[일간 애자일#690](4/30) 정직하게 일한다는 것은? 등

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정직하게 일한다는 것은?

정직의 의미와 정직하다는 것의 범주를 어떻게 구분할 것인가? 직무를 수행하면서 정직한 행동은 어떤 행동이며 정직하지 않은 행동은 어떤 행동일까? 만약, 리더 선발을 위해 정직이라는 주제를 갖고 심사를 한다면 어떤 방법 무엇을 살필 것인가?

정직이란 직무를 수행함에 있어 사심을 버리고 올바르게 처리하는 것 아닐까?

정직의 범주를 공사 구분, 성실성, 합리적 일 처리, 규정 준수, 자율성으로 나누고 각각의 행동특성을 DO와 Don’t 차원에서 살펴보았다.

첫째, 공사 구분

  • 혈연, 지연, 학연을 떠나 모두에게 사심 없이 공정하게 일을 추진한다.
  • 사적인 관계와 마음으로 회사의 인적 물적 자산을 이용한다.

둘째, 성실성

-회사의 유 무형 자산을 소중히 하고, 업무 시간은 일에 몰두한다.

  • 조직의 이익보다 개인 이익을 우선하며, 적당한 수준에서 일을 추진한다.

셋째, 합리적 일 처리

  • 회사의 불합리적 관행을 없애고, 조직과 직원들이 관습이나 관행에 얽매이지 않게 한다.
  • 명확한 기준이나 원칙 없이 자신에게 유리한 방향으로 말을 바꾼다.

넷째, 규정 준수

  • 회사 규정이나 지침을 지키며, 직원의 부정에 대해 엄벌을 하며 사전에 발생하지 않도록 한다.
  • 권한을 남용하여 직원을 통제하고, 규정을 지키지 않고 지킨 것처럼 만든다.

다섯째, 자율성

  • 조직과 직원의 역량을 믿고 주도적으로 일하도록 지원한다.
  • 상하 관계를 분명히 가져가며, 모든 의사결정 시 의존하게 한다.

원문:https://bit.ly/3gH8IlY


IBM 의 사례로 보는 디자인 씽킹의 효과

빠르게 급변하고, 위험성이 높은 요즘과 같은 뷰카의 시대에서 많은 기업들이 민첩하게 일하기 위한 방법으로 디자인 씽킹을 많이 시도하고 있다. 과연 디자인 씽킹은 드라마틱한, 눈에 보이는 결과들을 우리에게 가져다줄 수 있는 것일까?

IBM은 전략적으로 디자인 씽킹을 전면에 내세워 적극적으로 실행하고 있는 기업이다. IBM의 사례를 통해 디자인 씽킹이 얼마나 효과적인지, 우리에게 잘 작동할지를 살펴보자.

디자인 사고는 최종 사용자를 디자인 프로세스의 중심에 두고 팀이 보다 효율적으로 협업하고 작업할 수 있도록 한다. IBM은 고객이 비용을 절감하고 속도를 높이며 더 나은 솔루션을 설계할 수 있도록 다양한 제품 및 서비스 포트폴리오 전반에 걸쳐 이 프레임 워크를 활용했다. IBM은 Forrester Consulting에 Total Economic Impact™ (TEI) 연구를 수행하고 IBM의 디자인 사고 방식을 활용하여 기업이 실현할 수 있는 잠재적 투자 수익(ROI)을 조사하도록 의뢰했다.

조사 내용에 앞서 IBM의 디자인 씽킹을 잠깐 들여다보자.

IBM은 기존의 디자인 씽킹의 단계와는 조금 다른 방법을 사용하고 있는데 그들의 표현을 빌리자면 “연속적이고 일정한 활동 루프(Loop) 라고 표현한 모델에 기반을 두고 있다.

