

Facebook의 계정을 사용하여 댓글을 남깁니다. 로그아웃 /  변경 )

%s에 연결하는 중