팀들은 사용자들이 있는 현장에 가서 관찰(Observe)하고, 관찰한 것을 함께 회고(Reflect)하고 추상적인 아이디어에서 구체적인 솔루션을 통합(synthesize)하며, 더 나은 경험의 원형을 빠르게 만든다.

항상 관찰(Observe), 회고(Reflect), 통합(ake)의 고리(loop)를 통해 움직이는데 이 단순화된 메타포는 팀들이 새로운 것을 이해하고 그것을 초기 성공으로 적용하는 데 도움을 주었다고 한다.

원문:https://bit.ly/3dXue44


일의 진도가 안나갈 때

마감일을 앞두고 일의 진도가 나가지 않으면 답답한 마음이 듭니다. 일을 작은 단위로 쪼개보기도 하고 뽀모도로를 켜보기도 했지만 이상하게도 그 생산성 팁들이 잘 먹히지 않을 때가 있습니다. 그럴 때는 다음의 세가지를 점검해보시기 바랍니다.

일이 그냥 하기 싫을 때

막연히 그 일이 하기 싫을 때가 있습니다. 남이 시켜서 억지로 받은 일이거나, 내가 그 일에 익숙하지 않거나, 그 일에 영 소질이 없을 때가 그렇습니다. 그럴 때는 이유가 없이 일을 미루게 됩니다. 마감일은 다가오지만 어디서부터 어떻게 시작해야 할지 몰라 답답하기만 합니다. 그럴 때는 내가 이 일을 왜 해야하는지 다시 점검해야 합니다.

지금 내가 하는 일이 ‘의미’를 부여하기

지금 내가 하고 있는일은 어떤 의미가 있나요? 외부가 아닌 내부에서 그 일의 의미를 먼저 정의해야 합니다. 우리는 흔히 이럴때 스스로 동기부여(Self-motivation)를 한다고 합니다. 스스로 동기부여를 하는 것이 바로 내 일의 ‘의미’를 내가 스스로 만드는 것을 뜻합니다.

“팀장님께서 환경분야의 트렌드를 조사하여 발표해달라고 요청하였습니다. 자신만만하게 알겠다고 했지만, 사실 환경은 전혀 나의 관심분야가 아닙니다. 어디서부터 어떤일을 먼저 시작해야할지 감 조차도 잡히지 않다보니 괜히 스트레스만 받습니다. 그렇게 일은 한발자국도 나가지 못한채 마감일이 다가옵니다.”

우선 내가 왜 ‘환경에 대한 트렌드를 조사’해야하는가 그 일에 대한 의미를 만들어야 합니다. ‘과거 돈 잘버는 회사가 인정받는 시대에서 이제는 ESG 즉, 환경, 사회, 기업지배 구조라는 세가지 핵심 요소를 얼마나 잘 갖추고 있느냐에 따라 회사의 미래가치를 판별되는 시대라고 하는데, 내가 이번 기회에 ‘환경’이라는 트렌드를 제대로 갖추고 있으면, 나만의 인사이트 영역을 더욱 확보할 수 있는 좋은 계기가 되지 않을까?’ ‘

결국 환경을 공부하는 것은 나의 경쟁력 확보다.’ 라는 그 일에 대한 나만의 ‘의미’를 부여합니다. 그것만으로도 일을 대하는 태도와 자세가 완전히 달라지게 됩니다.

원문:https://bit.ly/3sZ6tg8


5년 차 개발자의 카카오 적응기

안녕하세요. 저는 스타크래프트 1 프로게이머 활동을 했었고, 이후 백엔드 개발자로 만 5년 차의 경력을 가지고 있는 카카오 광고 플랫폼 개발자 hero입니다. 작년 6월에 카카오로 합류하여 약 1년 동안 경험한 카카오의 문화와 카카오 광고개발팀에 대해 이야기를 해보려고 합니다.

그때 그 시절 ..

카카오 합류 전에 했던 일 그리고 카카오 합류를 결정한 이유

이전 직장에서 3년 정도 근무하면서 배달 앱에서 카테고리 별로 가게 리스트를 노출하는 서비스를 담당했었습니다. 광고 별 리스팅 순서에 대한 알고리즘 개발 및 광고 상품 노출과 관련된 서비스 개발을 했었고, 주문이 몰리는 식사 피크 시간과 대용량 이벤트를 대응하기 위해 이벤트 소싱, CQRS 패턴 기반 고성능 서비스에 대한 경험을 했었습니다. 고객과 접점이 되는 서비스 개발을 주로 하다 보니 앞으로의 개발자 커리어를 위해 플랫폼 개발에 대한 경험도 필요하다는 생각을 하던 도중 광고플랫폼파트의 채용공고를 보고 합류를 결정하게 되었습니다.

카카오에서 현재 하고 있는 일과 역할

광고개발팀 광고플랫폼파트에서 광고 공통 과금 플랫폼을 담당하고 있습니다. 카카오에서는 카카오톡 지면 광고, 카카오톡 채널 광고, 다음 광고 등 여러 지면에서 다양한 타입의 광고 서비스를 개발하고 있는데요, 광고 서비스들에서 공통적으로 필요한 과금 및 정산 기능을 연동해서 사용할 수 있는 공통 플랫폼을 개발하고 광고 서비스 시스템에서 사용할 수 있도록 지원하고 있습니다.

합류 전에 기대했던 카카오의 모습

외부에서 바라봤을 때 if kakao와 같은 기술 세미나와 기술 블로그 등을 통해 사내에 좋은 개발자분들이 많이 계실 거라고 생각했고, 입사 후에도 사내 세미나와 사내 위키 등을 통해 기술적으로 많은 도움을 받고 있습니다. 영어 닉네임과 ­ 완전선택적 근로시간제로 대표되는 수평적 문화들에 대해서도 궁금했는데, 경험해보니 단순 닉네임으로 호칭하는 것을 떠나 프로젝트 요구 사항 회의 때도 리더 간의 논의 내용을 사내 아지트에서 모두 투명하게 볼 수 있고, 누구나 더 좋은 방향에 대해 자유롭게 의견을 낼 수 있으며 그 의견들이 실제 프로젝트에 적용되는 것을 보고 놀랐던 기억이 있습니다.

새로운 업무와 새로운 환경에 적응하기

입사 후 한 달 정도는 코로나로 인한 주 2일 순환근무제였고, 이후에는 전사 원격근무제로 진행되고 있어서 이직 초기에 비즈니스를 파악하는데 어려움이 있었습니다. 그리고, 광고 시스템이 다양한 서비스들로 구성되어 있어서 흐름을 파악하기가 어려운 데다가 광고 및 과금 관련 용어들을 이해하는데 어려움이 있었는데, 작은 Task의 업무를 동료분들과 함께 페어 프로그래밍으로 진행하면서 비즈니스에 대한 이해와 함께 파트에서 개발하는 관점을 알아가며 적응을 하게 되었습니다. 또한, 사내 위키에 개발팀 및 기획팀에서 비즈니스에 대해 잘 정리해둔 위키 문서가 있어서 모르는 부분들이 있을 때마다 참고하고, 매일 진행하는 데일리 미팅 때 궁금했던 점을 자유롭게 질문하며 점차 적응을 하게 되었습니다.

원문:https://bit.ly/3xqIz0F


MZ세대가 업무용 메신저로 카카오톡을 원하지 않는 이유

카카오톡과 회사 자체 툴로 양분되는 업무용 메신저

코로나 이후 재택근무 등 업무 환경에 변수가 많이 생기면서 메신저·화상회의 등 업무용 툴에 대한 관심이 높아지고 있습니다. 그럼 실제로 국내 직장인들은 어떤 업무 툴을 주로 사용하고 있을까요? 오픈서베이 업무 툴 트렌드 리포트 2021을 통해 살펴보겠습니다.

먼저 업무용 메신저 파트입니다. 국내 직장인 과반수가 업무용 메신저로 카카오톡을 사용하며(53.3%), 회사 자체 메신저가 그 뒤를 잇고 있습니다(28.3%). 대다수의 회사에서 카카오톡 혹은 자체 개발한 메신저를 업무용 메신저로 사용하고 있는 겁니다. 국내 IT 기업이나 스타트업을 중심으로 성장하고 있는 슬랙이나 잔디를 사용하고 있는 직장인은 아직 적습니다(각 2.9%, 1.4%). 최근 카카오가 내놓은 업무용 메신저 카카오웍스를 사용하는 비율도 매우 낮은 편입니다(1.6%).

업무용 메신저가 카카오톡과 회사 자체 메신저로 양분된 상황에서, 응답자 특성을 비교해보면 각 세그먼트 간 차이점을 발견할 수 있습니다. 카카오톡은 회사 규모가 작을수록 사용률이 높게 나타납니다. 특히 9인 이하의 소규모 회사에 다니는 직장인 중 업무용 툴로 카카오톡을 쓰고 있다는 응답은 65.3%나 됩니다. 2~3위는 또 다른 무료 메신저인 네이트온·네이버 밴드가 차지했습니다(각 10.2%, 8.5%). 한편 아예 업무용 메신저를 쓰지 않는 경우도 18.7%나 됩니다.

반면, 회사 규모가 클수록 업무용으로 회사 자체 메신저를 사용하는 비율이 높아집니다. 직원 수 100인 이상 기업에 종사하는 직장인의 43.9%가 회사 자체 메신저를 사용하는 것으로 나타나는데요. 9인 이하 기업에 다니는 직장인은 회사 자체 메신저를 쓰는 비율이 단 7.5%에 불과합니다. 회사 규모가 클수록 자체 메신저를 개발할 여력이 되지만, 규모가 작으면 어렵기 때문에 카카오톡 등 무료 메신저를 업무에 활용하는 걸까요?

원문:https://bit.ly/3aIgQPc


[일간 애자일#689](4/27) 대표님, 왜 우리는 목적 없이 일해야 하나요 등

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대표님, 왜 우리는 목적 없이 일해야 하나요

목적이 없는 조직에서 일하는 직장인의 괴로움

“왜 일해야 하나요?”

이 질문은 여러 측면으로 해석이 가능하다.

일 자체를 왜 해야 하는지를 묻는 것 .

어떤 일을 시작하기 전에 그 일을 왜 하고 싶은지를 묻는 것.

어떤 목적 및 목표를 수행하기 위한 어떤 행위(일)의 가부를 결정하는 것

직장인에게 첫째, 둘째 질문의 뉘앙스는 다소 바보같이 느껴진다. 돈을 벌어야 하고, 그러기에 일을 꼭 해야 한다. 다만, 어떤 일을 하느냐에 따라 지속성과 벌 수 있는 돈, 쌓이는 커리어가 다르다. 각자 다른 선택을 할 뿐이다.

실제 직장에 들어가서 일을 하는 이들에게는, ‘셋째 질문’에 대한 납득 가능한 수준의 합리적인 답이 필요하다. 조직(대표)의 제시하는 목적과 목표에 얼마나 공감할 수 있고, 그 목표를 달성하기 위한 조직 시스템 및 각종 지원 내용은 얼마나 현실적인지 알고 싶어한다. 또 과거에 성공했던 레퍼런스 또는 방법론의 유무에 따라 그 일을 왜 해야 하고(Why), 무엇을 위해 해야 하고(What), 어떻게 해야 하는지(How to)를 결정할 수 있다.

그러나, 대부분의 직장에서 위와 같은 경험을 하는 것은 하늘에 별 따기다. 이를 통해 느끼는 직장인의 괴로움은 이루 말할 수 없을 정도다. 실제 상담하면서 토로하는 답답함은 크게 세 가지 정도이다.

① 명확한 가이드는 부재하고 ② 목표의 실효성 논란이 있으며 ③ 목적(방향)의 중요성은 떨어진다. 그래서 왜 해야 하고, 무엇을 해야 하고, 어떻게 해야 하는지 단순한 일의 원리조차 만들어지지 않았다. 만들 생각도 하지 않는다. 그야말로 ‘주먹구구’ 식으로 일하는 것이 일상이자 시스템이 된다.

막막하다. 누구도 확실한 결정을 해주지 않는다. 결정해준다고 한들 현장 상황, 고객, 실무자의 입장 등을 고려하지 않는다. 그저 ‘까라면 까라는 식’이건, 아니면 일단 돌격이다. 그렇게 대부분의 조직은 체계적인 시스템을 갖추는 것에는 큰 흥미를 두지 않고, 목표라고 하는 ‘매출 또는 이익’을 무작정 좇기만 한다. 그러니 대부분 대표가 조직의 목적이 되어, 무의미한 목표를 좇아가며 일을 하고 있는 실정이다.

원문:https://bit.ly/3nm63iP


일은 원래 재미없어요

재미있는 일’, 이 말부터가 오류 투성이다. 왜냐하면, 우리는 각자가 느끼는 ‘재미’도 다르고, ‘일’이라고 부르는 여러 가지가 있기 때문이다. 또한, 이렇게 모호한 말을 붙여놓으니, 요즘 말로 괴랄하다. 그래서, “일은 재미없다”라고 생각하라고 한다. 대신에, 그 재미없는 일을 재미있게 하거나(생각과 태도), 재미있는 부분(과정 또는 단계에 집중)을 찾아보라고 한다. 어떤 일이든 기왕 시작한 일, 꾸준히 할 수 있어야 하고, 이를 위해 일 속에 재밌는 부분을 찾아야 오래 하고 실력도 쌓을 수 있기 때문이다.

일은 재미없어요.

일을 하는 내가 재밌어야 해요

“일이 재미없어요. 재밌는 일 없을까요?”

많은 이들이 지금의 일을 탓할 때 입버릇처럼 하는 말이다. 그런데, 재밌는 일이면 (1)뭔가 자극적이고, (2)내 뜻대로 이루어지는 것 같지만 쉽지 않으며, (3)약간의 난이도가 있어 도전할만한 가치가 있거나, (4)너무나 쉬워서 빠르게 처리하고 쉴 수 있는 일, (5)그러면서 돈도 어느 정도 받을 수 있고, (6)심지어 성장할 수 있는 일, 게다가 (7)주변에 긍정적 영향을 줄 수 있는 일 말이다.

그런 일이 과연 있을까? 있다면 누군가 차지하고, 남에게 알려주지 않고, 자신만 알고서 할 것이다. 그래야만, 독점을 통해 방해받지 않고, 그 일을 오래 지속할 수 있을 것이기 때문이다.

실제로 ‘재밌는 일’은 없다.

사실, 사람마다 느끼는 재미의 포인트가 다르기 때문에, 있다고 하기도 뭐하고, 없다고 하기도 뭣하다. 또한, 일을 하기 전에는 재미있을 것 같아 시작하지만, 막상 시작하면 재미없기도 하고, 전혀 기대하지 않았다가, 예상치 못하게 일의 재미를 발견하게 되어 꾸준하게 하는 이도 있기 때문이다. 그야말로 케바케이다.

그래서, 재밌는 일보다는

일을 하는 내가 재밌어야 한다.

일 그 자체는 절대 재미있을 수 없다. 그저 그 일을 하는 와중에, 또는 과정 중에 ‘재미를 느끼는 순간 또는 구간’ 등이 존재하는 것이다. 거기서 일의 재미를 느끼기보다는 일을 하는 나로부터 재미가 오는 것이다. 대신에 나도 모르게 그 순간과 구간이 지나가서 ‘전체적인 느낌만이 잔상’처럼 남는다. 결국, ‘+. -‘가 가지는 물리적 또는 화학적 결합에 의해 ‘부정적 요인’이 더 큰 에너지를 발산하여 네거티브한 잔상만이 남는다.

그래서, 일로 부터 얻을 수 있는 보통의 네거티브를 타파하기 위해, 일을 하는 중에 내가(나만) 느끼는 재미의 구간과 순간을 파악하고, 여기에 집중하고 몰입하려는 노력이 필요하다. 그럼, 적어도 기존의 ‘일에 대한 부정적 감정’으로부터 벗어날 수 있게 된다. 이것이 감정적 소모를 줄이기 위한 Job-Crafting이다.

원문:https://bit.ly/3np0WOO


역량 기반 HR경영 가이드북

테일러식 합리주의 경영 모델을 바탕으로 한 현재의 기업 성과 관리 체계는 업무 현장에서 벌어지는 다양하고 가변적인 ‘맥락’을 제대로 읽지 못합니다. 더 큰 문제는 경영자와 HR 전문가들은 이미 이와 같은 이슈를 인식하고 있음에도 실효성 있는 대안을 마련하지 못하고 있다는 점입니다. 여전히 과거의 틀에 갇혀 ‘왜 성과 관리를 해야 하는지’에 대한 본질을 잃어버린 채 더욱 복잡하고 기형적인 성과 관리 시스템을 생산하기도 합니다.

하지만 가시적인 혁신과 성과를 이루는 기업은 기존의 ‘기계적’ 성과주의를 넘어 인간의 심리적 맥락을 고려한 ‘포스트 성과주의’를 실천하고 있습니다.

포스트 성과주의 철학에 기술적 아이디어와 가설을 결합해 구체화한 방법론 중 하나가 ‘애자일

성과 관리’입니다. 기존 성과 관리 체계가 ‘동기부여=금전적 보상’이라는 단선적 전제 아래 조직됐다면 애자일 성과 관리는 구성원의 내적·심리적 동기부여에 주목하고 있습니다.

[애자일 성과관리의 특징]

  1. 상대 평가 시스템의 폐지
  2. 인센티브를 통한 외적 동기부여의 한계 인정
  3. 본질에 충실한 목표관리 운영(OKR)
  4. 애자일 인사관리의 핵심 : 피드백
  5. 애자일이 작동하는 문화와 리더십 배양하기
  6. 빠른 의사 결정, 비공식적 협조가 활성화된 조직
  7. 가치 규범 내의 자유를 추구하는 문화
  8. 조직 역량 밀도 관리 & 성장 마인드셋 배양

이번 HRev OPINIONS은 애자일 성과관리 특집으로 준비했습니다. 애자일 성과 관리가 가지고 있는 구체적인 특징들과 기존 성과 관리와의 유의미한 차별점을 분석함으로써 ‘애자일’에 대한 개념적 인식을 넘어 실천으로 가는 길을 제시합니다.

원문:https://bit.ly/3sOKxnJ


What is the Recommended Scrum Team Size?

Nearly every client I work with asks me this question at some point. The Scrum Guide offers very limited guidance, suggesting 3-9 people per team (exclusive of ScrumMaster and Product Owner), without giving reasons or context for those numbers.

There isn’t one, universally correct answer for optimal team size, but there are a number of factors and tradeoffs worth considering when figuring out what will work best for your team.

In this post, we’ll explore the research and I’ll share my personal experiences about effective team size. While this is primarily about Scrum, the lessons are applicable for any work that is collaborative and knowledge-based.

Effective Team Size is More than Just a Number

When you’re trying to determine what will work best, your Team’s needs should be more important than any arbitrary

number. Factors you should consider include:

A sufficiently broad set of skills to build their product – aka Cross-Functional
Team members dedicated to one, and only one, team
Stable membership – i.e. team membership that is consistent over a long period of time
Diversity of thought – a sufficiently broad set of beliefs, attitudes and thinking patterns

Once the Team is formed, these are often just as important as team size when predicting success:

Psychological safety – the environment is safe for all team members to share their ideas
Collective Intelligence of the Team – strongly correlated with average sensitivity of team members
Equal Communication – the most expressive team member is no more than twice as expressive as the quietest
Open-Mindedness and Willingness to Learn
A Shared Vision of which all Team members are committed to achieving
Clear Roles and Responsibilities
Dynamically Shared LeadershipExternal Coach – in Scrum this is the ScrumMaster

These factors don’t exist in a void, so let’s explore the evidence that supports what others, including myself, have discovered about team size, to help you consider what’s most important for your Team. After all, there is no universal answer, there is only a range that will likely work best for your needs.

원문:https://bit.ly/3vlclly


[일간 애자일#688](4/23) 파랑새 신드롬 등

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파랑새 신드롬

우리들은 항상 부러워하는 회사가 한 둘은 있다. 돈을 많이 주기도 하고, 좀 더 수평적이기도 하고, 야근이 없어서이기도 하고, 개인 프로젝트 시간을 주기 때문이기도 하다. 아, 식사가 맛있어서이기도 하다.

신문에서, TV에서, 블로그에서 그 회사가 소개되면 점심 시간에 남몰래 그 자료를 꼼꼼히 읽으며 마음 속으로 외친다. 아, 나도 저 회사에서 일하고 싶다. 그러고는 퇴근 이후 친구들과 어울려 술잔을 기울이며 회사에 대한 불평을 안주 삼는다. “우리 팀장은 말이야…”, “우리 사장은 말이야…”, “우리 회사는 말이야…” 몇 시간을 그렇게 불평하다가 귀가, 자고 나서 일어나면 다시 그 불만스러운 회사로 출근한다.

필자는 여러 개발자를 보아왔다. 많은 개발자들은 현재 환경이 열악하다고 생각한다(정말 그렇다). 그리고 동경하는 직장이 한 둘 있다. 그런데 그런 사람들 중 일부에게서 지속적으로 어떤 패턴을 발견했다.

그 사람들은 계속 현재 상황이 문제라고 생각하며 불평을 반복하고

그 상황을 개선하는 데에 자신이 할 수 있는 일은 없다고 생각하며

자신은 다른 직장에 가야 빛을 발할 수 있다고 믿으며

따라서 현 직장에서는 최선을 다하지 않으려고 한다.

그런데 이상한 점은 그 사람들이 스스로 그렇게도 불만스러워 하는 그 직장이 다른 어떤 사람들에게는 동경의 직장인 경우가 종종 있다는 점이고, 게다가 자신이 동경하는 직장으로 옮겨가게 되어도 거기에서 또다시 불평을 하면서 다른 직장을 동경하게 된다는 점이다.

원문:https://bit.ly/2P9lApk


목적은 맹목적 [盲目的] 일 때까지

명확한 목적과 이에 부합하는 목표 없이는 ‘아무것도 할 수 없거나, 아무것도 해서는 안되거나’라고 많이 이야기합니다. 특히, 기존에 하던 것 이외에 새롭게 무언가를 시작할 때는 더더욱 중요합니다. 왜냐하면, 비즈니스에서 직무 단위의 새로운 일을 시작하면 쉽게 멈추기 어렵기 때문입니다. 그래서, 시작 전에 본격적 출발 이후를 대비하여 ‘우리 공동의 목적과 목표가 맹목적일 수 있도록’ 사전 사후의 준비가 필요합니다.

지속 가능한 성장 또는 성장을 통한 지속가능성 입증이 연속될수록 리드하는 누군가에게 맹목적(조건이나 상황을 고려하거나 생각하여 옳고 그름을 따지지 않는 것)이게 되며, 더욱 강력한 동기가 된다.

원문:https://bit.ly/3vaAP0Q


직장인이 “자기계발 시간”을 관리하는 법

“성과를 올리는데 걸리는 시간 때문에 주저하지 말라. 시간은 어쨌든 흘러간다. 흘러가는 시간을 최대한 활용하는 편이 낫다.”
– 얼 나이팅게일

누구나 공평하게 주어진 것 중 하나는 시간입니다. 하루에 모든 사람에게 24시간이 주어지죠. 하지만 그 시간의 가치는 사람마다 다릅니다. 잘 쓰면 쓸수록 더 많은 것들을 가져다주기에 시간 관리 역시 자기 관리에 가장 중요한 포인트 중 하나인데요.

직장인은 9시부터 6시는 기본이고 그 이상의 시간을 회사에 쏟습니다. 출퇴근까지 합치면 하루의 1/3 이상을 회사에 쓰죠. 잠자는 시간을 1/3이고, 결국 남은 1/3일은 자기에게 주어진 시간입니다. 이 시간을 어떻게 활용하느냐에 따라, 더 나은 내가 될 수 있고 아닐 수도 있어요.

저는 저에게 주어진 1/3 시간은 최대한 활용하려 노력합니다. 매일 내가 하는 것들이 더 성장하게 만들어주기 때문인데요. 당연한 것 같지만, 시간이 무한히 주어진 것 같다는 생각 때문에 의외로 시간을 놓치는 경우도 많습니다. 또 제가 최대한 집중하고 시간을 아껴 쓸수록 그만큼 성과는 따라오더라고요. 그래서 앞으로도 쭉 최대한 아껴 쓰려고 하죠.

시간을 잘 쓴다는 것은 어떤 것일까요? 최대한 효율적으로 쓰는 것이라고 생각합니다. 몰입하는 시간이 많을수록 더 잘 쓰는 것이라고도 생각합니다. 그래서 저는 스스로 3가지 정도의 원칙을 가지고 시간 관리를 합니다.

  1. 에너지가 가장 많은 시간에는 가능한 긴 시간 만들기
  2. 자투리 시간에 할 일을 만들어 놓자
  3. 휴식 시간도 정해놓기

원문:https://bit.ly/3sKVO8J


시간 관리 방법을 찾지 마라

며칠 전 블로그에 ‘시간 관리를 잘 하고 싶은 사람에게 추천하는 책 베스트 5’ 라는 글을 올렸다. 제목을 약간 노리고 짓기도 했지만 조회수가 꽤 잘 나왔다. ‘시간 관리’는 많은 사람들이 욕망하는 단어다.

‘바빠서 할 시간이 없어요’

사람들이 많이 쓰는 변명이다. 하고 싶은 일은 있지만 시간이 없어서 못한다고 변명을 한다. 그러고는 시간 관리를 좀 더 잘할 수 있는 방법이 없나 찾느라 시간을 쓴다. 어떻게 하면 낭비되는 시간을 줄일 수 있을까 고민하며 시간을 낭비한다.

“소설가는 소설 쓰는 일 외에 애시당초 할 일을 만들지 않는 것으로 시간 관리를 한다는 것”
– 소설가의 일

시간 관리의 비결은 단순하다. 지금 해야 하는 일 외에 다른 할 일을 만들지 않는 것이다. 책을 많이 읽고 싶다면 TV나 넷플릭스 보는 데 시간을 쓰지 않아야 하고, 글을 쓰고 싶다면 사람을 만나는데 시간을 쓰지 말아야 한다.

수첩이나 다이어리에 이번 주에 꼭 하고 싶은 일 한 가지만 적는다. 그 일 외에 다른 할 일을 만들지 않는다. 그리고 틈날 때마다 그 일을 하는 거다. 그 일을 끝낼 때까지. 시간 관리 방법 따위는 필요 없다.

원문:https://bit.ly/2Pbdht9